Na seção anterior, foi possível observar que a mulher tem se destacado no mercado de trabalho nos últimos anos e conquistado posições executivas, até então, ocupadas por homens. Esta seção tem por objetivo apresentar a revisão da bibliografia nacional e internacional que aborda as mulheres executivas no contexto das organizações e os principais fatores que influenciam suas relações de trabalho. Foram selecionados alguns temas específicos da literatura que são considerados relevantes para a melhor compreensão do fenômeno.
Para iniciar a apresentação dos fatores que influenciam as mulheres executivas, é indispensável contextualizar como se revela o processo de ascensão da mulher dentro das organizações. Inicialmente, serão apresentados os atributos ou as características que possibilitaram a ascensão profissional da mulher nas empresas.
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Os principais atributos que permitiram que a mulher conquistasse posições executivas no meio empresarial foram: capacidade empreendedora, motivação, capacidade de trabalhar em grupo, intuição, criatividade, administração de conflitos, organização, administração de recursos escassos, administração de tempo, atenção para o detalhe, capacidade de conciliar razão e emoção no ambiente de trabalho (BETIOL; TONELLI, 1991, SANTOS, 2012), além de cautela e jogo de cintura (DINIZ et al., 2011).
A experiência profissional, a formação educacional e o planejamento de carreira também se mostraram fatores que contribuíram para a ascensão da mulher a cargos executivos (HENDERSON; FERREIRA, 2012; LOUREIRO et al., 2012; ROCHA et al., 2013). A dedicação e a determinação também são caraterísticas importantes que impulsionaram as mulheres ao alto escalão, na percepção de executivas brasileiras, que alegam que precisam trabalhar mais do que os homens na mesma posição (CASADO et al., 2010; SANTOS et al., 2015)
Apesar dos atributos das mulheres para a conquista de cargos estratégicos, o processo de inserção da mulher no mercado de trabalho e seu avanço profissional ainda são acompanhados da experiência de exclusão diante de barreiras do contexto organizacional e da adoção de mecanismos na busca de inclusão (SILVEIRA, 2009). Às barreiras, implícitas e explícitas, as quais as mulheres estão submetidas no espaço organizacional dá-se o nome de teto de vidro.
O conceito de teto de vidro foi introduzido na década de 1980, nos Estados Unidos, para descrever os empecilhos capazes de impossibilitar a ascensão de mulheres no mercado de trabalho (STEIL, 1997) e, especialmente, a entrada em cargos de gerência de nível superior (POWELL; BUTTERFIELD, 1994).
Alguns estudos, ainda que da década de 1990, refletem as dúvidas persistentes na empresa em colocar mulheres em posições estratégicas no trabalho (BETIOL, TONELLI, 1991; BELLE, 1993). Não obstante os estudos não abordassem o conceito de teto de vidro, eles faziam referência aos impedimentos da ascensão da mulher e foram reforçados por pesquisas mais recentes, que buscaram a melhor compreensão da temática (TANURE et al., 2007; SILVEIRA, 2009; CARVALHO NETO et al., 2010; CYRINO, 2011; BERKERY et al., 2013; LIMA et al., 2013).
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O preconceito e a discriminação entre os gêneros, na organização, se mostram fatores marcantes e que se configuram como uma forma de excluir as mulheres das decisões organizacionais (LIMA et al., 2013). Ambos podem se revelar durante processos seletivos para a ocupação de cargos executivos (STEIL, 1997). No entanto, a complexidade e a subjetividade intrínsecas durante este processo propiciam, ao agente discriminador, a facilidade de negar a discriminação – uma vez que ela é dificilmente detectada (STEIL, 1997).
A possibilidade de se romper o teto de vidro requer compreensão das barreiras, para o avanço enfrentado pelas mulheres, e estratégias para superá-las. Como estratégias, as mulheres buscam provar sua capacidade repetidamente, superando o desempenho, a fim de combater as suposições negativas, num ambiente predominantemente masculino, e restabelecer a credibilidade a cada nova situação de trabalho (RAGINS et al., 1998). Outra maneira encontrada pelas mulheres para romper as barreiras de crescimento profissional é a presença de um mentor (HENDERSON; FERREIRA, 2012).
De acordo com Ragins et al. (1998), a disponibilidade de um mentor é crítica para mulheres, pois ele pode amenizar as forças adversas e ajudá-las a enfrentar os desafios profissionais. Devido ao importante papel desenvolvido pelos mentores em suas próprias carreiras, as mulheres executivas sentem-se na obrigação de serem mentoras de outras pessoas, especialmente, mulheres. Mas, as autoras comentam que a escassez de mulheres em posições de alta administração limita a possibilidade desta ocupação.
