Arquitetura Estratégica Segundo Prahalad e Hamel

Para Prahalad e Hamel (2005) as empresas equivocadamente dedicam energia demais a preservação do passado em detrimento da construção do futuro. Decorrentes disso as ações de urgência estão sempre se sobrepondo ao importante. Neste contexto o futuro mantém-se inexplorado e a capacidade de reflexão é suplantada pela capacidade de ação. Decorrente do declínio das margens de lucro e da queda de rentabilidade as organizações focam-se na reestruturação e reengenharia de suas atividades e deixam de implantar um planejamento estratégico que lhes permita criar ou explorar mercados no futuro.

“Que novas competências específicas da organização teremos que criar? Que novos conceitos de produtos devemos lançar? Que novas alianças precisaremos formar? ” (PRAHALAD E HAMEL, p. 5. 2005).

No Quadro 16 Prahalad e Hamel (2005) sugerem que os gestores utilizem as perguntas elencadas para avaliar se sua empresa está idealizando o processo de construção do futuro:

Hoje Daqui a Cinco/Dez Anos

Por meio de que canais você atinge os clientes hoje?

Por meio de que canais atingirá os clientes no futuro?

Quais são seus concorrentes hoje? Quais serão seus concorrentes no futuro? Qual é a base de sua vantagem competitiva hoje? Qual será a base de sua vantagem competitiva no

futuro?

De onde vêm seus lucros hoje? De onde virão seus lucros no futuro? Que habilidades ou capacidades fazem de sua

empresa uma empresa única hoje?

Que habilidades ou capacidades farão de sua empresa uma empresa única no futuro? De que mercados de produtos finais você

participa hoje?

De que mercados de produtos finais participará no futuro?

Quadro 16 - Questionário sobre o posicionamento estratégico da organização Fonte: Prahalad e Hamel (2005)

Prahalad e Hamel (2005) justificam o conceito de arquitetura estratégica com a argumentação de que se trata de uma planta (ou projeto) que busca a excelência de novas funcionalidades, a aquisição ou migração de novas competências e a reconfiguração do modus

operandi com o cliente.

Importante que o autor destaca que a arquitetura estratégica não corresponde a um plano esmiuçado em detalhes, mas sim a abrangência generalizada de um objetivo que se deseja atingir.

O futuro de uma empresa, assim como os organismos vivos é fruto de ações adotadas no passado bem como a influência do meio a que este organismo está inserido. Para Prahalad e Hamel (2005) é fundamental criar a melhor base de premissas possíveis sobre o futuro para que uma empresa controle e evolução do seu setor e o de seu próprio futuro, este segundo, mais adequado às MPE’s já que estas, individualmente, não possuem influência suficiente para promover mudanças setoriais.

Para que as ações que objetivam o sucesso futuro sejam exitosas Prahalad e Hamel (2005) aconselham a busca das “arenas das oportunidades emergentes”, isto é, a oportunidades em mercados que ainda não atingiram a total eficiência em sua exploração e que ainda existe espaço para a diferenciação dos produtos e serviços.

A criação da arquitetura estratégica dá-se pela criação das três fases elaboradas por Prahalad e Hamel (2005) da competição pelo futuro conforme o Quadro 17:

Liderança Intelectual Gerência dos Caminhos de Migração

Competição pela Participação no Mercado

Fazer a previsão dos destinos do

setor, mergulhando

profundamente nos mecanismos que o impulsionam.

Desenvolver previamente competências essenciais, explorando conceitos alternativos de produtos e reconfigurando a interface com o consumidor

Criar uma rede de fornecedores;

Elaborar uma estratégia apropriada de posicionamento de mercado.

Desenvolver um ponto de vista criativo sobre a possível evolução de:

 Funcionalidade;  Competência;

 Interface com o consumidor

Montar e gerenciar a coalização necessária com os participantes do setor (no caso das MPE’s usualmente utilizado as redes de cooperação conforme Olave e Amato Nt. (2001));

Forçar os concorrentes a adotar caminhos de migração mais longos e caros

Apropriar-se da participação dos concorrentes em mercados críticos;

Maximizar a eficiência e produtividade.

