A Estratégia nas MPE’s

No meio acadêmico e empresarial muito se questiona sobre a eficácia da aplicação das ferramentas estratégicas na realidade das MPE’s. Segundo Gimenez et al. (1999) a classificação de Porter (1980) não é muito adequada para o estudo das pequenas empresas, visto que estas seriam todas enquadradas na estratégia de foco, que é a estratégia de atender a um determinado grupo de clientes ou região geográfica (PORTER, 2004). Para que se entenda a aplicação prática das ferramentas estratégicas nas MPE’s é fundamental reconhecer a importância desse mecanismo como facilitador da implementação das inovações necessárias a sobrevivência das empresas no longo prazo.

Para Almeida (2010) as estratégias devem e podem ser implementadas nas pequenas empresas proporcionando inúmeros benefícios principalmente na economia de escala que lhes permite a disputa de mercado com as grandes empresas. Para que estas sejam implementadas

ele acrescenta que se necessita simplifica-las a fim de que permita ao pequeno empresário conciliar suas rotinas diárias com a gestão estratégica, proporcionando pequenas mudanças de rumo que podem alterar completamente o resultado da empresa.

Santos, Alves e Almeida (2007) comentam a respeito da influência da cultura dos sócios proprietários na cultura organizacional das MPE’s. E que dentro desses valores a empresa deve encontrar um modelo mais adequado de formulação e implementação das estratégias que promovam o seu sucesso.

Segundo Miles et al. (1978) as organizações modificam e refinam constantemente seus mecanismos de acordo com os seus propósitos estratégicos rearranjando sua estrutura de regras e relacionamentos no gerenciamento dos seus processos. Neste caso é importante se observar como característica inerente às MPE’s a sua flexibilidade o que lhes permite uma maior adaptação a esta teoria.

As categorias estratégicas de Miles e Snow são apresentadas conforme o Quadro 13:

Categoria estratégica Descrição

Estratégia defensiva Empresa procura manter uma linha de produtos e/ou serviços estável. Seu foco é um determinado nº de produtos e sua diferenciação dá pela qualidade dos produtos comercializados, serviços superiores ou menores preços. Não busca liderança de mercado e sim concentrar-se nas atividades em que é mais eficiente que a concorrência.

Estratégia prospectora Está continuamente ampliando sua linha de produtos e/ou serviços. Para ela é importante oferecer novos produtos e serviços numa área de mercado mais ampla. Valoriza o pioneirismo mesmo que este não traga o retorno esperado.

Estratégia analítica Mantém uma linha limitada de produtos e/ou serviços de uma maneira estável e aos poucos vai incorporando novos produtos e/ou serviços que foram aprovados no mercado. É a estratégica que se situa entre a defensiva e a prospectora.

Estratégia reativa Não arrisca em novos produtos e/ou serviços salvo no caso que seja ameaçada pelos competidores. Somente responde quando é forçada por pressões competitivas.

Quadro 13 - Categorias Estratégicas de Miles e Snow (1978) Fonte: Adaptado de Gimenez (1998)

Para Luna et al. (2014) as MPE’s são desafiadas a utilização da estratégia haja vista os efeitos decorrentes da globalização também lhes atingirem. O dinamismo na esfera competitiva as induzem a rever constantemente essas estratégias adotadas como forma de maximização dos lucros e sustentabilidade.

imutabilidade das ações estratégicas. O cenário empresarial, caracterizado pela flexibilidade e adaptabilidade evidencia a necessidade das constantes revisões da estratégia.

Cavedon e Ferraz (2005) afirmam também que uma característica intrínseca às MPE’s é a escassez de recursos e a centralização administrativa que dificultam a disseminação das informações e o conhecimento do nível estratégico ao tático. A estratégia, definida informalmente não consegue ser assimilada por todo o universo de colaboradores da empresa.

Segundo Gimenez et al. (1999) é consenso entre os pesquisadores que, a respeito da natureza do processo de estratégia nas MPE’s ela é tida como incompleto, não estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado.

Luna et al. (2014) apontam o foco de ação para o curto prazo em detrimento dos resultados a longo prazo por parte da maioria das MPE’s principalmente pela necessidade de rápido retorno financeiro para suporte a novos investimentos. Citam também que as implementações de estratégias adequadas são prejudicadas pela ausência ou insuficiência de informações ou na sua equivocada interpretação.

Segundo Gimenez (1998) a predominância das ideias do proprietário-dirigente no processo gerencial das MPE’s influencia o processo de desenvolvimento da estratégia tornando- a quase que exclusivamente refém do seu estilo cognitivo.

Alianças estratégicas entre empresas é, segundo Olave e Amato Neto (2001), uma eficiente ferramenta estratégica de associação para as MPE’s. Através destas alianças se permite incorporar tecnologias de ponta nos processos produtivos, modificar estruturas organizacionais internas fortalecendo-as para competir em alguns setores com as grandes empresas. Acrescenta- se a natureza informal desta associação que permite a cada MPE participante o gerenciamento do seu próprio desenvolvimento.

O modelo acima mencionado assemelha-se ao modelo de arranjo produtivo local de Porter (2009) onde um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter- relacionadas se vincula por elementos comuns e complementares.

Esteves e Nohara (2011) argumentam sob a perspectiva de incremento de sucesso nas organizações a partir do momento em que a criação e o conhecimento sejam compartilhados via alianças estratégicas.

A fim de se neutralizar ou atenuar o efeito das dificuldades de implantação das estratégias adequadas nas MPE’s Terence (2002) sugere as ações abaixo:

a) Participação de toda a diretoria (ou sócios dirigentes) na definição das metas e objetivos da empresa;

b) Obtenção do máximo possível de informações de seus clientes;

c) Identificação e análise dos concorrentes;

d) Análise SWOT, isto é, detectar os pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades e riscos;

e) Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;

f) Realização de ações que busquem agregar valor para os clientes;

g) Planejamento financeiro adequado;

h) Mensuração de resultado a longo prazo, isto é, avaliar as visões que podem ser estabelecidas para o futuro da empresa.

Para Souza et al. (2014) o processo estratégico deve induzir às MPE’s a aprofundar a exploração das oportunidades existentes. Para isso faz-se necessário o refinamento do conhecimento da empresa acumulado através da aprendizagem.

Segundo Sausen, Patias e Allebrandt (2011) as MPE’s encontram-se em meio a constantes turbulências. Este fato lhes impõe necessidade de contínuos ajustes e adaptações aos seus processos estratégicos a fim de que se mantenha uma resposta eficaz ao novo contexto. Acrescentam que se faz mister uma gestão estratégica que busque não tão somente a eficácia no atingimento dos objetivos organizacionais, mas também uma visão mais ampla capaz de equilibrar os pontos de vista econômico, social e ambiental a que estão inseridas estas organizações.

No que diz respeito aos benefícios que o correto posicionamento estratégico adotado pelas MPE’s podem proporcionar citamos a evolução na retenção de talentos através da maior oferta de benefícios aos colaboradores conforme Deloitte e PME (2014) e a diminuição da distância entre o nível salarial das grandes e pequenas empresas Sebrae (2014b) tornando estes atributos um diferencial competitivo.