A Influência da Competição sobre os Relacionamentos

Embora as pesquisas descrevam os relacionamentos interorganizacionais de forma uniforme e mutuamente exclusiva: ou colaborativos ou competitivos (BENGTSSON; KOCK, 2003; BENGTSSON; ERIKSSON; WINCENT, 2010), nota-se que a possibilidade de combinação dos dois comportamentos foi descrita por autores de redes e de aglomerações territoriais produtivas (THORELLI, 1986; JARILLO, 1988; POWELL, 1990; BRUSCO, 1993; SENGENBERGER; PYKE, 1993; HUMPHREY; SCHMITZ, 1995; HAKANSSON; SNEHOTA, 2006; MICHAEL, 2007). Ainda que diversos trabalhos tragam argumentos e evidências de que a competição e a cooperação se influenciam em alguma medida (SELIN; BEASON, 1991; BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2005; BENGTSSON; ERIKSSON; WINCENT, 2010; LYDEKA; AMADOVICIUS, 2007; BORTOLASO; PERUCIA, 2010; CASTRO; BULGACOV; HOFFMANN, 2011; PADILHA; GALLON; MATTOS, 2012; GASPAR et al., 2014; PARK; SRIVASTAVA; GNYAWALI, 2014; ZAMBRANA; TEIXEIRA, 2015; VERSCHOORE; BALESTRIN; TEIXEIRA, 2016), a influência da competição sobre os relacionamentos ou é ignorada ou, quando negativa, é brevemente mencionada (WU, 2014). Assim, a influência da competição sobre a formação dos relacionamentos interorganizacionais ainda deve ser clarificada (MEDLIN; ELLEGARD, 2015). Nesse sentido, como forma de compreender a relação da competição com os demais relacionamentos interorganizacionais, foram desenvolvidas três hipóteses de pesquisa.

A primeira hipótese tratava da influência da competição sobre os relacionamentos horizontais (Hipótese 5.1). Os resultados encontrados na análise do modelo original, bem como no modelo teste (Figuras 4.7 e 4.9), indicam que a competição influencia negativamente o estabelecimento de relacionamentos com empresas do mesmo estágio da cadeia produtiva. Esse resultado corrobora a perspectiva de que a competição é um aspecto dificultador da cooperação (SELIN; BEASON, 1991; LYDEKA; AMADOVICIUS, 2007; HOCAYEN-DA- SILVA; TEIXEIRA, 2009; CASTRO; BULGACOV; HOFFMANN, 2011; PADILHA; GALLON; MATTOS, 2012; GASPAR et al., 2014; PARK; SRIVASTAVA; GNYAWALI, 2014; ZENG et al., 2015), de maneira que a relação presumida foi verificada. Nesse sentido, a sobreposição de lógicas opostas de geração de valor conjunta e apropriação de valor individualizada (BENGTSSON; KOCK, 2000; ZENG; CHEN, 2003; GNYAWALI; HE; MADHAVAN, 2006; RAZA-ULLAH; BENGTSSON; KOCK, 2014; PARK; SRIVASTAVA; GNYAWALI, 2014; RITALA; TIDSTROM, 2014; RITALA; GOLNAM;

WEGMANN, 2014; GNYAWALI et al., 2016) não parece ser de fácil consecução para as empresas de hospedagem.

Cumpre destacar que o setor analisado apresenta uma alta similaridade entre os produtos e serviços ofertados (ainda que haja variação em termos de qualidade), altos custos fixos, além da impossibilidade de estoque (GORINI; MENDES, 2005; SINCLAIR; STABLER, 2009; GOHR; SANTOS, 2010). Considerando ainda que as empresas analisadas são em sua maioria de pequeno porte, haveria a dificuldade de se identificar recursos complementares, o que desestimularia o estabelecimento de sinergias e aumentaria a possibilidade de ocorrência de comportamentos oportunistas (GNYAWALI; PARK, 2009; PARK; SRIVASTAVA; GNYAWALI, 2014). Dessa forma, a alta concorrência faz com que as empresas busquem preservar seus aspectos competitivos distintivos e, por consequência, evitem a cooperação (ZAMBRANA; TEIXEIRA, 2015), em especial com empresas concorrentes.

Outra relação hipotetizada foi sobre a influência positiva da competição sobre os relacionamentos verticais, bem como sobre os relacionamentos com organizações de suporte (Hipóteses 5.2 e 5.3 respectivamente). Os resultados encontrados, no entanto, indicam que a competição não exerce influência significativa sobre os relacionamentos verticais, enquanto que a influência sobre as organizações de suporte é negativa, de tal modo que, para ambos os casos, as hipóteses foram rejeitadas. Essas hipóteses partiram do pressuposto de que os relacionamentos são recursos estratégicos para as empresas (OLIVER, 1990; DYER; SINGH, 1998; MOWERY; OXLEY; SILVERMAN, 1998; TREMBALY, 1998; DAS; TENG, 2000; GULATI, 2007; LUNDBERG; ANDRESEN, 2012; MITREGA; PFAJFAR, 2015) e que o aumento da competição levaria a uma maior demanda por esses recursos em uma tentativa de imitação ou substituição da fonte de vantagem competitiva das empresas de melhor desempenho, como argumentado por Barney (1991) e evidenciado nos trabalhos de Gimeno (2004) e Gnyawali, He e Madhavan (2006).