Resumir este ponto de vista em uma arquitetura estratégica Gerenciar a interação competitiva

Quadro 17 - 3 fases da competição pelo futuro Fonte: Prahalad e Hamel (2005).

Santos, Alves e Almeida (2007) enfatizam a arquitetura estratégica como ferramenta capaz de formar no longo prazo a competência necessária para criação de produtos inovadores, não copiáveis no curto prazo.

Um dos aspectos em referência a arquitetura estratégica mencionado por Faller e Almeida (2014) é a possibilidade de prever e antecipar-se as mudanças. A elaboração de cenários futuros reduz as chances de insucesso no empreendimento. Em contrapartida os autores argumentam o fato de que as estratégias deverão estar de acordo aos recursos e competências essenciais da organização e na elaboração dos cenários futuros. Para a organização é importante a criação de um modelo que pressuponha alterações positivas em relação ao setor e outro com alterações negativas a fim de que dessa maneira as MPE’s tenham mais condições de lidar com a incerteza e imprevisibilidade do mercado.

Munck e Munck (2008) associam a arquitetura estratégica a gestão de competências na administração organizacional. Para os autores são estas competências que mantém a lucratividade do negócio proporcionando um diferencial competitivo. Importante que estas sejam articuladas de tal forma que a sua imitação e substituição consumam grandes recursos dos concorrentes o que as tornam duradouras.

Para Pelissari, Gonzalez e Vanalle (2011) a correta gestão das competências gerenciais trata-se de eficiente instrumento de sustentar a arquitetura estratégica. Mencionam a necessidade da prospecção para antecipar-se ao futuro. O conhecimento do mercado e o

desenvolvimento humano, em todos os níveis da organização, são competências essenciais que conduzirão as empresas ao correto planejamento do futuro.

2.8 O EMPREENDEDORISMO

Sobre o futuro Drucker (2002) afirma que não se pode saber o que será, mas que com certeza será diferente tanto do que existe agora quanto do que esperamos. Este pensamento, ainda segundo o autor, serve para que a eliminação dos riscos e incertezas não sejam tarefas de um planejamento a longo prazo. Ao contrário, este planejamento futuro se baseia num presente consolidado.

O empreendedorismo vem a ser a incorporação a uma empresa de novas ideias de economia, tecnologia ou de uma sociedade diferente com capacidade para produzir riquezas e que gerem mudanças na economia, no mercado ou no conhecimento conduzindo a organização um futuro longevo (DRUCKER, 2002).

Lima et al. (2015) reafirmam a importância do empreendedorismo a todos os tipos de organizações, independentemente do tamanho. As empresas deverão ser ambientes onde as pessoas estejam aptas a inovar e perseguir novos valores e oportunidades.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) o termo empreendedor surgiu da teoria econômica neoclássica e nos seus primórdios a atividade limitava-se a decidir o que produzir e a que preços. Foi somente a partir surgimento das grandes empresas, à época do surgimento da Revolução Industrial, que o termo passou a representar o que vemos hoje num empreendedor.

Para Cantillon e Say segundo Filion (1999) os empreendedores corriam riscos devido ao fato de despenderem recursos próprios. Em decorrência disso eram classificados como empreendedores todos aqueles que tinham a perspectiva de obter lucros e para isso aproveitavam as oportunidades e assumiam os riscos decorrentes.

Segundo Schumpeter (1982) o sistema econômico não se modifica por si próprio, mas sim através do empreendedorismo proporcionando os retornos que dele se espera desde que exista conveniência para isso.

Nos últimos anos tem aumentando o interesse na educação empreendedora. Trata-se de uma tentativa de fortalecer o desenvolvimento econômico e social regional através da aplicação desta inovação em novas empresas e serviços LIMA et al. (2015).

Para (AUDRETSCH, KURATKO e LINK, 2015) o significado do termo empreendedorismo é amplo devido as diferenças perspectivas em que ele é estudado. Em razão

disso os autores sugerem que em circunstância desse caráter multifacetado ele deve ser interpretado sob diversas definições.

