A motivação tem sido objecto de estudo de grande parte das teorias de administração, surgindo como motor de acção, como a palavra indica (Motivo+Acção). A este conceito liga-se ainda a noção de "Flow – estado de gratificação em que entramos quando nos sentimos completamente comprometidos com aquilo que estamos a fazer", conceito desenvolvido pelo psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi (1991), cit in (Seligman, 2008, p. 149) nos anos sessenta que, a partir do estudo do processo criativo, se interessou pelo fenómeno da motivação intrínseca. Esta é independente de reforços externos e de algum tipo de feedback e dá-se naturalmente. Este conceito surge associado à criatividade: capacidade de criar, de pegar na informação que já temos e organizá-la de uma forma inovadora. Nem sempre, porém, o indivíduo possui esta vontade de agir, movido por uma capacidade de criar, sem quaisquer reforços ou estímulos externos. É mais frequente o contrário, o indivíduo ser levado a agir, a produzir mais e a criar em consequência de um reforço positivo.
A motivação surge nas obras publicadas sobre gestão e psicologia, directamente relacionada com a noção de felicidade e de realização pessoal e profissional. Uma vez realizadas as necessidades básicas, verifica-se, de acordo com estudos desenvolvidos nestas áreas, que o dinheiro não tem um papel preponderante na promoção de felicidade. Das obras consultadas, autores como Tal Ben-Shahr (2008), Dan Baker (2003), Daniel Goleman (2006b) e Dalai Lama (2008) defendem esta ideia. Segundo Maslow (1943), cit in (Tavares, 2010) as necessidades que se prendem com a motivação humana organizam-se em cinco níveis diferentes, em pirâmide, começando nas necessidades fisiológicas, seguidas das necessidades de segurança, quer física, quer psicológica, passando para as necessidades sociais, necessidades de auto-estima e,
estado de coisas, enfim, o desenvolvimento social do ser humano. Murray (1954) apresenta uma lista de necessidades mais vasta, como por exemplo, necessidade de dominação, de submissão, de agressão, de humilhação, de realização, sexual, de sensações, de exibição, de jogo, de filiação, de rejeição, de socorro, de protecção, de evitar a inferioridade, de defesa, de evitar o sofrimento, de ordem e compreensão. (Tavares, 2010). Herzberg (1966), por seu lado adopta a tipologia de Maslow mas considera que, de todas as necessidades, as que constituem verdadeiros factores motivacionais são as necessidades de realização, que não cessam de existir, ao contrário de todas as outras.
Herzberg defende ainda que o trabalho em si mesmo constitui um importante factor de motivação.
(...) O termo motivação, para Herzberg, engloba os sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento profissional, que se manifestam no exercício de tarefas que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador” (Chiavenato, 1977, p. 340)
Taylor propõe a execução de tarefas repetitivas, a ideia de linha de montagem numa fábrica, ao passo que Herzberg contrapõe o alargamento e enriquecimento de tarefas. Cada trabalhador deve realizar tarefas diversificadas, de modo a lhe proporcionarem satisfação pessoal e auto-realização. O desafio deve estar sempre presente, devendo ser contínuo e gradativo. (Chiavenato, 1977)
Douglas McGregor foi o autor que divulgou e popularizou a Teoria da Motivação como a base de toda a actividade administrativa. Para este autor, um homem é um animal complexo, dotado de necessidades. Como se as necessidades fossem a manifestação da vida, assim que uma necessidade é satisfeita, imediatamente surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo que se prolonga até à morte. São assim as necessidades que motivam o comportamento humano, que o orientam e lhes dão conteúdo. Como o próprio nome indica, o conceito de necessidades expressa aquilo que é necessário à vida humana. Sendo o homem um animal complexo, um ser biopsicossocial, várias necessidades podem ser elencadas, desde as mais básicas até às de auto-realização, que estão no topo da escala. Num nível mais baixo, encontram-se as necessidades fisiológicas, seguidas das de bem-estar e segurança, sociais e finalmente, de auto- realização. ( ibidem, 1977)
Para os autores citados, estas necessidades são inatas. Por seu turno, os autores interaccionistas consideram que "as motivações são semi-inatas, semi-aprendidas." (Tavares, 2010, p. 95). Para Kurt Lewin (1935), na sua teoria de campo, as motivações são resultado da interacção do sujeito com um objecto, atribuindo-lhe o primeiro uma valência positiva ou negativa, de acordo com a possibilidade ou promessa de satisfação das suas necessidades .
