A evolução histórica dos comportamentos do consumidor

Nos anos 50 e 60, da era recém-industrializada, emerge uma nova vaga de consumidores, com um considerável poder de consumo, que passa a representar a maior parte da procura. Predomina o paradigma 'one size fits all', uma abordagem mass market, caracterizada pela inexistência de segmentos diferenciados de consumidores. Os modelo de negócio dos anos 50 e 60 não distinguiam segmentos, a mesma fórmula era aplicada indiscriminadamente a todos, ou seja a mesma proposta de valor, os mesmos canais de distribuição e domina uma orientação para a transação. É o segmento de um, em que um grande grupo de consumidores é encarado com tendo necessidades e problemas similares. Neste período os clientes deslocavam-se por extensos quilómetros até chegarem aos pontos de venda e encontravam apenas uma solução para o seu problema de consumo. A oferta era escassa e a procura crescente.

Eram aplicados os métodos de racionalização do trabalho com base nos princípios de Taylor (1911) e a abordagem de negócio era a perspetiva do produto central (Grönroos, 1984), baseada investigação com o propósito de optimizar a qualidade da solução central, do produto e/ou serviço, pois era considerada a principal fonte de vantagem competitiva. Na dependência do sucesso desta abordagem está a oferta central, o único e principal portador de valor para estes clientes sedentos de consumo e com elevada tolerância às deficiências na qualidade da oferta aumentada, ou seja aspectos complementares e serviços não cobráveis, relacionados com práticas administrativas. Nesse período histórico os serviços não assumiam nas empresas um papel estratégico.

Nos anos 70 e 80 o balanço entre as duas forças, oferta e procura, alcança um equilíbrio. Inicia-se o processo de transição do poder, os clientes começaram a ter maior controlo porque no mercado passam a existir mais marcas e mais soluções. Continua a vertigem de compras, mas há indícios do advento de uma economia mais desafiante e competitiva. As

36 operações das empresas denunciam uma mudança de paradigma, a transição da gestão de atividades com foco interno, centrada na produtividade para alcançar ganhos de eficiência, em favor de um novo modelo de gestão orientado para as necessidades do mercado e de distintos perfis de consumo. Esta transição deveu-se às perdas de competitividade registadas nas empresas da altura, a produtividade melhorada já não se traduzida em melhores resultados económicos, o que levou as empresas a reconsiderarem os modelos de gestão baseados na produtividade. Durante este período de equilíbrio das forças económicas surgem novos modelos de negócio, destaca-se o aparecimento das cadeias de desconto, as marcas brancas das grandes superfícies e os serviços one-to-one dos call centres.

Nos finais dos anos 80 emerge a tendência do customer relationship management (Payne & Frow, Boulding et al,), afirmando-se como o contra ponto ao designado marketing transacional que, desde há décadas, era o paradigma dominante na abordagem de mercado (Plakoyiannaki, 2005).

Da década de 90 até ao presente momento histórico emerge um novo perfil de consumidor. O fenómeno económico que vaticina o aparecimento de um novo perfil do consumidor, é a alteração na relação de poder entre a oferta e a procura, uma mudança, diametralmente, oposta daquilo que acontecera nos anos 50 e 60.

Nas últimas décadas as marcas passaram a concorrem por uma fracção do mercado, por uma parcela de uma procura escassa. Emergiram novas formas de comprar produtos, como é o caso das vendas relâmpago, novos conceitos de negócio como as empresas de compras colectivas, cuja referência é a Groupon, multiplicaram-se as empresas low cost em diferentes indústrias e sectores. Houve empresas que incorporaram modelos alternativos para alcançar rentabilidade, por exemplo, o acesso à oferta através do pagamento uma taxa de uso, ao invés da compra do produto. Exemplos como o da plataforma de aluguer de roupas da marca thesixosix, ou com marcas estabelecidas como o DriveNow da BMW, uma iniciativa de aluguer de carros durante curto prazo, trata-se de dar acesso ao produto, ao invés, de vende-los. A estratégia de baixo preço é denominador comum destes conceitos, que servem consumidores sensíveis ao preço e com elevado poder de negociação. Grönroos descreve que a empresa que adopta uma perspetiva de preço concentra-se na optimização da produção, de forma a ter ganhos de eficiência e assim manter um preço continuamente mais baixo, sendo esta a principal fonte concorrencial. O esforço da organização está em alcançar e manter uma vantagem de custo. Na opinião de Grönroos o perigo para a empresa que adopta esta estratégia é a

37 quebra nas margens de lucro, o que justifica uma monitorização constante da evolução das margens, para garantir lucro aceitável, que permita à empresa continuar a investir no seu futuro. Grönroos alerta que a vantagem de preço é, tendencialmente, precária. As empresas que deslocam a sua produção para países de mão-de-obra barata, que subcontratam e concorrem sem posicionamento diferenciado, tendem a ver os preços pressionados pela concorrência, penalizando a rentabilidade e a oportunidade de se desenvolverem no futuro.

Um novo mundo de oferta teoricamente ilimitada, em contraste com uma procura escassa. O poder crescente dos consumidores é possivelmente o fenómeno central da nova dinâmica de mercado. A transferência de poder para os consumidores, desenvolveu a necessidade das empresas a adoptarem uma orientação de relacionamento, uma gestão com foco nos clientes para que as empresas possam conhecer melhor os problemas dos seus clientes, de modo a dar-lhes o que eles procuram, porque o bom valor terá um impacto positivo sobre a lealdade (Blackwell, p.10, 2006), algo central num contexto de escassez da procura. Emerge uma visão de oferta alargada, de ecossistema, em que se pressupõe que apenas uma combinação ideal de produtos e serviços, oferta central sintonizada com serviços e produtos periféricos, poderá atender às expetativas atuais do mercado. Esta visão de oferta ampliada âncora no modelo teórico de gestão de serviço, que realça o valor produzido nos processos e atividades diárias dos clientes.