O empreendedorismo é peça vital para a atividade produtiva dos países. Ela está presente em todos os segmentos da sociedade para que não haja uma estagnação no setor ou segmento carente conforme relatório Gem 2002 (REYNOLDS, BYGRAVE, AUTIO, COX E RAY, 2002).

No Brasil a taxa total de empreendedorismo, iniciais e estabelecidos, representava 34,5% da população entre 18 e 64 anos e vinha em trajetória crescente desde 2011 segundo relatório Gem 2014 (IBQP, SEBRAE, FGV, 2014) e está dividido conforme a Tabela 4:

Tabela 4 - Nº de empreendedores no Brasil. De 18 a 64 anos

Tipo de empreendedor População de empreendedores

Empreendedores nascentes 4,8 milhões

Empreendedores novos 18,0 milhões

Empreendedores estabelecidos 22,9 milhões

Total de empreendedores 45,0 milhões

Fonte: Gem (2014, p. 8 e 9)

Segundo Gem 2014 (IBQP, SEBRAE, FGV, 2014) a atividade empreendedora no Brasil está mais concentrada em ambientes de menor competitividade apesar da evolução deste tema nos últimos anos.

No que diz respeito ao auxílio dos órgãos de apoio ao empreendedorismo importante o registro de que ainda é baixo o percentual de empreendedores que buscam apoio aos órgãos como o Senac (SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL), Sebrae (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS), Senai (SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL) entre outros conforme demonstra a Tabela 5:

Tabela 5 - Percentual da população total de empreendedores que buscam apoio de órgãos

Órgãos de apoio 2012 2013 2014

Não procurou nenhum 79,6 84,6 86,6

SEBRAE 12,7 9,2 10,4 SENAC 1,5 1,4 1,9 SENAI 1,2 1,8 1,0 Associação Comercial 1,8 0,6 0,7 Outros 3,2 2,5 0,8 Fonte: Gem (2014, p.15)

Na Tabela 5 observa-se que segundo pesquisa Gem (2014) o empreendedor brasileiro tende a não procurar auxílio principalmente por se achar autossuficiente na criação de um

empreendimento. Observe a Tabela 6:

Tabela 6 - Distribuição dos empreendedores segundo os motivos que os levaram a não buscar um órgão de apoio.

Órgãos de apoio Iniciais Estabelecidos Total

Por falta de conhecimento 28,9 22,9 25,7

Por não ter interesse 18,2 18,1 18,0

Por não ter necessidade 38,9 49,3 44,4

Por falta de tempo 15,6 9,7 12,5

Outro 0,0 0,2 0,1

Fonte: Gem (2014)

Os dados da tabela 6 consideram todo negócio iniciado ou em funcionamento é um empreendimento. Porém alguns autores versam de maneira diferente, consideram que nem sempre um negócio é um empreendimento.

Para Henrekson e Sanadaji (2013) o empreendedorismo está associado à inovação Schumpetariana e seu conceito de destruição criativa. Segundo estes autores existem diferenças entre o empreendedor como aquele que através de inovação auxiliam no alto crescimento da economia e àqueles que simplesmente trabalham por conta própria mais focados na manutenção de sua subsistência. Eles afirmam ainda que somente as empresas empreendedoras criam vantagens competitivas.

Henrekson e Sanadaji (2013) acrescentam que o empreendedorismo, diferente do negócio de subsistência, tem vínculo ao grau de educação dos gestores. Outro detalhe considerado pelos autores é relacionado ao grau de confiança da economia de um país. A criação do próprio negócio, sem caráter empreendedor é oposto ao nível de confiança, isto é, quanto menor o grau de confiança de um país maior o nível de pessoas que buscam sua sobrevivência através da criação de um próprio negócio, enquanto que o empreendedorismo é associado ao ambiente econômico favorável.

Mintzberg , Ahlstrand e Lampel (2010) associam o empreendedorismo a estratégia. Nesse conceito então pode-se entender que o empreendedorismo é parte da estratégia quando representa um processo de inovação.

