Da redundância para o conceito: primeiro passo na administração da empresa criadora de conhecimento

Takeuchi e Nonaka (2009) como visto anteriormente entenderam que a criação do conhecimento como um processo de transformar o conhecimento tácito em explícito – matéria de metáforas, analogias e modelos – e que tem implicação direta em como a empresa delineia sua organização e define seus papéis e responsabilidades administrativas, ou ainda toda sua estrutura organizacional, com reflexo em sua perenidade no mercado.

Este é o “como” da empresa de criação de conhecimento, as estruturas e práticas que traduzem a visão da empresa quanto às tecnologias e aos produtos inovadores, e que uma empresa mesmo não tendo, hoje tem condições de buscar através de autarquias como o SEBRAE.

O princípio fundamental do design organizacional, nas empresas japonesas estudadas pelos autores, é a redundância – a sobreposição consciente de informação empresarial, atividades de negócios e responsabilidades administrativas. Para os administradores ocidentais, o termo redundância, com suas conotações de duplicação desnecessária e de desperdício, pode não ter apelo. Ainda assim, construir uma organização redundante é o primeiro passo na administração da empresa criadora de conhecimento.

A redundância é importante porque encoraja o diálogo frequente e a comunicação. Isso ajuda a criar uma base cognitiva comum entre os empregados facilitando desse modo, a transferência de conhecimento tácito.

Como os membros da organização compartilham a informação sobreposta, podem perceber o que os outros lutam para articular. A redundância também dissemina o novo conhecimento explícito através da organização para que possa ser internalizado pelos seus empregados, colaboradores e parceiros.

Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.48), a lógica organizacional

da redundância ajuda a explicar por que as empresas japonesas administram o desenvolvimento de produtos como um processo de sobreposição, onde diferentes divisões funcionais trabalham juntas em uma divisão laboral compartilhada.

Em um sentido, essa competição interna é um desperdício. Por que ter dois ou mais grupos de empregados dedicando-se ao mesmo projeto de desenvolvimento de um produto? Mas, quando as responsabilidades são compartilhadas, a informação prolifera e a capacidade da organização de criar e implementar conceitos é acelerada.

Citando ainda Takeuchi e Nonaka (2009), outra forma de construir a redundância é através da rotação estratégica, especialmente entre diferentes áreas de tecnologia e entre funções como P&D e Marketing. A rotação ajuda os empregados a entenderem os negócios a partir de perspectivas múltiplas. Isso torna o conhecimento organizacional mais fluído e mais fácil de colocar em prática, pois todos sabem fazer tudo dentro de cada setor. A empresa não fica dependente de apenas um funcionário especialista, mas todos são especialistas e em condições de substituir outro, em qualquer posição.

O acesso livre às informações da empresa também ajuda a construir redundância. Quando existem diferenciais de informação, os membros de uma organização não podem mais interagir nos mesmos termos, o que prejudica a busca por interpretações diferentes do novo conhecimento.

Como exemplo, com base nos mesmos autores, cita-se o caso da Kao Corporation, uma fabricante de bens de consumo líder no Japão, os pesquisadores frequentemente aposentam-se do departamento de P&D, em torno dos 40 anos, para transferirem-se para outros departamentos, como os de marketing, vendas ou produção. E é esperado que todos os empregados façam parte de, pelo menos, três diferentes tarefas a cada período de dez anos. Esse tipo de rodízio, além de permitir maior especialização fornece também uma visão geral de como funciona a empresa, permitindo a nomeação de chefias mais preparadas.

Outro detalhe importante, é fato da alta administração da Kao não permitir qualquer discriminação no acesso à informação entre os empregados. Toda informação da empresa, com exceção dos dados de pessoal, que é confidencial, é mantida em uma única base de dados integrada, aberta a qualquer empregado, independentemente de sua posição. Hoje as empresas fazem essa integração usando a Intranet nas empresas.

Como pode ser observado nesse exemplo, nenhum departamento ou grupo de especialistas tem a responsabilidade exclusiva pela criação do conhecimento na empresa criadora de conhecimento.

Os administradores- seniores, os administradores intermediários e os empregados da linha de frente desempenham cada um a sua parte, mas sabendo o que o seu colega faz e a importância do seu serviço na cadeia do conhecimento. Na verdade, o valor da contribuição de cada pessoa é determinado menos por sua localização na hierarquia da companhia do que pela importância da informação que ela proporciona para todo o sistema de criação de conhecimento.

Isso não quer dizer, porém, que não exista diferenciação entre os papéis e as responsabilidades na empresa criadora de conhecimento.

A principal tarefa dos administradores, na empresa criadora de conhecimento, é orientar a organização em direção à criação proposital de conhecimento. Os administradores fazem isso fornecendo aos empregados uma estrutura que lhes permita dar sentido à sua própria experiência. Isso ocorre na alta administração e no nível administrativo intermediário nas equipes empresariais.

Takeuchi e Nonaka (2009, p.50),

os administradores- sênior dão voz ao futuro da empresa articulando as metáforas, os símbolos e os conceitos que orientam as atividades criadoras de conhecimento dos empregados. Eles fazem isso perguntando: O que estamos tentando aprender? O que necessitamos saber? Para onde deveríamos estar indo? Quem somos nós? Se o trabalho dos empregados da linha de frente é saber “o que é”, o trabalho dos executivos- sênior é saber “o que deveria ser”. Ou, nas palavras de Hiroshi Honma, pesquisador sênior na Honda: “Os administradores- sênior são românticos que estão à busca de um ideal.

Takeuchi e Nonaka (2009), afirmam que como líderes de equipe, os gerentes intermediários estão na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informação da empresa. Eles servem como uma ponte entre os ideais visionários da alta gerência e a realidade, frequentemente frenético, do mercado dos que estão na linha de frente dos negócios. Criando negócios de nível médio e conceitos de produtos, os administradores intermediários intermedeiam “o que é” e “o que deveria ser”. Eles refazem a realidade de acordo com a visão da empresa.

Em cada um dos casos já citados, os gerentes intermediários sintetizam o conhecimento tácito, tanto dos empregados da linha de frente quanto dos executivos sênior, tornando-o explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos.

Quanto a isso, eles são os verdadeiros “engenheiros do conhecimento” da empresa criadora de conhecimento.