(...) os objetos , pessoas ou situações adquirem para o indivíduo uma valência positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivíduo), ou uma valência negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo). (Chiavenato, 2000)
As teorias de liderança e da motivação anteriormente expostas enfatizam a importância do reconhecimento dos trabalhadores pela entidade patronal. Welch, (2006), a este propósito, considera que este não pode estar circunscrito aos diplomas de mérito e sessões de condecoração. A motivação, segundo o autor, não depende apenas de palavras de agradecimento e de reconhecimento público.
(...) as pessoas querem ver reconhecido o seu excelente desempenho. Mas, sem dinheiro, estes prémios perdem muito do seu impacto. Mesmo os prémios Nobel e Pulitzer são monetários. (Welch, 2006, p. 108)
O reconhecimento dos trabalhadores de uma escola pública, a nível remuneratório, está limitado por imposições legais, que se prendem com a progressão na carreira, regulamentada no Estatuto da Carreira Docente (ECD) e pressupõem alguns anos de permanência em determinados escalões, que podem ser abreviados mediante certas circunstâncias, como a avaliação ou a obtenção do grau de mestre ou doutor, que não estão ao acesso de todos. Consideramos que é possível que os colaboradores se sintam recompensados com o reconhecimento do trabalho desenvolvido, através da confiança e prestígio que lhes são conferidos. A avaliação constitui uma possibilidade, com as devidas ressalvas, dado que o sistema de cotas nem sempre o permite...
Na nossa perspectiva, a felicidade e a realização pessoal e profissional dependem do modo como encaramos o nosso desempenho profissional, ou seja, se encaramos o trabalho como um emprego, em que apenas o salário importa; uma carreira, em que o
importantes ou como uma vocação ou chamamento, em que existe uma dedicação apaixonada pelo trabalho, independentemente da remuneração, das recompensas e das promoções. (Seligman, 2008)
Estudos realizados nesta área mostram como encarar um trabalho como chamamento ou vocação pode mudar a vida das pessoas e o seu desempenho profissional, tornando-o significativo para os outros e contribuindo para a sua felicidade. Seligman (2008) refere as experiências levadas a cabo por uma equipa liderada pela professora de gestão Amy Wrzeniewski, em que 28 auxiliares hospitalares foram alvo de estudo. Chegou-se à conclusão de que os auxiliares que concebiam o seu trabalho como emprego, apenas consideravam que a sua função era limpar quartos. Por outro lado, aqueles que viam o seu trabalho como uma vocação, achavam ter importância na vida dos doentes e contribuir para o seu restabelecimento e bem-estar. Não se limitavam a executar as tarefas que lhes estavam destinadas, aumentavam o seu campo de intervenção, de modo a colaborar de forma mais activa com os doentes, alegrando-os e auxiliando-os.
Os auxiliares que vêem o seu trabalho como uma vocação modificam a forma como trabalham para o transformar em algo mais significativo. Eles vêem-se como elementos-chave para acura dos doentes, antecipam o seu trabalho para serem maximamente eficientes, antecipam as necessidades dos médicos e das enfermeiras de modo a permitir-lhes passar mais tempo a tratar dos doentes e adicionam tarefas às suas próprias tarefas, tal como alegrar o dia dos doente (...) (Seligman, 2008, p. 214)
4. A formação como propulsora de sucesso e de bem-estar individual e