No caso das MPE’s é fundamental que a visão empreendedora parta do proprietário dirigente já que este, como características destas empresas, são os responsáveis pela implantação e disseminação da filosofia ou como afirma Filion (1999) o fato das pessoas se tornarem empreendedoras as conduz a praticar e desenvolver características que as

retroalimentam com o espírito empreendedor.

Para Vicenzi e Bulgacov (2013) as características individuais mais marcantes para aqueles que aspiram a atividades empreendedoras seriam: assumir riscos, possuir criatividade e iniciativa, paixão pelo que faz e aptidão a realização de atividades inovadoras, motivação e espírito de liderança dentre outros.

Segundo Filion (1999) existe uma tipologia própria para estudo do empreendedorismo no âmbito dos pequenos negócios. Ele a idealizou através dos “Seis tipos de proprietários- gerentes de pequenos negócios”, a saber:

a) Lenhador – ambiciosos e aptos ao trabalho árduo. Altamente produtivos chegam à conclusão que deveriam trabalhar para si próprios. Procuram colaboradores que tenham a mesma visão de dedicação no trabalho que eles mesmos. Possuem a característica de adotar a visão macro empresarial com o aumento de sua experiência. É muito comum a presença desse perfil nas MPE’s. O seu sucesso o levará a outro tipo de proprietários-gerentes, o missionário;

b) Sedutor – grande dedicação ao início dos negócios, porém esta intensidade se contrapõe a efemeridade de tal ato. Seu foco não é propriamente o negócio em si, mas o resultado que eles podem lhe proporcionar. Valorizam a política de relacionamento profissional para desenvolver o negócio;

c) Jogador – a empresa ocupa um papel secundário em sua vida. São tidas como ferramentas que poderão lhes proporcionar o alcance de seus objetivos, geralmente desassociados a qualquer das atividades desta empresa. Não existe envolvimento emocional com o negócio. A busca da lucratividade não é incessante e é contida pela realização de atividades que eventualmente lhes sejam prazerosas;

d) Hobbysta – os seus negócios são realizados/executados em momentos de lazer já que em horário normal geralmente estão vinculados a empregos ou atividades que lhes proporcionam a manutenção financeira. O grande dispêndio de energia para a realização de negócios por parte dos hobbystas está no fato que este represente a sua própria realização. Geralmente suas atividades profissionais são pouco complexas e a ausência de experiência nestas atividades poderá conduzi-los a dificuldades de gestão de seus negócios;

e) Convertido – é o universo de empreendedores cuja realização se deu pelo alcance de um objetivo profissional perseguido e planejado por muito tempo. O envolvimento emocional no negócio possui considerável amplitude e podemos observar um fundamentalismo profissional naquilo que eles acreditam. Seu egocentrismo os conduz à crença de que suas virtudes são diferenciais que potencializam suas capacidades sobre os demais administradores;

f) Missionário – Idealizaram e realizaram os seus negócios solitariamente ou quando não, adquiriram um empreendimento de outrem e promoveram uma mudança completa no aspecto filosófico da gestão. Apaixonados pelo que fazem, veem o negócio como uma extensão da sociedade onde completam e são completados por

ela. O autor cita que o missionário é um convertido mais experiente. Abertos a novas ideias têm o negócio como um organismo vivo. O seu perfil é aquele que mais descreve a plena capacitação do administrador. Seu relacionamento interpessoal é bastante aprimorado. Possui a liderança necessária na delegação e atribuição de responsabilidades e tarefas e buscam a motivação da equipe através da utilização da escuta, discussão e troca de experiências, além é claro, de valerem- se constantemente de exemplos práticos para balizar suas propostas.

O relatório Gem 2002 (REYNOLDS, BYGRAVE, AUTIO, COX E RAY, 2002). aponta que naquele ano eram 286 milhões de indivíduos no mundo realizando a atividade empreendedora. Equivalente a 12,4% da população adulta entre 18 e 64 anos. (universo apurado entre os 37 países participantes do referido relatório). E quando se pergunta por que as pessoas se tornam empreendedoras o relatório aponta que 2/3 dos empreendedores assim se tornaram em busca de oportunidades de negócios e o 1/3 restante por necessidade.

