O papel do setor de compras era obter de um fornecedor o recurso desejado pelo menor preço de compra possível. Contudo, na moderna gestão de compras a ênfase deixou de ser na negociação adversária voltada para a simples troca e passou a ser garantir que a empresa esteja posicionada para implementar suas estratégias com o apoio dos fornecedores. O ponto fundamental dessa mudança é o conhecimento de que um comportamento cooperativo reduz o risco e aumenta a eficiência no processo logístico total, sendo necessário para isso o compartilhamento de informações estratégicas e de planos futuros (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Os compradores educados nos conceitos de custo total de aquisição ou propriedade possuem uma visão mais sofisticada das relações na cadeia de suprimentos, evitando o estreito foco no preço e procurando influenciar os negócios em termos de qualidade a fim de evitar os custos associados com a não conformidade dos produtos ou serviços (MORRISSEY; PITTAWAY, 2006).
Os compradores organizacionais nas compras rotineiras são relutantes em mudar de fornecedores caso não haja uma razão justificável, o que tende a criar relacionamentos de longo prazo. Nesse sentido, os compradores modernos estão procurando fornecedores com os
quais possam trabalhar em benefício mútuo. As grandes organizações de compras cada vez mais esperam contratar fornecedores chaves selecionados após avaliação minuciosa e situados em locais próximos a suas instalações. (BAILY et al., 2000).
Essa relutância pode ser explicada pela economia dos custos de transação, que difere das abordagens mais comportamentais da teoria da firma, porque se utiliza de uma combinação de abordagens econômicas, organizacionais e jurídicas para estudar as firmas e os mercados, suplantando a preocupação com o mercado como uma simetria em todas as formas de organização. Essa teoria descreve que as partes dos contratos comerciais refletem uma percepção sobre a natureza das relações contratuais dos quais fazem parte, incluindo a consciência do perigo potencial do contrato. No entanto, por causa dos contratos complexos serem inevitavelmente incompletos, é impossível ou proibitivamente caro prever todas as contingências possíveis de forma antecipada e dessa forma, muito da ação contratual é suportado posteriormente pelas estruturas de governança (WILLIAMSON, 1996).
Os custos de transação são aqueles que incorrem pela própria organização, gestão e monitoramento das transações nos mercados, tais como os custos de negociação, gestão da logística, elaboração dos contratos e o acompanhamento das contas a receber. Teoria dos custos de transação – TCE diz respeito à escolha de organizar as transações econômicas por meio de trocas de mercado e internalizá-los dentro de uma única empresa, na qual são regidos por relações hierárquicas incorporadas nas estruturas da organização (CHILD; FAULKNER, 1998).
Conforme esses autores, a TCE sempre enfatiza o aspecto racional das transações, partindo de uma posição estática e em uma direção que não leva em conta como a confiança e a união entre empresas parceiras pode reduzir o oportunismo e, possivelmente, reduzir os limítrofes de racionalidade por meio de uma crescente disposição entre essas empresas para compartilhar informações.
Existe uma série de considerações que devem ser feitas no momento da escolha de fornecedores. O fornecimento pontual e a qualidade dos produtos ou serviços são primordiais, mas outros fatores devem ser considerados. O quadro 1 apresenta uma lista com alguns desses fatores e das perguntas a serem feitas (STEVENSON, 2001).
Quadro 1 – Escolhendo um fornecedor Lead Time e
Pontualidade de Fornecimento
Qual o lead time que o fornecedor pode oferecer?
Quais os procedimentos do fornecedor para assegurar a pontualidade de fornecimento?
Quais procedimentos o fornecedor utiliza para documentar e corrigir problemas de entrega?
Existem procedimentos escritos?
Qualidade e Garantia da Qualidade
Quais os procedimentos que o fornecedor adota para o controle da qualidade e para a garantia da qualidade?
Os problemas da qualidade e as ações corretivas estão documentados?
São conduzidas investigações para determinar e corrigir as causas de não conformidade dos materiais?
Flexibilidade Qual o grau de flexibilidade do fornecedor seja em relação a mudanças na quantidade, programações de entrega, ou mudanças no produto ou serviço?
