Relações na Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos vem sofrendo muitas mudanças especialmente em função da horizontalidade dos processos, com a utilização de muitos contratos de manufatura, que geram a necessidade das organizações procurarem alternativas eficientes de relacionamento com os seus fornecedores. As compras de materiais indiretos que não incidem sobre a produção normalmente são compradas quase que exclusivamente orientadas por preços. Já as compras dos materiais diretos ou produtivos, por serem complexos, necessitam de uma boa comunicação e colaboração com os fornecedores (BERTAGLIA, 2003).

A intensificação na competição expôs defeitos no velho método de produção e relação entre fornecedores, na qual a integração vertical em indústrias, como a automobilística, levava a inflexibilidade. Perseguir como estratégia a minimização dos custos também reduzia a capacidade dessas montadoras de inovar. Diante desse panorama, as grandes empresas aumentaram o foco no setor de compras, especialmente por razões relacionadas tais como à velocidade. A queda nos lucros e a perda de fatia de mercado fizeram com que as montadoras escolhessem sacrificar alguns dos seus poderes de barganha perante os fornecedores para obter mais inovações nos produtos (POWELL, 1987).

Tradicionalmente, entre compradores e fornecedores não existia um espírito de cooperação. Na escolha das fontes de suprimentos o preço ainda é considerado um determinante fundamental pelos compradores que não querem ficar presos a uma única fonte. Assim, costumam colocar os fornecedores um contra o outro para alcançar preços reduzidos ou outras concessões. O ponto negativo dessa forma de proceder é que os fornecedores não podem contar com um relacionamento de longa duração com um comprador, e dessa forma, não sentem que devem lealdade a ele. No entanto, algumas organizações têm se tornado mais consciente de que o desenvolvimento de boas relações com seus vendedores seria a atividade primordial para o alcance de vantagem competitiva (STEVENSON, 2001).

As trocas colaborativas entre compradores e fornecedores decorrem de aquisições que são importantes e estratégicas para a firma compradora, quando existem poucas alternativas de suprimentos no mercado ou quando a compra é de alta complexidade. Nesses casos, geram

grande intercâmbio de informações e o estabelecimento de conexões operacionais entre as partes. Por isso, o velho conceito de que compradores e vendedores devem manter distância entre si e preocupar-se apenas em negociar é considerado insustentável (MONTEIRO NETO, 2006).

No entanto, fazer negócios repedidas vezes com os mesmos fornecedores limita a busca de novas opções, o que pode ocasionar a perda de melhores alternativas. Por outro lado, a lealdade a fonte de suprimentos oferece benefícios no que se refere a comunicação com os fornecedores, produtos mais bem adaptados às exigências e necessidades do cliente e um prestígio junto ao fornecedor que pode ser um diferencial competitivo (CHURCHILL; PETER, 2000).

Uma boa parceria requer um longo prazo para sua criação e consolidação. Precisa de uma constante avaliação da empresa junto aos seus fornecedores, no qual devem ser observados se os custos estão conciliáveis com os custos praticados no mercado, se a qualidade dos produtos é condizente com o esperado, se existe uma pontualidade nas entregas dos pedidos, se a inovação é desenvolvida de forma constante, se há flexibilidade para adaptar-se às novas propostas do mercado, a produtividade, as instalações e até mesmo, a capacidade geral e financeira do fornecedor (MARTINS; ALT, 2006).

Entretanto, os procedimentos de avaliação que são a base das decisões de compra não fornecem um retrato fiel das lacunas entre os compromissos do contrato dos fornecedores e a sua eficácia no desempenho. Eles refletem em lugar disso, as perspectivas dos gerentes de linha e dos operadores sobre a capacidade dos fornecedores de gerir e manter um controle superior sobre as inevitáveis falhas entre seus compromissos contratuais e seu desempenho real. Perspectiva essa que é consideravelmente influenciada pelo nível de confiança e cooperação que se caracteriza no campo das suas relações dia a dia com esse ou aquele fornecedor. Como conseqüência, a manufatura não necessariamente contrata com o melhor fornecedor possível, mas com aquele cujo representante tenha sido capaz de estabelecer um relacionamento de confiança e cooperação com suas próprias técnicas e operações de gestão. O que os procedimentos da avaliação medem realmente é a capacidade do fornecedor em cooperar e encontrar soluções para os distúrbios do dia a dia que ameaçam mesmo o fluxo da produção (FRIEDBERG; NEUVILLE, 1999).

Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), os tipos e formas de relacionamentos interorganizacionais que tendem a ser caracterizados como exemplos de integração e

colaboração na cadeia de suprimentos podem ser diversos. Uma estrutura de classificação para esses relacionamentos está apresentada na figura 02.

Figura 02 – Estrutura de classificação de relacionamentos

Fonte:Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 398).