Estudos mais recentes apontam novos entendimentos a respeito do teto de vidro ou elaboram conceitos que fazem alusão ao fenômeno, como, por exemplo, a escada rolante de vidro e o precipício de vidro (RYAN, HASLAM, 2005; MORGADO, TONELLI, 2014). Segundo Ryan e Haslam (2005), a escada rolante de vidro refere-se à forma como os homens enfrentam uma rápida ascensão profissional, pois se beneficiam – uma vez que são mais propensos a ocuparem cargos executivos. Já as mulheres são mais propensas a se depararem com um precipício de vidro, dado que elas são, preferencialmente, colocadas em cargos de liderança que estão associados com alto risco de consequências negativas, sendo, por isso, mais culpabilizáveis pelo insucesso (RYAN; HASLAM, 2005).
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Outra visão a respeito do teto de vidro está ligada à sua construção e reprodução como um discurso sobre discriminação contra as mulheres que é reforçado por elas mesmas, como um discurso que restringe suas aspirações a cargos executivos.
Na pesquisa de Morgado e Tonelli (2014), o teto de vidro mostrou-se uma barreira imposta pelas executivas e não pela organização. Assim, a gerência intermediária se apresenta como a posição que as mulheres buscam atingir dentro da organização, conforme delineado em seus planos de carreira. O fato de se dizerem pouco ambiciosas e que não almejam ascender na hierarquia leva a crer que estão reproduzindo o discurso masculino dominante – que se relaciona com o teto de vidro; ou seja, o discurso de que as mulheres são incapazes de chegar ao topo e que existem barreiras organizacionais para a mobilidade ascendente das mulheres. Neste sentido, o cargo de gerência intermediária se configura como o limite da capacidade administrativa da mulher, em que ela ainda se sente capaz de conciliar a vida pessoal e profissional. Por isso, muitas mulheres dizem preferir mover-se na horizontal do que ascender na hierarquia (MORGADO, TONELLI, 2014).
Segundo Betiol e Tonelli (1991), há um clima, até certo ponto contraditório, de abertura e desconfiança, em relação à possibilidade de investimento efetivo da mulher no trabalho. Isso ocorre por diversos fatores que acabam se tornando verdadeiros impeditivos para a ascensão profissional da mulher: a dupla jornada de trabalho (cuidar da família e atuar na organização); a percepção de indisponibilidade para atender às necessidades de mobilidade geográfica que o cargo executivo demanda, como constantes viagens e expatriações (BETIOL, TONELLI, 1991; TANURE et al., 2007); a idealização masculina de organização que as mulheres devem se situar (BELLE, 1993); e, por fim, a disponibilidade de horários flexíveis, cada vez mais exigidos pelas empresas (CARVALHO NETO et al., 2010).
Enquanto a mulher sofre a percepção de indisponibilidade para a empresa para a mobilidade geográfica, a impressão em torno do homem está associada à maior vontade de viver uma experiência fora de sua base, sem que existam impedimentos familiares, uma vez que as esposas se dispõem a acompanhá-los para cuidar do bem-estar da família (TANURE et
al., 2007). Já a mulher, habitualmente, não desloca o marido e os filhos em função da demanda
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Além desses fatores, as crenças a respeito da posição executiva também acabam por dificultar o acesso das mulheres a cargos estratégicos. Estudos mostram que o papel executivo ainda está associado à figura masculina (SILVEIRA, 2009; BERKERY et al., 2013) e a imagem feminina não estaria de acordo com a representação que os executivos possuem na sociedade, de indivíduos agressivos, racionais, competitivos, ambiciosos, que usam a força e a autoridade para ascender na carreira – valores estes associados à masculinidade (BELLE, 1993; CYRINO, 2011). Logo, a similaridade percebida entre as características dos executivos e de candidatos homens aumenta a probabilidade de um profissional do sexo masculino ser selecionado ou promovido para uma posição gerencial, ao invés de uma mulher (SILVEIRA, 2009). Além disso, o próprio contexto da organização se coloca como um espaço da luta, de combate, de garra, de agressividade e de confronto (MORGADO; TONELLI, 2013).
Neste sentido, as características associadas à mulher, como sensibilidade, afetividade e cautela, fazem com que as mulheres sejam apresentadas, além de menos objetivas, menos agressivas para o trabalho executivo, inviabilizando-as para o exercício da profissão (DINIZ et al., 2011). Emotividade, sensibilidade e submissão sexual estão presentes no imaginário até de mulheres e que as impedem de atingir igualdade na esfera do trabalho (SILVEIRA, 2009). A expressão de sentimentos também é um ponto que tem prejudicado as mulheres nas organizações com valores machistas (LIMA; TANURE, 2009). Encobrir o lado emocional é uma necessidade da organização frequentemente aceita pelos executivos – que devem estar inteiros na organização, priorizando o lado profissional de suas vidas (BETIOL; TONELLI, 1991).