Localização O fornecedor está localizado nas proximidades?
Preço Considerando o pacote que o fornecedor irá oferecer, os preços são razoáveis? O fornecedor está disposto a negociar preços?
O fornecedor está disposto a participar de um esforço, em conjunto com a empresa, para reduzir os custos ( e os preços)?
Mudanças no Produto ou no Serviço
Qual o prazo de antecedência com que o fornecedor notifica o comprador quando são realizadas mudanças nos produtos ou nos serviços?
Até que ponto o comprador contribui com inputs em relação às mudanças?
Reputação e Estabilidade Financeira
Qual a reputação do fornecedor?
Qual o grau de estabilidade financeira do fornecedor?
Outros Aspectos Existe um risco de o fornecedor dar prioridade às necessidades de outro(s) comprador(es), acima das nossas, diante de sua grande dependência do(s) outro(s) comprador(es)?
Fonte: Stevenson (2001, p. 536).
Esses fatores para a seleção de fornecedores apresentados no quadro 1 variam em nível de importância dependendo do ramo de atividade da empresa e do tipo de compra.
Monteiro Neto (2006) descreve que a capacidade de selecionar fornecedores competentes para apoiar as estratégias da empresa afeta o sucesso organizacional. Para ele, fornecedores estratégicos são fornecedores confiáveis que passam a fazer parte direta nos processos de desenvolvimento e produção de uma organização.
Nessa direção, outra orientação para a escolha de fornecedores é apresentada conforme o quadro 02.
Quadro 02 – Elementos para a elaboração de critérios na escolha de fornecedores
MENSURABILIDADE
CRITÉRIOS QUANTITATIVOS QUALITATIVOS
Econômico- Financeiro
Custo unitário de aquisição Prazo de pagamento Descontos
Custos de manutenção
Política comercial
Imagem quanto à solidez financeira
Logístico Tempo de entrega
Nível de atendimento do pedido
Resposta a solicitações emergenciais Resposta a reclamações
Tecnológico Indicadores da qualidade dos processos Indicadores da qualidade do produto
Utilização de tecnologia atual Facilidade de comunicação Estratégico % de participação do(s) item(s)
fornecido(s) na atividade da empresa
Importância do fornecedor para a reputação da empresa
Duração do relacionamento Fonte: Monteiro Neto (2006, p. 70).
No desenvolvimento de fornecedores é fundamental criar e manter bons relacionamentos com empresas que estejam comprometidas com o sucesso da organização compradora e a proximidade possibilita o compartilhamento de informações e de recursos para alcançar melhores resultados operacionais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o pensamento logístico ao lidar com os relacionamentos entre empresas tende a abordar as parcerias e alianças estratégicas, em virtude dessas estratégias colaborativas promoverem a união de forças em busca de vantagens mútuas.
Existem três exigências primordiais para as Parcerias Varejista/Fornecedor (PVF) descritas como os sistemas avançados de informação, tanto do lado fornecedor como do lado varejista na cadeia de suprimentos; o comprometimento da alta gerência; e que os parceiros desenvolvam um certo nível de confiança, sem a qual a parceria será um fracasso (SIMCHI- LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003).
As compras precisam ser operacionalidades seguindo um alinhamento estratégico que prime pelo custo total de propriedade ou pela ampliação das vantagens competitivas, o que não significa necessariamente o menor custo de aquisição. Nessa direção, o comprador precisa aumentar a sua eficiência empresarial através de diferenciais competitivos que surgem nas relações comerciais pautadas em confiança interorganizacional.
Dessa forma, este capítulo apresenta o papel do setor de compras dentro da organização e na cadeia de suprimentos, porque o desenvolvimento de boas relações entre comprador-fornecedor permite ampliar a troca de informações, aumentar o tempo de
relacionamento, reduzir os controles hierárquicos e melhorar o desempenho organizacional. Assim como, destaca algumas questões do comportamento de compra organizacional.
Na sequência, o processo de interação entre as organizações é resgatado no próximo capítulo que aborda as formas de relações interorganizacionais, as redes, parcerias e cooperação, bem como as relações entre compradores e fornecedores na cadeia de suprimentos.