Conforme a figura 02, para definir a natureza do relacionamento resultante dessa colaboração é necessário conhecer o grau em que a dependência é reconhecida de forma reciprocamente e aceita por todas as partes envolvidas na relação.

Na pesquisa de Dyer e Singh (1998) as redes de produção da Toyota ilustram como o compartilhamento das rotinas pode criar uma vantagem competitiva interorganizacional, na qual essa organização tem desenvolvido um número de práticas que facilitam a transferência de conhecimento para e entre os fornecedores.

Os relacionamentos na cadeia de suprimentos, que englobam os relacionamentos entre compradores e fornecedores, estão entre as áreas mais complexas e menos compreendidas das operações logísticas. Para desenvolver e manter esses relacionamentos em longo prazo é necessário que a prática gerencial tradicional seja modificada, ou seja, “os executivos devem aprender a gerenciar por meio da persuasão e da cooperação, em vez da coerção” (BOWERSOX; CLOSS, 2008, p. 109). A confiança é um dos conceitos chave na competição baseada no conhecimento na era das redes (SEPPÄNEN; BLOMQVIST; SUNDQVIST, 2007).

Dessa forma, as firmas que são capazes de moldar suas configurações de relacionamentos internos e externos em um gerenciamento não são facilmente imitadas ou substituídas podendo ganhar vantagens competitivas sustentáveis (WALTER; LECHNER;

Classificação de relacionamentos na cadeia de suprimentos com base na dependência reconhecida e no compartilhamento de informações

Contratados Terceirizados Administradores Alianças

Dependência reconhecida e compartilhamento de informações Limitado_____________a_____________Extensivo

Extensão empresarial

KELLERMANNS, 2007). Essa vantagem decorre de recursos organizacionais que não estão disponíveis para serem comprados no mercado (BARNEY, 1991). Ramacciotti (2007) defende que as empresas que criam um clima de confiança reconhecido por todos na organização, constroem um recurso valioso, que lhes facilita obter um melhor desempenho, bem como, influenciar na reputação da firma que gera um forte efeito sobre suas relações com clientes, empregados, fornecedores e investidores.

Em condições de confiança, as relações de troca podem alcançar vantagens na melhoria da coordenação e do controle de suas relações e desenvolver um intercâmbio mais aberto e confiável das informações e encorajando as partes a desenvolver relacionamentos de troca de longo prazo com os parceiros em que confiam (EBERS, 1997).

Com relação à confiança entre os parceiros das redes interorganizacionais, os resultados percebidos como comportamento de confiança em relação à outra parte (como favorável ou desfavorável) influenciam as expectativas dos atores para as próximas interações entre eles. Dependendo dos resultados percebidos, o crescimento das experiências entre os atores pode assim levar os dois a aumentar a confiança mútua ou resultar numa construção acima da desconfiança entre os parceiros. Como resultado dessas mudanças de perspectivas e percepções da honestidade de seus parceiros, as firmas podem adaptar o conteúdo (capacidade, volume) e/ou a forma de suas relações interorganizacionais (EBERS; GRANDORI, 1987).

Gerenciar os relacionamentos e coordenar as atividades por meio dos múltiplos participantes que são independentes é um grande desafio para qualquer gestor, mesmo porque os documentos legais são incapazes de antecipar todas as possíveis ocorrências em todas as atividades cooperativas e ainda assim, manter a intensa flexibilidade necessária para uma interação interorganizacional. Nesse sentido, nas relações comprador e fornecedor a ênfase recai muito mais sobre a confiança do que nos contratos formais (HILL et al., 2009).

Confiança e dependência são qualidades elementares nos relacionamentos entre cliente e fornecedor em redes organizacionais. Por isso, algum nível de confiança é necessário para que repetidas operações interorganizacionais aconteçam (LAAKSONEN; PAJUNEN; KULMALA, 2008).

O desenvolvimento deste capítulo contribui para o desenvolvimento desta tese ao destacar as diversas formas organizacionais que vem surgindo como forma de competir num

mercado com grandes mudanças, nas quais as diferentes relações de cooperação e competição estão se unindo e tornando-se realidade.

As relações de troca entre organizações é questão obrigatória em qualquer empreendimento, em virtude de que nenhuma empresa produzir sozinha tudo de que necessita. Além disso, as compras crescem em importância estratégica e a compreensão sobre as relações existentes na cadeia de suprimentos são cada vez mais significativas para empresas que querem ganhar maiores vantegens. Porém, essas relações podem ser apenas comerciais ou pautadas em relacionamentos entre compradores e fornecedores imbuídos de confiança interorganizacional, para que os benefícios sejam mútuos e as vantagens competitivas mais difíceis de serem copiadas.

Destacada a importância das redes e das parcerias, o próximo capítulo compreende desde o estudo do conceito confiança até o detalhamento dos principais estudos empíricos realizados na área de compras e com foco na confiança.