ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
MAURO SOARES MARINHO
PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O DESENVOLVIMENTO DAS MPE’s: UM ESTUDO DE MÚLTIPLO CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Sistemas de Gestão Estratégica de Projetos.
Orientador:
Prof. Júlio Vieira Neto, D.Sc.
Niterói, RJ 2016
Ficha Catalográfica
M 338 Marinho, Mauro Soares.
Proposta de modelo de gestão estratégia para o desenvolvimento das MPE´s: um estudo de múltiplo caso / Mauro Soares Marinho. – 2016.
119 f.
Orientador: Júlio Vieira Neto.
Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Bibliografia: f. 104-112.
1. Gestão estratégica. 2. Pequenas e médias empresas. 3. Empreendedorismo. I. Título.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa Elaine, aos meus filhos Igor e Enzo, ao meu pai José Alaor, in memorian, a minha mãe Lucy, a minha irmã Valéria e aos amigos Alexandre e Ivone, Flávio e Ingrid, Ricardo e Adriana que tiveram a paciência de me ouvir repetidas vezes os mesmos assuntos nestes anos de pesquisa.
Agradeço a Deus por ter me concedido saúde para estar presente em todas as aulas e encontros previstos neste Mestrado, por ter me protegido nas inúmeras viagens da minha residência até a Universidade sem que tenham existido quaisquer sobressaltos. Ao meu orientador Júlio Neto, a secretária do Latec, Bianca e aos demais professores e membros do curso de Mestrado em Sistemas de Gestão. Aos meus colegas de classe que em muito me ajudaram no desenvolvimento deste trabalho através do compartilhamento de suas visões e experiências. Aos personagens Jesus Cristo, Marthin Luther King Jr, Isaac Newton, Leonardo da Vinci e Stephen Hawing que através das suas histórias de dedicação ao desenvolvimento da sociedade, da arte e da ciência me serviram como inspiração para acreditar que a força dos sonhos advém da nossa capacidade de fé e determinação em fazê-los realidade.
Em 2013 as MPE’s representavam 99% dos estabelecimentos do país, sendo responsáveis por 17,1 milhões de empregos formais privados e 42% da massa salarial. Gestão financeira inadequada, falta de capacitação para a gestão, ausência de planejamento a longo prazo, desconhecimento ou conhecimento insuficiente do mercado em que vai atuar e a carência de uma política eficaz de gestão dos recursos humanos são os fatores que mais se destacam quando se relaciona as dificuldades de sobrevivência das MPE’s. Representando 99% das empresas brasileiras se questiona se as MPE’s aumentariam sua participação na formação do PIB nacional à medida que as principais deficiências na sua gestão fossem identificadas e controladas ou atenuadas através da utilização de um planejamento estratégico ´compatível com a sua realidade. O objetivo desta dissertação é propor um modelo de planejamento estratégico para as MPE’s que utilize as ações de identificação e desenvolvimento de vantagens competitivas e fomentação da cultura de planejamento de longo prazo. Se utilizou uma revisão bibliográfica substancial e um estudo de caso em três MPE’s da cidade de Araruama, Estado do Rio de Janeiro. Este estudo de caso se fundamentou por uma postura interpretativista com uma pesquisa exploratória sobre o fato. A análise sobre a amostra da pesquisa concluiu que as empresas reconhecem a necessidade de aperfeiçoar seus processos de gestão a fim de obterem uma maior rentabilidade; que a ausência ou ineficiência em um planejamento estratégico representam uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas MPE’s. A pesquisa também enfatiza a relevância da cultura empreendedora nas organizações. Os empreendedores pesquisados, apesar de reconhecerem as suas limitações, sejam elas técnicas, de recursos materiais e/ou humanos, validam o planejamento estratégico e o empreendedorismo como ferramentas essenciais ao sucesso das MPE’s.
In 2013 small brazilian business were about 99% of establishments in the country, being responsible for 17.1 million formal private jobs and 42% of total wages. Inadequate financial management, lack of management capacity and long-term planning, ignorance or insufficient knowledge of its operating market and lack of an effective human resource management policy are the factors that stands out when relating the difficulties of small business survival. Representing 99% of Brazilian companies, it wonders whether the small business could not increase their participation in the formation of national GDP as the main deficiencies in management were identified and controlled or mitigated by the using of a feasible strategic planning to its reality. This dissertation goal is to propose a strategic planning model for small business using the actions of identification and development of competitive advantages and fostering of long-term planning culture. It was used a substantial bibliographic review and a case study in three Araruama's city small business, state of Rio de Janeiro. This case study was based on an interpretative stance with a deductive approach about the fact. The analysis of the universe surveyed concluded that companies recognize their need to improve the management processes in order to achieve greater profitability, and that the absence or inefficiency in strategic planning are some of the most responsibles for difficulties faced by small business. The research also emphasizes the importance of entrepreneurial culture in organizations. The surveyed entrepreneurs, despite recognizing their imitations, being them technical, material and/or human resources, validate strategic planning and entrepreneurship essential to the success of small business.
Fig. 1 – Nº de empresas apuradas entre 2011 e 2013 no Brasil por segmento de atuação, f. 32 Fig. 2 - Condições que afetam a atividade empreendedora e opções de política pública, f. 60 Fig. 3 - Representação de aplicação do método booleano, f. 70
Fig. 4 - Representação de aplicação do método booleano, f. 70 Fig. 5 - Representação de aplicação do Método Booleano, f. 71 Fig. 6 - Representação de aplicação de método booleano, f. 72
Fig. 7 - Quantidade de documentos gerados por país (2005-2015), f. 74 Fig. 8 - Evolução do estudo do Small Business entre 2005-2015, f. 74
Fig. 9 - Aplicação do planejamento estratégico sobre as dificuldades das MPE's, f. 85 Fig. 10 - Representação das dificuldades relacionadas a gestão das MPE's, f. 87 Fig. 11 - Ações estratégicas nas MPE's como auxiliares a sua gestão, f. 88 Fig. 12 – Questão 1, f. 89
Fig. 13 - Questão 2, f. 89 Fig. 14 -Questão 3, f. 89 Fig. 15 - Questão 4, f. 90
TABELA 1 - Critério de Classificação das MPE's pelo nº de pessoas ocupadas, f. 22 TABELA 2 - Classificação das MPE's segundo sua receita auferida, f. 23
TABELA 3 - Concentração de MPE's no país por região, f. 23
TABELA 4 - Nº de empreendedores no Brasil. De 18 a 64 anos, f. 55
TABELA 5 - Percentual da população total de empreendedores que buscam apoio de órgãos, f. 55
TABELA 6 - Distribuição dos empreendedores segundo os motivos que os levaram a não buscar um órgão de apoio, f. 56
TABELA 7 - Total de empresas que implementaram inovações e/ou com projetos segundo as atividades, período 2006-2008, f. 66
TABELA 8 - Principal responsável pelo desenvolvimento de produto e/ou processo nas empresas que implementaram inovações no Brasil, período 2006-2008, em nº de empresas, f. 67
TABELA 9 - Método Booleano de consulta, f. 69
TABELA 10 - divisão de artigos por área de pesquisa, f. 72
TABELA 11 - Contribuição das MPE's para a economia e alguns autores que a fundamentam,, f. 86