Relatório Gem 2014 (SINGER, AMORÓS E ARRREOLA, 2014) aponta algumas características relacionadas ao empreendedor e empreendedorismo:

a) O empreendedor deve ter aptidão para perceber oportunidades e capacidade para desenvolvê-las;

b) No empreendedorismo as oportunidades deverão gerar uma necessidade e serem inclusivas;

c) Estas oportunidades deverão promover o desenvolvimento e a inovação;

Segundo estes mesmos autores o mapa do empreendedorismo mundial aponta as características abaixo:

a) Predominância do sexo masculino sob o feminino (quando o empreendedorismo se dá em países desenvolvidos essa diferença atenua-se);

b) Faixa etária entre 25 e 44 anos como a predominante para àqueles que se envolvem no processo empreendedorístico.

Para Gem 2002 (REYNOLDS, BYGRAVE, AUTIO, COX E RAY, 2002) o paralelo entre o nível de empreendedorismo de uma nação e o seu desenvolvimento dá pelos seguintes motivos:

a) A atividade empresarial promove lentamente mudanças nas normas culturais e sociais das instituições;

de uma nação ou região;

c) É positivo o fato de a atividade empreendedora refletir o desejo de obter vantagens na oportunidade de negócios;

d) A atividade empreendedora envolve a replicação das atividades comerciais existentes resultando na criação de novos mercados.

O Sebrae (2014b) aponta que no Brasil o mercado consumidor de mais de 40 milhões de pessoas formando a nova classe média seria a primeira razão para o empreendedorismo, haja vista o aumento do poder aquisitivo gerar demanda de consumo. Também citado o aumento do nível de escolaridade do brasileiro e a questão do ambiente legal para estabelecimento dos negócios favorecendo a atividade.

Para Gem 2002 (REYNOLDS, BYGRAVE, AUTIO, COX E RAY, 2002) o fato de países como Brasil, China, Índia e Estados Unidos possuírem um imenso mercado consumidor interno são fatores que os favorecem ao desenvolvimento da atividade empreendedora sem forte dependência de suas exportações.

Relatório Gem 2014 (SINGER, AMORÓS E ARRREOLA, 2014) aponta exemplos do impacto do empreendedorismo conforme abaixo:

a) No Canadá, segundo IRDC teve impacto no desenvolvimento do país;

b) Na União Europeia as adoções de políticas evidenciam a melhora do nível da capacidade empreendedora dos países;

c) Não existe uma única abordagem válida que funcione para todo o tipo de país;

d) De empreendedorismo. É preciso se analisar o contexto onde este será inserido;

Também é importante destacar o papel das instituições governamentais como agentes intermediadores e gerenciadores do empreendedorismo. Para Sarfati (2013) as políticas públicas estimulam o empreendedorismo entre os indivíduos causando um alto impacto no crescimento econômico do país através de programas públicos de suporte financeiro (BNDES, APEX, FINEP), educação e treinamento (SEBRAE, SOFTEX, GENESIS, EMPRETEC, JOVEM EMPREENDEDOR SEBRAE), políticas tributárias (Lei Federal do Simples (9.317/1996), Estatuto da Micro e Pequena Empresa 9.841/1999) e pesquisas e desenvolvimento (Lei do Bem (11.196/2005)).

operacionalização de políticas públicas. Tratam-se de agentes públicos que intervém na atividade empreendedora ao socializar conhecimentos e experiências.

Importante detalhe para o fortalecimento do empreendedorismo também é a formação de APL’s (associações produtivas locais) que segundo Sarfati (2013) tratam-se de aglomerações de empresas dentro de um mesmo território, sendo que cada uma delas apresenta uma especificidade produtiva dentro deste arranjo e se articulam entre si objetivando interação, cooperação e aprendizado.

A Figura 2 que apresenta como a atividade empreendedora é afetada pelas ações de políticas públicas:

Figura 2 - Condições que afetam a atividade empreendedora e opções de política pública Fonte: Sarfati (2013. p.30).