Por conta da suposta inviabilidade das mulheres nas organizações vis-à-vis suas características, a adaptação da identidade da mulher para o ambiente organizacional se mostra uma questão-chave para ascender na carreira (HENDERSON; FERREIRA, 2012). Esta adaptação leva, muitas vezes, a mulher a adotar um estilo masculino de gestão, mais assertivo e agressivo (TANURE et al., 2007) para se imporem num mundo masculino como profissionais eficazes, tão capazes quanto os homens (LIMA; TANURE, 2009). Na busca pela mimetização neste universo, as mulheres escolhem os termos da fala e a forma de vestir que garantam neutralidade (MORGADO; TONELLI, 2013). Isso ocorre porque a vivência masculina na empresa permanece como o espelho e o contraponto que conduzem e determinam, em parte, a busca feminina na construção de uma identidade profissional diferenciada (BELLE, 1993).
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De acordo com Lima et al. (2013), apreender as características masculinas pode ser um caminho perigoso para a executiva, porque, por mais que a mulher tente adquirir os atributos considerados masculinos, existe um forte processo discriminatório, dissimulado pela ironia e pelo sentimento de superioridade, que parece não ser passível de trazer igualdade de fato entre homens e mulheres, havendo sempre risco de serem vistas como coadjuvantes (LIMA et al., 2013).
Além disso, o modelo masculino coloca a mulher em uma encruzilhada: se o modelo de gestão adotado é feminino, é capaz que elas não sejam vistas como gestoras eficientes, porém, se adotarem estilos masculinos, acabam sendo criticadas por não estarem sendo femininas (RAGINS et al., 1998). Portanto, elas são obrigadas a aderir um estilo que não seja nem masculino, nem feminino, mas aceitável para colegas de trabalho, supervisores e subordinados (RAGINS et al., 1998).
O sucesso e o bom desempenho também são apresentados como fatores predominantemente masculinos, os quais a mulher executiva não poderiam alcançar (SILVEIRA, 2009). Geralmente, os homens não tendem a ver as mulheres como possuidoras das características associadas a uma gestão de sucesso, enquanto as mulheres gerentes veem as mulheres como mais propícias à gestão eficaz (DUEHR; BONO, 2006).
Essas situações acabam frustrando as mulheres e a maioria não sabe ao certo como sair desse círculo vicioso (HENDERSON; FERREIRA, 2012). É possível que esta dissonância entre os valores femininos e a imagem da executiva cause uma certa perturbação à mulher (CYRINO, 2011). Outro efeito do domínio dos homens é que as mulheres acabam se sentindo pouco esperançosas em aspirar cargos da alta administração (BERKERY et al., 2013). Por esta razão, elas acabam se esforçando e lutando muito mais para que sejam aceitas e incluídas, evitando uma forma passiva e vitimada, e tampouco confortáveis frente a um desenho organizacional que impõem a mulheres e homens posições assimétricas de poder (SILVEIRA, 2009).
Segundo Diniz et al. (2011), para facilitar o acesso às posições executivas, algumas mulheres fazem uso da sedução no ambiente profissional, uma vez que ela pode cativar e envolver as pessoas, o que se mostra algo positivo nas mulheres. Por outro lado, esta mesma sedução, constituída de elementos com conotações sexuais, como o uso do corpo para alcançar
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benefícios, é vista como algo negativo dentro das empresas, como se sua posição decorresse de favores sexuais e não de sua competência (DINIZ et al., 2011).
Durante o processo de ascensão, além dos impeditivos relacionados às características femininas, as mulheres também enfrentam a forte influência dos familiares na modelagem e no significado do sucesso da carreira de homens e mulheres.
Do homem é cobrada uma posição profissional de destaque e da mulher cobra-se outro papel social: o de mãe (TANURE et al., 2007). Sendo assim, o resultado destas negociações influenciará seu destino profissional (BELLE, 1993), como também a construção e reafirmação de sua identidade (ANDRADE, 2010). De acordo com Duehr e Bono (2006), a entrada de mulheres nas posições de força de trabalho e de gestão reflete uma redistribuição dos papéis sociais, o que deve afetar as características tipicamente atribuídas às mulheres. No entanto, a mudança de papel social se deu somente na esfera organizacional, pois as mulheres ainda continuam a ser responsáveis pela maior parte dos deveres de casa e criação dos filhos (DUEHR; BONO, 2006).