TABELA 12 - Particularidades na gestão das MPE's e alguns autores que a fundamentam, f. 86 TABELA 13 - Dificuldades relacionadas a gestão das MPE's e autores que a fundamentam, f. 86 TABELA 14 - Questão 5, f. 90 TABELA 15 - Questão 6, f. 90 TABELA 16 - Questão 7, f. 91 TABELA 17 - Questão 8, f. 91 TABELA 18 - Questão 9, f. 92 TABELA 19 - Questão 10, f. 92 TABELA 20 - Questão 11, f. 93 TABELA 21 - Questão 12, f. 93 TABELA 22 - Questão 13, f. 94 TABELA 23 - Questão 14, f. 94 TABELA 24 - Questão 15, f. 95
TABELA 26 - Questão 17, f. 96 TABELA 27 - Questão 18, f. 96 Tabela 28 - Questão 19, f. 96 Tabela 29 - Questão 20, f. 97
Quadro 1 - Contribuição dos Pequenos Negócios (small business) na Geração de Valor (GVA) e Emprego (Employment) nos Blocos Econômicos, f.24
Quadro 2 - Principais Vantagens Competitivas das MPE's frente às grandes empresas, f. 27 Quadro 3 - Taxa de mortalidade das MPE's brasileiras, f. 30
Quadro 4 - Taxa de sobrevivência das MPE's constituídas em 2007 após 2 anos, por setor de atividade, f. 31
Quadro 5 - Taxa de sobrevivência da MPE's após 2 anos por região do país, f. 31
Quadro 6 – Maiores dificuldades encontradas por empresas em atividade e extintas na gestão do negócio, f. 33
Quadro 7 - Fatores que podem levar a dificuldades financeiras, f. 34 Quadro 8 - O BSC das atividades da ECI - Perspectiva Financeira, f. 35 Quadro 9 - Deficiências dos Gestores das MPE's, f. 38
Quadro 10 - Modelo Básico de Planejamento Estratégico, f. 39
Quadro 11 - Particularidades da Pequena Empresa e o Planejamento Estratégico, f. 40 Quadro 12 - Escolas de Pensamento Estratégico, f. 42
Quadro 13 - Categorias Estratégicas de Miles e Snow (1978), f. 44 Quadro 14 - Cinco Forças de Porter, f. 49
Quadro 15 - Visões Alternativas de Estratégia, f. 51
Quadro 16 - Questionário sobre o posicionamento estratégico da organização, f. 52 Quadro 17 - 3 fases da competição pelo futuro, f. 53
Quadro 18 - Inovação - O que se deve fazer, f. 61
Quadro 19 - Categorias das práticas gerenciais e suas contribuições para a inovação, f. 64 Quadro 20 - Pressupostos de inovação fechada e aberta segundo Chesbrough (2003), f. 65 Quadro 21-Processo para desenho de Estudo de Caso, f. 76
Quadro 22 - Construção do Instrumento de Pesquisa, f. 81 Quadro 23. Exemplo de escala de Likert, f. 82
Quadro 24. Correspondência entre o Modelo Proposto e o Instrumento de Pesquisa, f. 83 Quadro 25 - Ações estratégicas executadas através do planejamento estratégico, f. 87 Quadro 26 - Identificação dos respondentes da entrevista, f. 98
Gráfico 1 - Análise Intercaso P X A, f. 98 Gráfico 2 - Analise Intercaso P X B, f. 99 Gráfico 3 - Análise intercaso P X C, f. 99
ACCA Association of Chartered Certified Accountants
ALI Agência Local de Inovação
APEX Agência Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos APL Arranjo Produtivo Local
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BRIC Brasil, Rússia, Índia e China
BSC Balance Score Card
DIEESE Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos FGV Fundação Getúlio Vargas
GEM Global Entrepreneurship Monitor
GVA Geração de Valor Agregado
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário IBQP Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual MEI Microempreendedor Individual
MPE’s Micros e Pequenas Empresas
OCDE Organização para Cooperação do Desenvolvimento Econômico OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
P & D Pesquisa e Desenvolvimento PEA População Economicamente Ativa PIB Produto Interno Bruto
PME Pequena e Média Empresa
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
1 INTRODUÇÃO, p. 15 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO, p. 15 1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 18 1.3. OBJETIVO GERAL, p. 18 1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS, p. 19 1.5. PERGUNTAS DA PESQUISA, p. 19 1.6. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 19 1.7. CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA, p. 20 1.8. ORGANIZAÇÃO DOS CAPÍTULOS, p. 20
2 REVISÃO DA LITERATURA, p. 22
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA, p. 22
2.2 DEFINIÇÃO E PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NA ECONOMIA BRASILEIRA, p. 22 2.3 A CONTRIBUIÇÃO DAS MPE’s PARA A ECONOMIA BRASILEIRA E MUNDIAL, p. 23
2.4 PARTICULARIDADES NA GESTÃO DAS MPE’s., p. 27
2.5 DIFICULDADES RELACIONADAS A GESTÃO DAS MPE’s, p. 29
2.5.1 Mortalidade das MPE’s, p. 29
2.5.2 A Escassez de Recursos nas MPE’s, p. 33
2.5.3 Baixa Qualificação do Nível Técnico e Administrativo, p. 35
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, p. 38 2.7 A ESTRATÉGIA CORPORATIVA, p. 41
2.7.1 A Estratégia nas MPE’s, p. 43
2.7.2 Ferramentas de Auxílio ao Planejamento Estratégico nas MPE’s, p. 46 2.7.3 Estratégia Competitiva, p. 47
2.7.4Arquitetura Estratégica Segundo Prahalad e Hamel, p. 51
2.8 O EMPREENDEDORISMO, p. 54
3 METODOLOGIA DE PESQUISA, p. 68
3.1 DEFINIÇÃO DE PESQUISA, p. 68
3.2 ESCOLHA DA METODOLOGIA DE PESQUISA, p. 68 3.3 MODELO BOOLEANO, p. 69
3.4 REVISÃO SISTEMATIZADA, p. 72
3.7 SELEÇÃO DA AMOSTRA, p. 78
3.8. PROTOCOLO PARA O ESTUDO DE CASO, p. 78
3.8.1 Visão geral do estudo de caso- Seção A, p. 78 3.8.2 Procedimentos de coleta de dados- Seção B, p. 79 3.8.3 Questões de coleta de dados- Seção C, p. 79
3.8.4 Guia para o relatório do estudo de caso- Seção D, p. 79
3.9 INSTRUMENTO DE PESQUISA, p. 80
3.9.1 Escala de Likert (1932), p. 81 3.9.2 Elaboração do roteiro, p. 82
3.9.3 Validação Científica do Instrumento de Pesquisa, p. 83 3.9.4 Aplicação do Instrumento de Pesquisa, p. 84
3.9.5 Aplicação do Instrumento de Pesquisa, p. 84 4 MODELO PROPOSTO, p. 85
4.1 FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO, p. 85
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS, p. 89
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS, p. 89
5.1.1 Análise Intracaso, p. 89 5.1.2 Análise Intercaso, p. 98 6 CONCLUSÃO, p. 101
6.1 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTUROS, p. 102
7 REFERÊNCIAS, p. 104 8 APÊNDICE A, p. 113
1 INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Em 2013 as Micro e Pequenas empresas brasileiras, doravante chamadas MPE’s em toda esta dissertação, totalizavam em torno de 6,6 milhões de estabelecimentos. Eram 99% dos estabelecimentos do país, responsáveis por 17,1 milhões de empregos formais privados não agrícolas, equivalente a 52% deste modelo de emprego, 42% da massa salarial paga aos trabalhadores (DIEESE. 2014) e cerca de 17% da população econômica ativa (PEA) conforme (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2013).
O aumento da eficiência na gestão destas empresas tende a gerar impactos expressivos para a economia brasileira através da maior oferta de empregos, melhorias e ampliação da massa salarial, arrecadação de impostos, distribuição de renda e consequentemente evolução no bem-estar social para toda a população. (SEBRAE. 2013).
Para Araujo e Zilber (2013) as pequenas empresas podem contribuir significativamente com este progresso através da adoção de práticas e inovações que conduzam ao aumento da performance organizacional.
Representando 99% das empresas brasileiras em atividade se indaga se as MPE’s não poderiam aumentar sua participação na formação do PIB nacional à medida que as principais deficiências na sua gestão fossem identificadas e controladas ou atenuadas através da utilização de um planejamento estratégico factível a sua realidade.
Gestão financeira inadequada, falta de capacitação para a gestão do empreendimento, ausência de planejamento a longo prazo, desconhecimento ou conhecimento insuficiente do mercado em que vai atuar e a carência de uma política eficaz de gestão dos recursos humanos são os fatores que mais se destacam quando se relaciona as dificuldades de sobrevivência das MPE’s conforme Nascimento et al. (2013).
