Estratégia Competitiva

Para Porter (2009) a criação de vantagens competitivas nas organizações é pré- requisito fundamental para se criar valor. Este valor, segundo o autor se dá através do atendimento ou superação das necessidades dos consumidores. Para que estas vantagens competitivas determinem a lucratividade da empresa e/ou do setor elas deverão estar inseridas no planejamento estratégico.

Mas o que define a estratégia da vantagem competitiva criada por Porter?

conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores.”. E que tipo de atividades poderiam ser estas?

a) Baseado na variedade – as empresas são capazes de produzir produtos ou serviços utilizando um conjunto de atividades diferenciadas;

b) Baseado nas necessidades – são decorrentes do surgimento de um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e a empresa é capaz de suprir estas necessidades;

c) Baseado no acesso – em função da geografia ou do porte. Os clientes são segmentados e as empresas devem oferecer um conjunto de atividades para atender a esta demanda.

O autor cita ainda que existem cinco forças que moldam esta estratégia:

d) Ameaça de novos entrantes – seu maior objetivo é conquistar participação no mercado. Com isso pressionam preços, custos e níveis de investimento, o que limita o potencial lucrativo do setor. Para que as empresas estabelecidas contenham esse risco devem conter seus preços ou reforçar seus investimentos. As barreiras a entrada de novos concorrentes são mecanismos existentes com o intuito de frear esta ameaça. Para Porter estas barreiras são vantagens que favorecem as empresas estabelecidas em relação aos novos entrantes;

e) Poder dos fornecedores – Em um mercado onde existem fornecedores com alta influência existe o desequilíbrio das forças. Tais fornecedores irão absorver para si próprios a maior parte do lucro sobre o valor criado, limitando a qualidade do produto ou serviço ou transferindo custos para os participantes do setor. A proteção a esta força está no fato de possuirmos um mercado com ampla variedade de fornecedores para o abastecimento de insumos;

f) Poder dos clientes – é o oposto do modelo anterior. Clientes poderosos captam mais valor ao forçar os preços para baixo, ao exigir melhores produtos ou serviços (neste exemplo forçando os custos para cima) em detrimento da lucratividade do setor. A alternativa que os produtos encontram para esta força é tentar diminuir o poder dos canais através de arranjos com canais varejistas, distribuidores ou através de vendas diretas ao consumidor final;

g) Ameaça de substitutos – Tratam-se de produtos com características semelhantes e que desempenham função idêntica a de determinados produtos. Temos alguns exemplos: vídeo conferência que substitui a viagem aérea, plástico que substitui o alumínio, e-mail substituto do telegrama. Em um mercado cuja participação dos produtos substitutos seja alta a sua lucratividade sofre influência, haja vista a tendência dos produtos substitutos atuarem como limitadores dos preços. Neste mercado os produtores deverão buscar o distanciamento dos produtos substitutos através do desempenho dos seus produtos, ações de marketing, etc., a fim de menor impactar a lucratividade do setor;

h) Rivalidade entre os atuais concorrentes – manifesta-se de diversas maneiras, sendo as mais comuns: guerras de preços, campanhas publicitárias, lançamentos de novos produtos e melhorias nos serviços. A alta rivalidade é causadora da limitação da lucratividade do setor pressionando-a para baixo. Uma das alternativas sugeridas por Porter nesta força seria o de potencializar a competitividade em outras dimensões além do preço. As empresas deveriam canalizar a competição para atributo dos produtos, serviços de apoio, prazos de entrega, imagem da marca, etc. Neste caso o ataque a lucratividade do setor seria menor intensificado, permitindo até em alguns casos através desta estratégia proporcionar maior rentabilidade ao setor.

No Quadro 14 segue o modelo das Cinco Forças Competitivas segundo, PORTER (2009).

Quadro 14 - Cinco Forças de Porter Fonte: Adaptado de Porter (2009).

Na realidade das MPE’s a criação da estratégia de vantagem competitiva se dará por alguns modelos que poderão ser aplicados isoladamente ou em paralelo.

Em Munck e Munck (2008) e Pelissari, Gonzalez e Vanalle (2011) os autores retratam um posicionamento estratégico focado na gestão por competências. Trata-se de uma vantagem competitiva como forma de manter a lucratividade do negócio. A gestão por competência

Rivalidade entre concorrentes Poder de barganha dos fornecedores Ameaça de produtos substitutos Poder de barganha dos clientes Ameaça de novos entrantes

segundo eles se refere a articulação dos recursos da empresa de forma a torná-los inimitáveis e insubstituíveis, dificultando a reprodução da estratégia por outras organizações e ao desenvolvimento humano de todos os colaboradores no sentido de manutenção e/ou ampliação da vantagem competitiva.

Kim e Mauborgne (2005) definem a vantagem competitiva como a busca de criação de mercados que permitam tornar a concorrência irrelevante. Falam de um novo espaço de mercado, Oceanos Azuis, inexplorados, o que lhes permitem a criação de demanda e o crescimento altamente lucrativo. As empresas que insistem em não explorar este mercado encontram-se nos Oceanos Vermelhos com fronteiras setoriais já definidas, regras competitivas conhecidas o que ocasiona alta competitividade e baixa lucratividade.

Para Faller e Almeida (2014) é importante que a organização esteja apta a desenvolver a vantagem competitiva de acordo com os recursos e competências que lhes são peculiares. Devem ser consistentes com as demais estratégias da organização, estejam de acordo com objetivos de longo prazo e sejam factíveis do ponto de vista organizacional.

Para Vicenzi e Bulgacov (2013) a inovação e o empreendedorismo são vantagens competitivas, pois estas atividades trazem riqueza à economia. À posterior nesta dissertação irá se aprofundar nestes assuntos.

Uma estratégia de segmentação em mercados com demandas específicas dos consumidores poderia ser uma boa alternativa para as MPE’s (SILVEIRA. 2005).

A tecnologia da informação é uma vantagem competitiva para Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004). Os autores comentam a dificuldade de que os dirigentes das MPE’s têm em obter informações externas e em consequência utilizá-las como recurso estratégico. Silveira (2005) cita o exemplo do ganho de produtividade do setor agrícola brasileiro nos últimos anos decorrente principalmente pelo avanço da tecnologia empregada.

Para Olave e Amato Neto (2001) a associação entre empresas através de redes de cooperação é uma vantagem competitiva que auxilia a sobrevivência destas. Os autores consideram que esta estratégia é eficaz para fazer frente à pressão por redução de custos e constante necessidade de aumento de produtividade.

Torkomian (2011) menciona a importância na associação de universidades e institutos de pesquisa com as MPE’s com o objetivo de transferir o conhecimento obtido por estas para o mercado, dinamizando-o e tornando mais competitivo.

Modelo Estratégico Implícito na Década Passada

A Vantagem Competitiva Sustentável

Um posicionamento competitivo ideal no setor Posicionamento competitivo exclusivo para a empresa

Benchmarking de todas as atividades e adoção da melhor prática

Atividades sob medida para a estratégia

Terceirização e parcerias agressivas para ganhar eficiência

Opções excludentes e escolhas nítidas, em comparação com os concorrentes As vantagens se fundamentam em alguns fatores

críticos do sucesso, nos recursos básicos e nas competências essenciais

A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades. A sustentabilidade emana do sistema de

atividades, e não das partes. Respostas flexíveis e rápidas a todas as mudanças

competitivas e de mercado

A eficácia operacional é um pressuposto

Quadro 15 - Visões Alternativas de Estratégia Fonte: Porter (2009)