Assim como o espaço do trabalho, o cotidiano de mulheres que assumem cargos estratégicos é um espaço de aceleração: o ritmo do trabalho é bastante intenso, às vezes extrapolando o espaço da organização e adentrando a esfera da casa (MORGADO; TONELLI, 2013). No lar, as demandas partem de todos os lados: dos filhos, da casa, do marido. O ritmo intenso do dia a dia se entrelaça com o ritmo intenso do cotidiano do trabalho (MORGADO; TONELLI, 2013). Sendo assim, a mulher executiva tem que gerenciar sozinha as tarefas de casa e se dedicar à educação e à alguma convivência com os filhos, isso porque raramente os maridos ajudam nas tarefas com os filhos do casal (CARVALHO NETO et al., 2010).
O marido aparece como aquele que apoia a trajetória profissional da mulher, mas não necessariamente assume a responsabilidade das tarefas da casa: os maridos ajudam, mas a responsabilidade é da mulher (CARVALHO NETO et al., 2014; MORGADO; TONELLI, 2013). As executivas preferem evitar o desgaste de uma negociação, terceirizando-as para babás, motoristas e domésticas (CARVALHO NETO et al., 2010). Estas atividades domésticas são delegadas a mulheres em situações precárias, identificadas como uma pessoa amiga ou até mesmo como membro da família (VIEIRA; AMARAL, 2013). A presença de uma boa empregada tende a ser um fator que ajuda a enfrentar a trajetória profissional versus as
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demandas do lar (SANTOS et al., 2015). Na vida dessas mulheres, os filhos e a casa não são mais partes que completam a sua realidade (SANTOS et al., 2015).
Diante deste contexto, diferentes sentimentos se manifestam na relação entre o trabalho e a vida pessoal, em que é revelada a angústia de não ter tempo para se dedicar a si própria, a insatisfação de não estar próxima dos amigos e da família, não conseguir estabelecer um equilíbrio, o sentimento de cobrança por todos os lados, o desejo de ter uma carga menor de trabalho (MORGADO; TONELLI, 2013).
Para as mulheres, há maior dificuldade em conciliar as demandas domésticas e a criação dos filhos com as necessidades e os imperativos da carreira (LIMA; TANURE, 2009); as excessivas demandas com o trabalho fazem com que elas tenham um mínimo de contato com os filhos (SANTOS et al., 2015). Além disso, o percentual de mulheres no topo da carreira que não têm filhos é bem maior que o percentual de homens – 40,5% de mulheres contra 19,3% de homens (CARVALHO NETO et al., 2010).
As mulheres se esgotam fisicamente, pois o cansaço está associado às diversas demandas pessoais, como também à carga excessiva de trabalho (MORGADO; TONELLI, 2013). O trabalho para estas mulheres é tão desgastante que, em determinado momento, problemas de saúde podem surgir (SANTOS et al., 2015). A situação agrava-se com a crescente demanda por qualificação, exigindo que essas trabalhadoras cumpram, muitas vezes, três jornadas de trabalho: profissional, familiar e educacional (VIEIRA; AMARAL, 2013). Por isso, muitas vezes, aquelas que optam por associar a maternidade à vida profissional preferem desacelerar seu investimento na carreira, buscando o reequilíbrio com o investimento na família (TANURE et al., 2007).
Nesse sentido, o fracasso da mulher não está ligado ao medo do sucesso, mas ao temor de deixar de cumprir um papel ainda fortemente prescrito de mãe e esposa, na cultura brasileira (BETIOL; TONELLI, 1991). No que diz respeito à carreira, o fracasso feminino tem peso social menor do que o masculino. É o medo de deixar de cumprir o papel de mãe e esposa que aterroriza a mulher (TANURE et al., 2007).
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Além disso, a mulher tem que enfrentar mensagens contraditórias para ser respeitada; deve ser adulta, isto é, pensar e agir como homem no trabalho, emotiva e dependente, portanto, infantil em casa (BETIOL; TONELLI, 1991). Assim, o ideal das mulheres em serem bem-sucedidas em todos os papéis, com leveza e sem perder a feminilidade, não se dá sem tensões e conflitos (VIEIRA; AMARAL, 2013).
Segundo Tanure et al. (2007), um dos conflitos enfrentados pelas mulheres é a sobreposição temporal da maternidade com a fase profissional, uma vez que, passados os primeiros anos de ascensão na carreira, quando a mulher tem por volta de 35 a 40 anos, o limite biológico para a maternidade passa a fazer parte do quadro. Portanto, a mulher executiva que ainda não teve filho e está nesta faixa etária fica sob extrema pressão exatamente no momento em que a demanda da empresa é alta, os passos que der na carreira são definidores e o seu relógio biológico é muito mais severo, podendo influenciar sobremaneira a história profissional/pessoal da mulher (TANURE et al., 2007).