Segundo Silva, Jesus e Melo (2010) as empresas que se mantêm longevas apresentam como destaque a sua produtividade, qualidade, alianças estratégicas, inovação, rentabilidade e corpo funcional qualificado.
Para Melo et al. (2010) estratégias empreendedoras implementadas adequadamente auxiliam a reversão do quadro de estagnação e deficiências das empresas.
Importante mencionar que não se devem conceber estratégias cuja validade de ação abranja todas as organizações. Dentre as premissas para aplicação de ações estratégicas nas organizações está a análise da fase de vida de cada uma delas bem como o segmento econômico
que as mesmas atuam. (PERUSSI FILHO, S.; ESCRIVÃO FILHO, E., 2012).
Para Terence (2002) a utilização do planejamento estratégico nas MPE’s é tema controverso. Na teoria desenvolvida geralmente se focam as grandes organizações. As MPE’s ainda carecem de uma estrutura adequada para assimilação deste conceito principalmente pela sua insuficiência de recursos para contratação de administradores profissionais, pela centralização de poder pelos proprietários dirigentes. Observa-se ainda que estes proprietários assumem grande parte da execução de tarefas operacionais em detrimento da análise do macro ambiente da organização.
Pereira, Araújo e Wolf (2011) afirmam que dentre os fatores que mais acentuam a recusa em aceitar um planejamento estratégico nas MPE’s estão os baixos níveis da educação formal e a desmotivação dos seus gestores em aplicar esta ferramenta gerencial.
Segundo Perussi Filho e Escrivão Filho (2012) o planejamento estratégico decorrerá de um modelo previamente formalizado conforme Porter (2009) ou através de um modelo emergente conforme Mintzberg.
As estratégias abaixo são válidas às MPE’s desde que adaptadas à sua realidade e respeitadas as suas limitações técnicas e financeiras. No capítulo 2 desta dissertação se abordará com maior profundidade o tema:
a) Estratégia Competitiva de Porter (2009), que consiste na busca de obtenção de diferenciais (vantagens competitivas) frente à concorrência com o objetivo de auxiliar a sobrevivência das organizações. A flexibilidade na gestão pode ser uma destas vantagens;
b) Arquitetura Estratégica de Prahalad e Hamel (2005) que enfatiza a necessidade de planejamento a longo prazo nas organizações em busca da maximização dos seus resultados. Por se tratar de uma necessidade básica de sobrevivência este conceito é bastante disseminado intuitivamente nas organizações, porém sob a luz da teoria dos autores se orienta como as organizações se planejam para alcançar este futuro.
A partir de 2009 tem-se a inclusão formal de 2,5 milhões de empresários no Brasil através da criação do programa do Microempreendedor Individual-MEI, que abrange negócios cujo faturamento seja de até 60 mil reais anuais conforme Sebrae (2014b). A importância desse novo segmento se dá principalmente pelo seu caráter de inclusão social de parcelas de empreendedores que viviam às margens da legalidade e se excluíam dos benefícios que ela proporciona.
Para Terence (2002) nas MPE’s a implementação de ações estratégicas é prejudicada pelo fato da formação técnica dos seus gestores estar em um nível médio abaixo administradores das médias e grandes empresas.
Torkomian (2011) afirma que uma das razões pela qual muitas empresas não se beneficiam deste avanço econômico está na dificuldade em transformar o conhecimento gerado através de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em inovações para seu usufruto.
Conforme se verá nesta dissertação o planejamento estratégico, na maioria das MPE’s, está ausente no cotidiano corroborando para que as suas atividades sejam única e exclusivamente focadas nos resultados de curto prazo afirmam Almeida e Moreira Junior (2004).
Também é importante destacar que ainda é incipiente no Brasil, apesar do grande esforço por parte de instituições como o SEBRAE, o processo de disseminação de uma cultura que estimule o empreendedorismo entre os micros e pequenos empresários brasileiros conforme Gem 2014 (IBQP, SEBRAE, FGV. 2014).
Segundo Sebrae (2014c) o estímulo aos empreendedores se dará através de incentivos e treinamentos a fim de que estes formalizem e desenvolvam suas atividades. Para Neri (2012) o estímulo ao empreendedorismo e inovação se tornará fundamental para dar suporte ao expressivo volume de MPE’s que vem surgindo principalmente decorrente do contingente de brasileiros, cerca de 40 milhões, segundo Sebrae (2014b) que ascenderam à classe média nos últimos anos e que dentre estes uma fração deseja iniciar uma atividade empresarial.
Representando cerca de 53,5% de todo o comércio realizado no país as MPE’s têm importância econômica mais acentuada nas pequenas cidades Sebrae (2014b).
Kruglianskas (1996) menciona o fato do desenvolvimento das MPE’s proporcionar à menor concentração de mercado, melhor distribuição de renda favorecendo a estabilidade social e política.
Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2010) apontam o impacto causado as MPE’s pela sua dificuldade em competir com os recursos humanos e materiais das grandes empresas.
Outro aspecto importante a se considerar é a dificuldade por parte das MPE’s em captar recursos para financiar seus projetos. Quando obtidos suas taxas são bem superiores as ofertadas às grandes empresas o que encarece seus custos de produção e limitam a sua competitividade segundo TERENCE (2002).
O governo reconhece a importância do desenvolvimento das MPE’s para a economia nacional. Em 2006 foi aprovada a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa com o intuito de promover a legalização destas e facilitar a sua inserção no mercado global potencializando desenvolvimento econômico para todo o país.
Drucker (2002) serão as ideias empreendedoras, com potencial de produção de riquezas e levadas a efeito pelas empresas, que as capacitariam para participar da sociedade do futuro. Finalizando este item menciona-se a peremptória necessidade da busca de inovação das empresas. Para Schumpeter (1982) o aperfeiçoamento do sistema econômico é fundamental à manutenção do desenvolvimento e é através da inovação que, segundo o autor, este processo acontece.
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA
Apesar de virem aumentando progressivamente sua relevância na economia brasileira conforme o Sebrae (2014c) as MPE’s ainda apresentam, em sua maioria, dificuldades na manutenção das suas atividades, dentre as quais citam-se: insuficiência de recursos financeiros que limitam as suas atividades e inibe o seu desenvolvimento, capacitação técnica-profissional dos administradores limitadas, visão de obtenção de resultados exclusivamente destinados ao curto prazo em detrimento do planejamento de longo prazo, desconhecimento ou conhecimento insuficiente do mercado em que vai atuar e ausência de uma visão que promova o desenvolvimento dos seus recursos humanos conforme Nascimento et al. (2013).
A se considerar que o Brasil é um país com grande carência de investimento em diversas áreas como infraestrutura, saúde, educação e saneamento básico, questiona-se quais seriam os benefícios a toda a sociedade de MPE’s cuja longevidade e rentabilidade obtivessem um incremento em relação ao atualmente apresentado.
Com base na explanação dos parágrafos deste item origina-se a pergunta que baliza esta dissertação: Como uma modelo de gestão estratégica que vislumbre a criação de vantagens competitivas poderá as MPE’s na sua sobrevivência, desenvolvimento e maximização dos resultados?
1.3. OBJETIVO GERAL
Tem como objetivo principal propor um modelo de gestão que valide a utilização do planejamento estratégico nas MPE’s. Através deste modelo se aplicarão ações de identificação e desenvolvimento das vantagens competitivas e o fomento ao empreendedorismo. Espera-se com isso aumentar a sua produtividade e rentabilidade de forma a garantir-lhes condições de melhor enfrentar a concorrência.
destes mecanismos de planejamento estratégico nas MPE’s a fim de reverter ou atenuar as dificuldades identificadas na pesquisa desta dissertação.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para se alcançar o objetivo geral proposto conforme item 1.2 propõe-se os seguintes desdobramentos:
a) Apontar as principais dificuldades encontradas pelos gestores das MPE’s na sua administração através da literatura pesquisada;
b) Ainda através da revisão da literatura relacionar as características das MPE’s e os aspectos que lhes são favoráveis na implantação de um planejamento estratégico;
c) Avaliar através de um estudo de caso múltiplo qual a visão que os gestores das MPE’s têm a respeito da adoção do planejamento estratégico em suas organizações;
d) Avaliar a visão que os administradores das MPE’s têm sobre o papel do empreendedorismo no desenvolvimento de suas empresas.