A ausência de influência da competição sobre os relacionamentos verticais pode ser explicada pela mensuração da competição. Como argumentado, a competição medida a partir da estrutura competitiva não necessariamente está associada à forma como a competição é percebida pelas empresas (como pode ser verificado na Tabela 4.4). A ausência de percepção de competição eliminaria a relação causal pressuposta. Ainda assim, a ausência de influência da competição sobre os relacionamentos verticais, associada à ausência de influência desses sobre o desempenho, permite o questionamento da relevância da formação

de redes verticais para as empresas do setor de hospedagem. O compartilhamento territorial não seria uma condição suficiente para a formação de uma rede (ANDRIGHI; HOFFMANN, 2010).

Relacionamentos em rede estão associados à mudança na forma de competir de pequenas empresas (MILES; SNOW, 1986; THORELLI, 1986; DYER, 1996; DYER; SIGH, 1998; DYER, 2000; GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000), sendo úteis para seu desempenho e competitividade face a empresas de maior porte (HUMPHREY; SCHMITZ, 1995; CÂNDIDO; ABREU, 2000; OLAVE; AMATO NETO, 2001; CASSAROTTO FILHO; PIRES, 2001; BALESTRIN; VARGAS, 2004; VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008a; ZENG; XIE; TAM, 2010; SOARES et al., 2011; RAPOSO; FERREIRA; FERNANDES, 2014; VERSCHOORE; BALESTRIN; TEIXEIRA, 2016). Os resultados encontrados indicam que as empresas não aumentam a busca por relacionamentos verticais frente ao incremento da competição, tampouco as empresas com mais relacionamentos verticais apresentaram melhor desempenho. Eventualmente, a influência positiva da rede vertical seja adstrita ao desempenho dos destinos e seu reflexo sobre o desempenho empresarial seja indireto.

Os resultados encontrados, diferentemente do estabelecido na hipótese 5.3, indicam que a competição influencia negativamente os relacionamentos com organizações de suporte. A hipótese de pesquisa é derivada da perspectiva de que a importância dessas se deve aos serviços prestados para as empresas estabelecidas em um território (BRUSCO, 1993; SCHMITZ, 1993; PORTER; 1998; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2009; HOFFMANN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNÁNDEZ, 2011; HOFFMANN; CAMPOS, 2013; HOFFMANN; OLIVEIRA; BROCCHI, 2016), que seriam acessados e apropriados de maneira distinta pelas empresas (LECHNER; LEYRONAS, 2012; SACOMANO NETO; GIULIANI, 2011; HOFFMANN; LOPES; MEDEIROS, 2014; PRIM; AMAL; CARVALHO, 2016).

Uma segunda perspectiva, no entanto, põe em evidência o papel das organizações de suporte não como prestadoras de serviços, mas como promotoras das condições para o adequado funcionamento e desenvolvimento dos aglomerados territoriais (HUMPHREY; SCHMITZ, 1995; GRANDORI; SODA, 1995; ESSER et al., 1996; BAIARDI E LANIADO, 2000; BARROS; MOREIRA, 2005; CZAJKOWSKI; CUNHA, 2010; FELZENSZTEIN; GIMMON; CARTER, 2010; KYLANEN; RUSKO, 2011; SACOMANO NETO; PAULILLO, 2012; ZAMBRANA; TEIXEIRA, 2015). Essa segunda perspectiva parece bastante apropriada à análise de destinos turísticos, uma vez que diversos estudos ressaltam a

atuação de organizações de suporte na gestão e integração produtiva do destino (SELIN, BEASON, 1991; JAMAL; GETZ, 1995; HASSAN, 2000; DWYER; KIM, 2003; DENICOLAI; CIOCCARELLI; ZUCCHELLA, 2010; RITCHIE; CROUCH, 2010; KYLANEN; RUSKO, 2011; ZEMLA, 2014; ZEE; VANNESTE, 2015; CZERNEK; CZARON, 2016). A atuação das organizações de suporte tem seu foco em preparar o destino para competir face aos demais. Nesse sentido, a influência negativa da competição pode ser explicada pelo seu efeito deletério sobre a integração e coordenação das empresas de um destino turístico em torno de um objetivo compartilhado. Tal como a estrutura de gestão de redes deve reduzir a competição entre seus membros para evitar resultados desproporcionais, melhorar seus processos cooperativos e alcançar melhores resultados (BORTOLASO; PERUCIA, 2010; VERSCHOORE; BALESTRIN; TEIXEIRA, 2016), a capacidade das organizações de suporte em promover a integração produtiva das empresas em um destino seria negativamente afetada pelo nível de competição existente entre as empresas. Assim, a competição contribuiria para a falta de coordenação e coesão interna exercendo uma influência desagregadora sobre a gestão do destino.