Além da pressão do relógio biológico ser crescente, as executivas encontram dificuldades em encontrarem parceiros amorosos. Há quase três vezes mais mulheres executivas sem parceiro amoroso estável do que homens (CARVALHO NETO et al., 2010). Quanto mais bem-sucedidas são as mulheres, menor a probabilidade de elas se casarem e terem filhos, opostamente ao que ocorre entre homens, podendo gerar inquietação, tristeza e até angústia nas mulheres (TANURE et al., 2007).
Essa grande dificuldade de encontrar um parceiro amoroso aterroriza a mulher executiva, já que pode impedi-la de realizar o desejo de ser mãe antes da pressão do relógio biológico (TANURE et al., 2007). O cenário é mais desfavorável à realização desse desejo quanto maior a idade e algumas bem-sucedidas executivas entre 50 e 60 anos, inclusive, podem se mostrar arrependidas com a decisão de não terem tido filhos (TANURE et al., 2007).
Apesar de tudo, as executivas que conseguiram alcançar o topo da carreira gostam do que fazem e, no geral, não abandonariam a carreira para se dedicarem mais à família; ou seja, essas mulheres não acreditam que valha a pena abandonar o trabalho para que consigam conciliar os papéis (CARVALHO NETO et al., 2010). O fato de a mulher executiva expressar sua insatisfação não significa negação de seu papel profissional e sim o primeiro passo na busca
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pelo necessário equilíbrio entre seus tempos de trabalho e de não-trabalho (TANURE et al., 2007).
O sucesso para as mulheres executivas advém de princípios e atitudes pessoais que elas possuem ao associarem suas escolhas profissionais às suas experiências de vida, no direcionamento de suas carreiras (ROCHA et al., 2013). A coerência entre os valores pessoais e profissionais é fundamental para superar as barreiras encontradas (HENDERSON; FERREIRA, 2012). Logo, é o entendimento que as mulheres têm sobre si mesmas que determina a compreensão de satisfação em suas trajetórias profissionais (ROCHA et al., 2013). Além disso, quando há reconhecimento hierárquico e salarial, ocorre a interferência direta nos fatores pessoais de percepção, podendo levar a menor ou a maior reconhecimento do sucesso em suas carreiras (ROCHA et al., 2013).
Em síntese, os estudos realizados que apresentam como foco o trabalho da mulher executiva descrevem os principais fatores que influenciam sua trajetória durante a ascensão profissional. No entanto, a literatura não apresenta de forma ampla as especificidades da mulher executiva que vivencia o processo de envelhecimento e como esta fase da vida afeta seus aspectos pessoais e profissionais. Sobre a temática, foi identificado um estudo recente, realizado por Xavier et al. (2015), que buscou analisar separadamente mulheres executivas nas seguintes faixas etárias: 30 a 39 anos, 40 a 49 anos e 50 a 60 anos. De forma geral, os resultados mostraram que executivas entre 30 e 39 anos acreditam que a conciliação da carreira com a vida pessoal não é tão difícil, além de sentirem que a vida pessoal faz parte do trabalho e não o contrário. As executivas entre 40 e 49 anos afirmaram não sentir culpa em se dedicar mais ao trabalho, já que conciliar a carreira com a vida pessoal é difícil. Para essas executivas, a carreira e os filhos fazem parte de sua vida, já que optaram por tê-los depois dos 35 anos, quando puderam equilibrar algumas demandas do trabalho. Já as executivas entre 50 e 60 anos de idade confessaram que a conciliação entre carreira e vida pessoal foi difícil ou nem chegou a existir, pois se dedicaram inteiramente à carreira. Foram mulheres que colocaram muito mais esforço no trabalho do que na vida pessoal e, atualmente, tentam recuperar o “tempo perdido” (XAVIER et al., 2015).
O tema a respeito do envelhecimento da mulher executiva se mostra relevante, já que é a primeira vez na história que mulheres envelhecem em cargos executivos e, conforme apresentado anteriormente, este fato coexiste com as tendências do envelhecimento da força de trabalho feminina no Brasil e da ascensão a cargos estratégicos por parte das mulheres.
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4 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA
No presente capítulo, será apresentada a abordagem teórico-metodológica que permitiu responder à pergunta de pesquisa e atingir os objetivos propostos. Para responder à pergunta “Como as mulheres executivas experimentam o processo de envelhecimento?”,