1.5. PERGUNTAS DA PESQUISA
Relacionando a situação problema e os objetivos da pesquisa surgem as seguintes perguntas:
a) Quais são as dificuldades encontradas pelos gestores das MPE’s que limitam o seu desenvolvimento e sua competitividade?
b) Os gestores da MPE’s veem a adoção de um planejamento estratégico como ferramenta auxiliar ao desenvolvimento do seu negócio?
c) Os gestores das MPE’s acreditam que o desenvolvimento do caráter empreendedor dos seus negócios lhes auxilia na sobrevivência e desenvolvimento dos mesmos? 1.6. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo trata de identificar a necessidade de aplicação de um planejamento estratégico nas MPE’s brasileiras objetivando garantir a sua sobrevivência e promover o seu desenvolvimento. Por se tratar de assunto cuja abordagem e eficiência ainda serem bastante controversos no meio empresarial, foi delimitada a realidade vivida por três empresas
estabelecidas no interior do Estado do Rio de Janeiro, a saber:
a) Uma revenda de artigos de papelaria localizada no município de Araruama;
b) Uma pequena distribuidora de bebidas e gêneros alimentícios estabelecida no município de Araruama-Rio de Janeiro;
c) Um posto de combustível localizado no município de Araruama-Rio de Janeiro.
Para Yin (2015) o estudo de caso piloto é importante para refinar os planos de coleta de dados. Outro critério mencionado pelo autor para a utilização desta modalidade de pesquisa é a sua conveniência pela facilidade ao acesso e a proximidade geográfica. Por estas razões foi escolhida uma MPE’s também da cidade de Araruama-Rio de Janeiro, prestadora de serviços de assistência técnica e manutenção em equipamentos de informática, com quatro funcionários, sendo a entrevista realizada com seu sócio gerente. Este estudo piloto teve por objetivo refinar o processo de coleta dos dados.
Se aplicará a pesquisa principal exclusivamente com os diretores das empresas tendo em vista a limitação do tempo disponível para fazê-la e pela centralização da direção deste grupo de empresa na mão dos seus principais gestores conforme afirmam Santos, Silva e Neves (2011).
1.7. CONTRIBUIÇÃO CIENTÍFICA
Do ponto de vista científico pretende-se identificar junto aos micros e pequeno empreendedores as suas características atuais como gestores das MPE’s bem como as suas dificuldades na gestão dos negócios.
O trabalho objetiva também informar como as MPE’s analisam a adoção do planejamento estratégico como ferramenta de auxílio ao seu desenvolvimento.
A avaliação do nível de empreendedorismo no perfil dos gestores das MPE’s também merece menção a fim de que políticas públicas de estímulo a este perfil sejam desenvolvidas.
Buscará servir como objeto de pesquisas e estudos futuros a respeito do desenvolvimento gerencial das MPE’s de forma a fortalecer a cultura empreendedora e os aspectos inovadores nas MPE’s.
O trabalho tem a seguinte estrutura:
a) Capítulo 1 – Introdução ao tema. Apresenta a contextualização, a situação problema, o objetivo geral e os específicos, as perguntas e a respectiva delimitação da pesquisa, a sua contribuição à ciência e a organização dos capítulos;
b) Capítulo 2 – Revisão da Literatura. É o momento em que o referencial teórico justifica a pesquisa. Seu objetivo é reunir, analisar e discutir as informações mais relevantes e de maior confiabilidade sobre o tema em estudo a fim que o mesmo tenha credibilidade acadêmica.
c) Capítulo 3 – Metodologia. Aponta as ferramentas e métodos de pesquisas realizados para o desenvolvimento do trabalho de forma que seja facultada a outros pesquisadores a repetição do procedimento.
d) Capítulo 4 – Modelo Proposto. Propõe a aplicação de ações estratégicas sobre dificuldades encontradas nas MPE’s de forma a garantir a sustentabilidade e maximização dos seus resultados a longo prazo.
e) Capítulo 5 – Análise e Discussão dos Resultados. Neste momento os dados obtidos no estudo são apresentados, comentados e interpretados.
f) Capítulo 6 – Conclusão – É o momento em que os dados, já analisados são comparados com os já realizados na literatura citada.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Optou-se por fundamentar esta revisão em autores que desenvolveram pesquisas sobre estratégia e respectivos planejamentos por eles sustentados e também sobre o empreendedorismo e o seu caráter nas organizações, a saber: Porter, Mintzberg, Drucker, Schumpeter e Prahalad. Os artigos que sustentam a teoria pesquisada foram desenvolvidos por pesquisadores que em sua grande maioria tiveram os autores acima como norteadores de seu trabalho.
Não menos importantes foram os relatórios obtidos junto a instituições nacionais e internacionais que ora forneciam informações que referendavam os conceitos teóricos elaborados ora geravam informações que possibilitavam a ampliação das pesquisas para além dos campos já estudados. Dentre as instituições que forneceram os relatórios cita-se: Global
Entrepreneurship Monitor, Sebrae e Association of Chartered Certified Accountants.
2.2 DEFINIÇÃO E PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NA ECONOMIA BRASILEIRA
Neste item se abordará quais são os conceitos utilizados para a correta classificação das MPE’s na economia brasileira.
Segundo Sebrae (2014c) existem dois critérios para definição de Micro e Pequenas Empresas, MPE’s, conforme abaixo:
a) POR NÚMEROS DE PESSOAS OCUPADAS NA EMPRESA – nesta modalidade as empresas são classificadas conforme Tabela 1:
Tabela 1 - Critério de Classificação das MPE's pelo nº de pessoas ocupadas
Atividade Empresarial Nº de pessoas ocupadas Classificação
Serviços e Comércio Até 9 pessoas Microempresa
Serviços e Comércio De 10 a 49 pessoas Pequena Empresa
Atividade Industrial Até 19 pessoas Microempresa
Atividade Industrial De 20 a 99 pessoas Pequena Empresa
Fonte Sebrae (2014c).
b) PELA RECEITA AUFERIDA – de acordo com este modelo classificam-se as empresas como de micro e pequeno porte àquelas cuja receita anual seja de até R$3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais) conforme Presidência da
República (2006) e são subdividas conforme o Tabela 2:
Tabela 2 - Classificação das MPE's segundo sua receita auferida
Receita Bruta Anual Classificação
Até R$ 60 mil MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL (MEI)
De R$ 60 mil a R$ 360 mil MICRO EMPRESA De R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões PEQUENA EMPRESA Fonte: Federal (2006)
Para que se entenda sobre a importância do papel das MPE’s no Brasil é fundamental apresentar os seus aspectos econômicos e sociais no contexto em que estão inseridas:
a) Representam 99% do total de empresas do país, são responsáveis por 27% do PIB (Produto Interno Bruto) do país (SEBRAE, 2014c).
b) Na questão da geração de empregos – Conforme o Dieese (2014) em 2013 as MPE’s respondiam por 17,1 milhões de empregos formais privados não agrícolas, equivalente a 52% dos empregos formais deste tipo de estabelecimento. Segundo este mesmo relatório entre 2003 e 2013 as MPE’s foram responsáveis pela geração de 7,3 milhões de empregos;
c) Na questão salarial – As MPE’s são responsáveis por 41,4% massa salarial do país conforme o Dieese (2014). Neste mesmo estudo em 10 anos a média salarial dos trabalhadores das MPE’s subiu em média 2,8% ao ano enquanto a média salarial de todos os trabalhadores formais no país foi de 2,4% ao ano;
d) Na questão de concentração por Região – Na Tabela 3 observa-se como estão distribuídas as MPE’s nas cinco regiões do País:
Tabela 3 - Concentração de MPE's no país por região
Região do País Percentual de PME's instaladas
Norte 4% Nordeste 15% Centro-Oeste 7% Sudeste 51% Sul 23% Fonte: Sebrae (2014b)
2.3 A CONTRIBUIÇÃO DAS MPE’s PARA A ECONOMIA BRASILEIRA E MUNDIAL
Elas estão situadas entre 85% a 99,9% dos negócios locais entre os 20 maiores mercados mundiais, representam um pouco menos de 50% do faturamento do setor privado
e cerca de 77% dos empregos deste setor segundo ACCA (2010).
O Quadro 1 apresenta a participação das MPE’s nos blocos econômicos:
Quadro 1 - Contribuição dos Pequenos Negócios (small business) na Geração de Valor (GVA) e Emprego (Employment) nos Blocos Econômicos
Fonte: Adaptado de Acca (2010).
Pode-se interpretar os dados do Quadro 1 conforme segue:
a) Observa-se que no total mundial os pequenos negócios representam 49% da geração de valor no negócio privado e 63% dos empregos no mesmo setor;
b) Considerando os sete países mais ricos do mundo, designados de G-7, a importância do valor agregado destas empresas se eleva para 54% e a representatividade na geração de emprego se mantém na média mundial (63%);
c) No bloco econômico G-20, referente aos 20 países com maior Produto Interno Bruto do mundo, no qual o Brasil está inserido a importância econômica destas empresas cai para 45% na geração de valor e a relevância na oferta de empregos se eleva (de 63% para 64%);
d) No BRIC, bloco econômico composto por Brasil, Rússia, Índia e China a geração de valor e a empregabilidade declina ainda mais, representando 42% do valor gerado e 60% dos empregos.
Especificamente no Brasil as MPE’s respondem por 27% do PIB e 52% dos empregos conforme o Sebrae (2014c).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Total Mundial Bloco G-20 BRIC Bloco G-8 Bloco G-7 Bloco Euro
Contribuição das MPE's na geração de valor e
emprego
Segundo Acca (2010) apesar de globalização econômica ter como característica o crescimento das corporações multinacionais e isso levar a crer que as MPE’s são atores à margem deste crescimento, este mercado poderá ser compartilhado pelas MPE’s desde que se apliquem políticas públicas para regulamentação do mercado e estímulo ao empreendedorismo. Para Borghoff e Martin K. Welge (2001) as MPE’s são imprescindíveis como retaguarda ou apoio a evolução das corporações na competição do mercado global.
Paradoxalmente com a preponderância econômica dos grandes conglomerados empresariais as MPE’s vêm ganhando força no cenário econômico justamente como auxiliares ao crescimento e manutenção destas grandes empresas. Motta (2000) menciona o fato de também as grandes empresas terem necessidade de se adaptar ao modelo de competitividade atual: redução de custos e margens de lucro promovendo o enxugamento de suas estruturas e terceirizando suas atividades não essenciais para as MPE’s.
No parágrafo anterior se observa a relevância das MPE’s como auxiliadoras ao desenvolvimento das grandes corporações. A manutenção desta situação se dará por diversos fatores dentre os quais o posicionamento exclusivo na realização de serviços especializados e nas opções excludentes no caso dos processos de reengenharia adotados pelas grandes empresas.
Ainda sobre este tema Teixeira, Koufteros e Peng (2012) apontam que a integração entre a cadeia de suprimentos destas organizações pode promover o aumento da performance e seus potenciais benefícios.
Conforme afirma Ercolin (2007) existe uma tendência de substituição do emprego tradicional por outras formas de vínculo entre o capital e o trabalho e a criação de novos empreendimentos é uma destas formas.
A questão da facilidade com que as MPE’s se distribuem em todas as regiões do país, principalmente devido a sua flexibilidade administrativa, é fato relevante para o desenvolvimento local, a agregação de renda, a manutenção das pessoas nos seus locais de origem e na melhoria da qualidade de vida conforme apontam Sausen, Patias e Allenbrandt (2011).
Para Santos, Silva e Neves (2011) as MPE’s formam um sistema produtivo mundial que permite a diluição da economia em milhares de empreendimentos.
Importante a menção de que a capilaridade, a multiplicidade e o grande número de MPE’s possibilitam uma menor concentração de mercado, proporcionando uma distribuição de renda mais equilibrada e promovendo uma maior estabilidade social e política Kruglianskas (1996).
Terence (2002) afirma que o auxílio das MPE’s ao desempenho da economia se dá conforme abaixo:
a) Em países com economia e população em crescimento geram muitas ofertas de empregos. Segundo Santos, Silva e Neves (2011) nas MPE’s o aumento do emprego é mais proporcional ao aumento da produção do que nas grandes empresas;
b) Realizam atividades auxiliadoras às grandes empresas, desempenhando algumas funções com mais eficiência do que se estas fossem realizadas por aquelas, tais como: distribuição, ligando fornecedores a clientes e fornecimento atuando como fornecedores e subcontratantes das grandes empresas;
c) Eficiência na produção de bens e serviços onde se exija mais flexibilidade e menor complexidade estrutural para se atingir maior produtividade.
A questão da utilização de mão de obra quase que exclusivamente local é poderoso instrumento de fortalecimento das economias das regiões onde estas MPE’s estão fixadas. Também a diversidade de atividades executadas pelas MPE’s numa mesma região merece destaque. Sausen, Patias e Allebrandt (2011) afirmam que o desenvolvimento das MPE’s foi fundamental para a manutenção das condições sócio econômicas das famílias rurais no município de Crissiumal-Rio Grande do Sul.
Detalhe importante para ratificar a importância das MPE’s está no fato de que geralmente são estas as mais aptas para a realização de serviços que exigem habilidades específicas, obtendo vantagem competitiva frente às grandes empresas segundo Santos, Silva e Neves (2011). Outro fator importante é a flexibilização frente às grandes empresas como valioso instrumento de reação rápida as nuances econômicas conforme assinalam os mesmos autores.
Ainda sobre a parceria entre as MPE’s e as grandes empresas (MONDER, JONES e WOLDESENBET, 2012) apontam os inúmeros benefícios que esta estratégia é capaz de proporcionar a ambos.
Sob o conceito estratégico de “Oceano Azul” criado por Kim e Mauborgne (2005), as MPE’s tornam-se relevantes ao capturar a nova demanda criada por serviços não executados rentavelmente pelas grandes empresas ou quando utilizam seu baixo custo de manutenção como diferencial competitivo.
CARACTERÍSTICA MPE's GRANDES EMPRESAS
Adaptabilidade Possuem maior flexibilidade para se adaptar as variações econômicas
Possuem menor intensidade de movimentação para responder as variações.
Distribuição de Renda
A sua capilaridade em todas as regiões lhes permite uma maior promoção do desenvolvimento microrregional
Por demandarem uma maior infraestrutura logística para se instalarem estabelecem-se em regiões já previamente adaptadas as suas necessidades
Realização de atividades que exigem maior grau de especialização
Estão mais aptas a realizarem atividades que demandem mão de obras específicas e formação técnica para estas atividades
Como o foco da maioria das empresas deste grupo é a produção e a comercialização em larga escala não tem estas atividades em seu Core Business
Quadro 2 - Principais Vantagens Competitivas das MPE's frente às grandes empresas
Fonte: Elaborada pelo autor. Fontes: Terence (2002), Sausen , Patias e Allebrandt (2011), Santos , Alves e Almeida (2007), Chér (1990).
2.4 PARTICULARIDADES NA GESTÃO DAS MPE’s.
Para Munck e Munck (2008) algumas competências estão ausentes na gestão de grande parte das MPE’s. O autor dá ênfase ao fato das competências organizacionais, responsáveis pelo estabelecimento das vantagens competitivas de Porter (2009), não serem corretamente aplicadas nestas empresas.
A seguir relaciona-se mais alguns aspectos na gestão das MPE’s que limitam ou prejudicam a sua competitividade:
a) Segundo Leone (1999) os processos internos tendem a ser pouco quantificados e formalizados;
b) Segundo relatório Acca (2010) as MPE’s tem seu foco de produção voltado para o mercado local em que atuam;
c) Existe a predominância da comunicação verbal em detrimento da escrita. Nakamura e Escrivão Filho (1999) destacam que os detalhes são imprecisos e a comunicação interna não são escritas mas sim verbais;
d) Registra-se a ausência de um suporte profissional para a análise de cada área e o predomínio da subjetividade e intuição em detrimento da racionalidade e formalidade na gestão conforme afirmam Almeida e Moreira Júnior (2004);
e) Na gestão das MPE’s existe a centralização das decisões por parte dos seus proprietários. Conforme afirmam Santos , Silva e Neves (2011) inexiste a figura do executivo responsável pelo gerenciamento do negócio;
f) Mistura entre os interesses da pessoa física, o proprietário da empresa a pessoa jurídica, a própria empresa, onde os objetivos pessoais acabam se fundindo aos empresariais conforme afirma Chér (1990);
g) Forte influência do proprietário nas decisões nas MPE’s. Caracteriza-se pelo predomínio de suas ideias sob os demais colaboradores haja vista o forte apelo ao caráter intuitivo na tomada de decisões Fontes Filho e Nunes (2010) e a informalidade na relação entre os membros Leone (1999);
h) Almeida e Moreira Júnior (2004) e Leone (1999) destacam o foco dos administradores das MPE’s em negócios burocráticos em detrimento do desenvolvimento estratégico. Segundo Mintzberg et al. (2006b) o envolvimento dos proprietários/administradores das pequenas empresas nas tarefas operacionais é rotineiro já que estes não dispõe de recursos para contratar especialistas nem de um setor operacional em número suficiente para realizar todas as funções;
i) A administração por vocação em detrimento das boas práticas gerenciais também é ponto de consenso entre os pesquisadores. Para Vicenzi e Bulgacov (2013) nestas empresas predomina o pensamento estratégico artesanal e as decisões realizadas de maneira reagente às resoluções de problemas cotidianos;
j) Outro ponto apontado é o foco para o mercado interno por parte das MPE’s. Geralmente estas empresas não têm a estrutura adequada ou necessária para a sua internacionalização Borghoff e K. Welge (2001);
k) Também se registra nas MPE’s a forma de administração familiar. Pesquisa Deloitte e revista PME (2014) apontam que 75% das pequenas e médias empresas possuem este tipo de gestão;
l) O Capital Social é insuficiente para fazer frente às demandas financeiras necessárias ao desenvolvimento do empreendimento. Isto se deve ao fato dele se originar de recursos e/ou reservas de um único ou poucos proprietários. Trata-se de um capital fechado e limitado, grande inibidor do crescimento da empresa conforme afirmam Almeida e Moreira Junior (2004).
Para Araujo e Zilber (2013, p. 148) é importante a observância que as MPE’s não podem ser comparadas às grandes empresas na questão da sua gestão. O posicionamento estratégico de cada uma delas deveria ser antagônico em algumas circunstâncias e complementar em outras: “As pequenas empresas não são grandes empresas em tamanho menor, pois suas peculiaridades são bem diversas daquelas que caracterizam as de grande
porte”.
Outro detalhe a respeito do posicionamento das MPE’s neste estudo é o fato de se ter como objetivo associar as MPE’s a atividade informal e não legalizada. Segundo (EVANS, SYRRET e WILLIAMS, 2006) as consequências negativas deste modelo de atividade predominam sobre as positivas principalmente pelo seu caráter ilegal, a limitação do desenvolvimento profissional e a vinculação a atos escusos para sustentar este sistema.
2.5 DIFICULDADES RELACIONADAS A GESTÃO DAS MPE’s
Conforme previamente descrito grande parte das MPE’s possuem um perfil de gestão que se assemelha a filosofia dos seus proprietários, na maioria das vezes seus gestores.
Neste item irá se discorrer sobre as principais dificuldades e ameaças à sobrevivência das MPE’s, a saber: mortalidade das empresas, escassez de recursos para investimento e a incipiência na formação técnica dos gestores destas organizações.
2.5.1 Mortalidade das MPE’s
Segundo a Acca (2010) o progresso no percentual de abertura e fechamento das MPE’s está vinculado ao desenvolvimento econômico apresentado na região a que as mesmas estão inseridas. Esse fator é mais preponderante nesse segmento do que nas grandes empresas.
Quando é citada a questão da mortalidade das MPE’s se faz importante a análise sob a ótica do prejuízo não só ao empreendedor, mas também a toda a sociedade. Não só um empreendimento é suplantado, mas também benefícios a sociedade são exterminados.
Segundo (GRAPEGGIA, ROJAS LEZANA, et al., 2011) as principais características das empresas que fracassaram na sua atividade são: dificuldade no relacionamento entre os sócios, falta de definição de foco no negócio, falta de senso de organização e mistura entre os interesses dos sócios e o da empresa.
Filardi Ferreira, Lotti Oliva, et al., (2012) relacionam a ausência de planejamento, a falta de inovação, a dificuldade em conquistar e manter clientes e o elevado nível de concorrência como principais fatores causadores da mortalidade das MPE’s.
Para Terence (2002) diariamente a questão da sobrevivência das MPE’s é testada. Estas empresas apresentam, ainda segundo o autor, altas taxas de nascimento e mortalidade e estes índices estão associados aos níveis de prosperidade e recessões econômicas apresentadas. Conforme o (SEBRAE, 2013) para cada 4 empresas abertas no período entre 2007 a
2009 uma delas encerraria suas atividades nos dois anos seguintes, isto equivale a 25% deste universo.
Quadro 3 - Taxa de mortalidade das MPE's brasileiras Fonte: Adaptado (SEBRAE, 2013).
O Quadro 3 evidencia que as empresas constituídas entre 2005 a 2007, as mais recentes foram as que menores índices de mortalidade. Importante mencionar que ainda em 2016 a pesquisa sobre mortalidade das MPE’s referente ao ano de 2005 a 2007 é a mais recente realizada por um instituto de pesquisa brasileiro.
Em relação a taxa de mortalidade as MPE’s brasileiras não estão em níveis diferentes ao cenário internacional conforme Oecd (2010). Ainda em Sebrae (2014b) é observado que países como a Eslovênia e Estônia apresentam respectivamente taxas de sobrevivência após 2 anos na ordem de 78% e 75% enquanto países cujo desenvolvimento econômico é mais solidificado como Portugal e Holanda apresentam 51% e 50% respectivamente.
Segundo Sebrae (2013) a taxa de mortalidade não se constitui de elemento balizador para se avaliar o grau de qualificação da economia de um país nem o nível de empreendedorismo das MPE’s. Ao contrário, a tendência ao aumento da sobrevivência é vinculada ao avanço no âmbito dos negócios como melhora na legislação em favor das MPE’s e a evolução das características dos empreendedores tais como aumento da escolaridade e esforços de capacitação. 23,0% 23,5% 24,0% 24,5% 25,0% 25,5% 26,0% 26,5% 27,0% Empresas constituídas em 2005 Empresas constituídas em 2006 Empresas constituídas em 2007 Taxa de mortalidade
Quadro 4 - Taxa de sobrevivência das MPE's constituídas em 2007 após 2 anos, por setor de atividade Fonte: Adaptado (SEBRAE, 2013)
No Quadro 4 se observa que é na indústria o melhor índice de sobrevivência das empresas constituídas em 2007 após dois anos de atividade. Segundo o percentual apenas 20% das indústrias encerravam suas atividades após este período. O comércio vem em seguida apresentando percentuais próximos à indústria e similar percentual de evolução neste contexto. O setor de serviços apresenta um percentual menor em relação a indústria e comércio. O setor de construção apresentou índice bem inferior à indústria e ao comércio apesar de no período ter superado o setor de serviços.
Quadro 5 - Taxa de sobrevivência da MPE's após 2 anos por região do país Fonte: Adaptado (SEBRAE, 2013).
79,9% 77,7% 72,5% 72,2% 68,0% 70,0% 72,0% 74,0% 76,0% 78,0% 80,0% 82,0%
Indústria Comércio Construção Serviços
Taxa de Sobrevivência 62,0% 64,0% 66,0% 68,0% 70,0% 72,0% 74,0% 76,0% 78,0% 80,0%
Sudeste Sul Brasil Centro-Oeste Nordeste Norte
Taxa de sobrevivência das MPE's
Empresas constituídas em 2005 Empresas constituídas em 2006 Empresas constituídas em 2007
Ainda em se tratando de taxa de sobrevivência das MPE’s após 2 anos de atividade o Quadro 5 demonstra que a região Sudeste apresenta um índice de sobrevivência superior às demais regiões e à média nacional enquanto que a região Norte apresenta os piores indicadores dentre todas as regiões do país. As regiões Sul e Centro-Oeste apresentaram índices vertiginosos de crescimento na taxa de sobrevivência e a região Nordeste apresentou estagnação.
Ainda com o intuito de ofertar mais dados que envolvam a natalidade e mortalidade das MPE’s tem-se a Figura 1 :
Figura 1 – Nº de empresas apuradas entre 2011 e 2013 no Brasil por segmento de atuação. Fonte: (IBGE, 2016).
Como até abril de 2016 não havia registros oficiais sobre a taxa de natalidade e mortalidade das MPE’s brasileiras criadas em período posterior ao ano de 2007 optou-se por utilizar informações contidas no (IBGE, 2016) para apontar a correlação entre taxa de natalidade e mortalidade das empresas no período de 2011 a 2013.
A Figura 1 demonstra que em todos os segmentos o número de empresas criadas supera o de empresas encerradas. A indústria, a construção civil e o comércio apresentam variação levemente positiva do número de empresas em relação ao período anterior enquanto que no setor de serviços este incremento do número de empresas foi mais acentuado.
São vários os cenários que podem contribuir para a sobrevivência das MPE’s, destaca-se o empreendedorismo e políticas públicas adequadas às suas necessidades como ferramentas principais ao seu desenvolvimento (ACCA, 2010).
Registra-se que no universo das MPE’s os índices de abertura e fechamento das 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000
Indústria Construção Civil Comércio Serviços Nº de empresas no Brasil por segmento
empresas está fortemente atrelado as condições socioeconômicas a que estas estejam submetidas. Para Santos, Alves e Almeida (2007) este movimento deve-se principalmente a capacidade de ação estratégica das MPE’s na resposta as influencias ambientais.
Outro ponto que merece destaque quando se fala das razões causadoras do fechamento prematuro das MPE’s é a falta de habilidade ou a insuficiência desta quando relacionada ao caráter empreendedor dos dirigentes proprietários das MPE’s. Para Pereira et al. (2009) existem deficiências capitais que patrocinam o encerramento prematuro do negócio, dentre as quais merecem destaque: deficiência no planejamento antes da abertura da empresa e deficiência na gestão após a abertura do negócio.
Por último destacamos que a ineficiência na gestão financeira e operacional das MPE’s merece destaque quando tratamos de causas da mortalidade destas conforme afirmam Santos, Silva e Neves (2011) e também como fator sine qua non para evitar essa mortalidade a incessante busca pela inovação.
2.5.2 A Escassez de Recursos nas MPE’s
Uma das características que mais especificam o pequeno empreendimento, independente da forma ou região em que estejam sendo inseridos é a escassez de recursos para sua manutenção e investimento conforme aponta o Quadro 6:
Fatores Internos Controle Administrativo Conhecimento do produto Conhecimento do mercado Adaptabilidade Gestão financeira Empresas em Atividade 1º 2º 2º 4º 5º Empresas extintas 2º 4º 1º 5º 3º Fatores Externos Acesso a financiamento Oferta de Insumos Financiamento das compras Financiamento
das vendas Concorrência
Empresas em Atividade 1º 2ª 3º 4ª 5º
Empresas extintas 1º 3º 4º 2º 5º
Quadro 6 – Maiores dificuldades encontradas por empresas em atividade e extintas na gestão do negócio. Fonte: Adaptado (GRAPEGGIA, ROJAS LEZANA, et al., 2011)
O Quadro 6 aponta que o acesso ao financiamento de suas atividades é a maior dificuldade encontrada pelas MPE’s. Ao se analisar as demais dificuldades relacionadas aos fatores externos é importante observar que demais dificuldades relacionadas ao financiamento (financiamento de compras e vendas) também tem relevância.
Para Souza et al. (2014) o risco de mortalidade de uma empresa está mais atrelado a (in) suficiência de recursos financeiros e não financeiros do que ao resultado atual da empresa. Outro grande fator relacionado também a escassez de recursos nas MPE’s ou que a causam são, segundo Terence (2002) deficiências na gestão da produção. Se observa que ainda persiste entre os pequenos empreendedores a cultura de que mercadoria em estoque é dinheiro em caixa. Este conceito vem ao encontro da eficácia na gestão da área financeira, visto que o valor que se encontra imobilizado nestes produtos poderiam ser mais rentáveis se investidos em outras áreas da empresa, tais como: renovação do parque industrial, treinamento do corpo técnico, etc.
Segundo Damodaran (2007) as pequenas empresas e aquelas em alto estágio de crescimento são as mais suscetíveis a mortalidade em caso de dificuldades financeiras. A necessidade de liquidar os seus ativos, geralmente a preços irrisórios, para honrar os compromissos as encaminhará a falência financeira.
Lemes Jr. , Rigo e Cherobim (2010) elencam uma série de fatores para que as empresas sejam conduzidas às dificuldades financeiras. O Quadro 7 apresenta alguns destes:
Ausência de planejamento estratégico Controles financeiros deficientes Dependência de poucos clientes Dependência de poucos fornecedores Desvio de dinheiro da empresa para uso particular Falta de capacidade gerencial
Falta de capital próprio Falta de controle financeiro Falta de vantagem competitiva Falta de visão estratégica Má administração de crédito e cobrança Estoques altos
Estrutura de capital inadequada Excesso de endividamento Má gestão de custos e preços Mudança na conjuntura econômica
Quadro 7 - Fatores que podem levar a dificuldades financeiras Fonte: Lemes Jr. , Rigo e Cherobim (2010)
Um fator que potencializa a escassez de recursos dentro das MPE’s é a dificuldade que os seus gestores/proprietários possuem em administrá-los de maneira coerente a sua realidade. Segundo IBPT (2013) a precariedade na administração dos recursos financeiros conduz a cerca de 42% das empresas a problemas relacionados a falta de capital de giro.
Para Munck e Munck (2008) a partir do momento que os recursos próprios da empresa (e nesse caso considera-se os recursos financeiros como tal) sejam corretamente articulados de forma a proporcionarem uma vantagem competitiva pelo fato de serem inimitáveis e insubstituíveis, maior será a dificuldade dessa empresa ser ameaçada pela concorrência.
excedente para realizar investimentos que promovam melhorias na produção.
Conforme o relatório Gem 2014 (IBQP, SEBRAE, FGV. 2014) o ambiente macroeconômico brasileiro já registra o aumento do grau de favorabilidade ao pequeno empreendimento através do financiamento as MPE’s por bancos públicos e privados com taxas de juros abaixo das praticadas no mercado.
Segundo Belo (2009) precedendo uma administração financeira eficaz está o estudo e planejamento das disponibilidades de capital. A longevidade de uma empresa no mercado advém de volume de vendas com margens lucrativas, suficientes para remunerar de forma satisfatória o capital investido.
A escassez de recursos financeiros impedindo o correto funcionamento de uma empresa é destacada por Kaplan e Norton (2004) quando tratam da perspectiva financeira na criação do BSC – Balance Scorecard conforme Quadro 8:
Perspectiva Financeira Sobreviver Fluxo de Caixa
Vencer Crescimento trimestral das vendas e lucro operacional trimestral por divisão
Prosperar Aumento da participação de mercado e do retorno sobre o patrimônio líquido.
Quadro 8 - O BSC das atividades da ECI - Perspectiva Financeira Fonte: Kaplan e Norton (2004).
2.5.3 Baixa Qualificação do Nível Técnico e Administrativo
Segundo Ortigara, Grapeggia e Candido (2011) é percebido que a falta de conhecimento do mercado e a organização são fatores que potencializam o risco de sobrevivência das MPE’s. Os autores ressaltam que esta carência limita a adequação do produto e/ou serviço as necessidades estabelecidas pelo mercado.
Para Torkomian (2011) a maior parte dos recursos tecnológicos das empresas advém do seu conhecimento e segundo este mesmo autor as pequenas empresas no Brasil ainda possuem grande dificuldade em transformar conhecimento em inovações que beneficiem o seu negócio haja vista o baixo nível de pesquisa e desenvolvimento existente.
no país ter subido de 42% em 2002 para 71% em 2013 tal fator não é razão confirmada para sucesso no negócio.
Confirma-se através de mesma pesquisa que ter o seu próprio negócio é um dos maiores sonhos do brasileiro, ocupando a 3ª posição no ranking, enquanto que ter uma boa carreira numa empresa se posiciona bem atrás em 8º lugar.
Outro detalhe que corrobora a questão da falta de preparo de grande parte dos postulantes a empreendedores no Brasil é o fato em torno de 50% dos novos empreendedores estarem situados na faixa etária de até 34 anos onde a experiência na gestão do negócio não está totalmente consolidada conforme relatório do Gem 2014 (IBQP, SEBRAE, FGV. 2014).
Para Toledo et al. (2008) as pequenas e médias empresas carecem de atividades de pré-desenvolvimento, tais como avaliação do potencial do mercado e desenvolvimento de habilidades gerenciais o que implica em fatores críticos para o sucesso destes empreendimentos. Vicenzi e Bulgacov (2013) relacionam algumas características específicas dos administradores das MPE’s: forte vinculação com práticas administrativas herdadas de experiências anteriores e forte influência familiar sobre os seus negócios.
A influência familiar não é condição ou característica de empresas inseridas no universo daquelas com baixo nível de qualificação do corpo administrativo. Pesquisa da Deloitte e PME (2014) registra que 75% das PME (pequenas e médias empresas) que mais crescem no Brasil possuem o controle familiar.
Para Terence (2002) o desconhecimento de técnicas administrativas e o acesso limitado a processos de treinamento gerencial estão dentre os principais problemas das MPE’s. Este autor frisa ainda que a baixa qualificação é fator relevante a grande parte dos fracassos nas pequenas empresas. Numa pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor – GEM em 2003 que associa a atividade empreendedora à educação e treinamento em nível superior e de aperfeiçoamento o Brasil ocupa o 22º lugar num total de 31 países avaliados.
Segundo Leone (1999) há falta de formalização estratégica nas MPE’s devido à proximidade entre o administrador e os demais colaboradores da empresa. Neste aspecto acrescenta o autor o aspecto positivo é a agilidade na troca de informações, porém, em contrapartida observa-se um relacionamento profissional menos adequado devido ao maior grau de afetividade entre os pares e a tendência a mistura entre o particular e o profissional.
Lima (2000) afirma que aos proprietários-dirigentes das pequenas empresas faltam condições para a reflexão durante a ação estratégica devido principalmente a escassez de tempo para fazê-lo e ao excesso de autonomia deste na tomada das decisões gerenciais.
técnica dos administradores das MPE’s. Para Lima (2000) a formação destes administradores geralmente se dá na prática do quotidiano e na adoção de procedimentos fortemente associadas ao empirismo o que também conduz a adoção de estratégias desvinculadas da racionalidade.
A ineficiência no processo de geração de valor nas MPE’s tende a ser em maior grau do que nas grandes empresas. Para Santos, Silva e Neves (2011) apesar das MPE’s serem atrativas do ponto de vista da rentabilidade as deficiências na sua gestão as deixam mais suscetíveis aos imprevistos comum à natureza dos negócios.
Segundo Lizarelli et al. (2007) através da otimização de métodos racionais de produção é possível a fabricação de produtos com a eliminação de desperdícios e evolução de sua qualidade e isso conduziria a uma maior capacidade de competir da empresa.
A baixa qualificação é ponto fundamental de restrição de sucesso em qualquer empreendimento. Elert, Andersson e Wennberg (2015) apontam a necessidade de uma educação empreendedora que objetive aprimorar a formação dos que se propõe a criar um negócio.
Pelissari , Gonzalez e Vanalle (2011) citam a necessidade das organizações buscarem direcionar os investimentos para o desenvolvimento humano a todos os membros da hierarquia dentro da empresa como forma de manter ou ampliar o diferencial competitivo. Eles acrescentam que além da experiência no segmento em que se deseja atuar o empreendedor obtém maiores chances de sucesso se também dispor de uma educação empreendedora com preparações específicas indispensáveis para a condução do negócio.
Toledo et al. (2008) mencionam o fato dos projetos de sucesso tenderem a ser aqueles nos quais as avaliações de mercado foram mais bem realizadas através da correta identificação dos requisitos dos consumidores para aquisição do novo produto.
Estão relacionados no Quadro 9 indícios da baixa qualificação bem como suas consequências segundo Terence (2002):
CARACTERÍSTICAS CONSEQUÊNCIAS
Pessoalidade Despendem grande parte do tempo com preocupações de curto prazo.
Administração Não Profissional
Predominância de improvisos em relação a ações planejadas;
Enfoque da ação no produto e não no cliente; Não executam uma gestão financeira profissional;
Predominância da intuição em detrimento da reflexão e planejamento.
Informalidade
Ausência de regras e normas escritas;
Ausência de definição de tarefas atribuídas aos cargos
Quadro 9 - Deficiências dos Gestores das MPE's Fonte: Adaptado de Terence (2002).
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Trata-se de um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da organização vis-à-vis com o ambiente” (DORNELAS (2000), p. 290).
Para Hansen et al. (2014) do planejamento estratégico advém o entendimento de como a empresa irá potencializar as suas chances de sobrevivência suportando o perfil mais adequado para isto.
Vieira et al. (2013) entendem o planejamento estratégico como uma técnica administrativa responsável por determinar o que será feito nas organizações.
Segundo Perussi Filho e Escrivão Filho (2012) as diferenças de desempenho entre as organizações são decorrentes mais da aplicação de recursos e capacidades como diferenciais que lhes permitem maiores chances de se alcançar o sucesso do que propriamente a estrutura e os setores onde estas atuam.
Segundo Mintzberg et al. (2006b) são diversos os modelos de planejamento estratégico apesar de apontarem basicamente para a mesma direção: analisar as vantagens e desvantagens da organização e dos meios a que as mesmas estão inseridas. Ainda segundo este autor a Escola de Planejamento, umas das vertentes de aplicação da estratégia, desenvolveu extensos procedimentos a fim de se explicar e aplicar metas às organizações.
Para a realidade de recursos humanos e financeiros das MPE’s, conforme já detalhado anteriormente em Mintzberg ,Ahlstrand e Lampel (2010) estabeleceu-se estágios para utilização do planejamento estratégico conforme o Quadro 10:
Quadro 10 - Modelo Básico de Planejamento Estratégico Fonte: Adaptado de Mintzberg , Ahlstrand e Lampel (2010)
a) Fixação de objetivos – consiste na quantificação das metas da organização. São os objetivos expressos de maneira numérica;
b) Auditoria Externa – é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras;
c) Auditoria Interna – é a análise das forças e fraquezas da organização;
d) Avaliação da estratégia – é o momento em que as técnicas abundam. Incluem-se neste estágio diversas análises tais como: retorno sobre investimento, avaliação do resultado da estratégia competitiva, análise de riscos, curva de valor, cálculo de valor para os investidores/acionistas.
Terence (2002) aponta particularidades da pequena empresa em relação ao seu planejamento estratégico relacionados no Quadro 11:
Particularidades Características
Comportamentais Referem-se aos aspectos pessoais do empresário, seus valores, ambições e ideologias.
Estruturais Referem-se aos aspectos internos decorrentes da organização das MPE. Informalidade, estrutura organizacional reduzida, falta de profissionalismo
Auditoria Externa
Auditoria Interna
