Um dos pressupostos deste novo modelo de gestão é a defesa a profissionalização dos gestores públicos que, segundo este paradigma, devem possuir qualificação para exercer as funções de direção e gestão da escola. Lima (1988), faz a distinção entre as duas funções e desenha as suas características principais:
“Se a direcção é predominantemente política (...) é exactamente neste domínio que se exige a participação de todos os interessados no processo. Já a gestão é predominantemente técnica, exigindo sobretudo capacidade de organização e de implementação, e requerendo, por isso, uma formação especializada” (Lima, 1988, p. 160)”.
Aliada à necessidade de mais eficácia e eficiência na gestão emergem novos conceitos que procuram caracterizar e definir uma forma de atuação “ pró – ativa” com características comuns ao sector privado e que se procuram implementar na gestão das organizações públicas, nas quais se incluem as escolas. Em Portugal, esta tendência começa a tornar-se visível na década de noventa com a publicação
do Decreto-Lei nº 95/97, de 23 de abril, o “Regime Jurídico da Formação Especializada de Educadores de Infância e de Professores dos Ensinos Básico e Secundário”. Esta é apresentada como uma “Formação acrescida, proporcionada e certificada pelas instituições de ensino superior, que habilita os docentes para o desempenho de cargos, actividades e funções especializados no sistema educativo” (Decreto-Lei nº 95/97, de 23 de abril). Também o Despacho Conjunto 198/99, de 15 de fevereiro normaliza e especifica os “perfis de competências dos titulares de cursos de formação especializada”. Este documento tem como pressuposto traçar as áreas de formação especializada e definir: “competências nos domínios da análise crítica, de intervenção, de formação, de supervisão e de avaliação, bem como de consultoria” (Despacho Conjunto 198/99, de 15 de fevereiro). São definidas as áreas de formação especializada nas quais se integra a: “área de administração escolar e de administração educacional” que “visa qualificar para o exercício das funções de direcção e de gestão pedagógica e administrativa nos estabelecimentos de educação e de ensino” (Despacho Conjunto 198/99, de 15 de fevereiro).
Para cada competência são definidos vários itens que visam capacitar para:
“Avaliar contextos, situações, programas, processos e produtos educativos, quer a nível institucional quer a nível intermédio, com vista a melhorar a qualidade dos projectos educativos; (…) Coordenar a avaliação do pessoal docente e não docente e dos programas de gestão curricular, de recursos humanos, de recursos físicos e financeiros; (…) Colaborar na instrução e esclarecimento dos dossiers e matérias relativas ao bom desempenho das competências dos membros dos diferentes órgãos da escola” (Despacho Conjunto 198/99, de 15 de fevereiro).
Com a preparação do Decreto-Lei 75/2008, de 22 de abril foi dado mais um passo no sentido da construção de um modelo de gestão educacional, assente numa linha mais profissional. Na proposta inicial do supracitado Decreto- Lei, só um gestor profissional teria possibilidade de apresentar a candidatura a diretor. Depois de revisto e de acordo com o artigo 21º podem ser opositores ao concurso:
“Docentes dos quadros de nomeação definitiva do ensino público ou professores profissionalizados com contrato por tempo indeterminado do ensino particular e cooperativo, em ambos os casos com, pelo menos, cinco anos de serviço e qualificação para o exercício de funções de administração e gestão escolar” (Decreto-Lei 75/2008, de 22 de abril).
São evidentes os indicadores que apontam a aposta na profissionalização dos gestores escolares em consonância com o que é preconizado pela nova gestão pública. O facto da escola pública poder vir a ser gerida por um docente do ensino
particular e cooperativo (pela primeira vez), remete-nos para a aproximação que subtilmente vai sendo feita entre os líderes das intuições públicas e privadas.
Quanto à problemática em torno da formação especializada ou profissionalização do diretor escolar, Barroso (2002) considera-a rodeada de uma certa ambiguidade. Este autor refere que:
“para alguns é preciso aumentar a qualificação dos professores capacitando-os para o exercício de cargos de gestão; para outros, ele pretende significar que a gestão das escolas é uma função distinta da docência, a que deve corresponder uma formação específica e uma carreira autónoma (…), para outros significa que a gestão escolar não se distingue da gestão empresarial e que só os gestores profissionais, com formação ou experiência neste tipo de atividade, reúnem as condições essenciais para exercerem estes cargos“ (Barroso 2002, p. 100).
Nesta ambiguidade, a matriz do modelo assente nos pressupostos da nova gestão pública tende a implementar-se nas organizações educativas. É porém necessário questionar se este modelo é aplicável, de forma linear, às organizações escolares estatais e em que medida contribui para uma nova e melhor escola. É imprescindível estudar os efeitos desta opção politica e compreender se as escolas harmonizam uma gestão que tem por base critérios de mercado, marketing e de racionalidade, com os valores e objetivos para que foram criadas, nomeadamente os de caracter inclusivo e de respeito pela universalidade no acesso à escola. Como salienta Barroso (2005): “não basta ter em conta só os eventuais efeitos que a chamada profissionalização da gestão pode ter em termos de produtividade e eficácia da gestão de recursos, mas também os efeitos que produz no domínio da justiça e da equidade do serviço educativo, da promoção da cidadania, da coesão social e da democracia nas escolas” (Barroso, 2005, p.167). Emergem algumas críticas a este modelo e estão já referenciados alguns dos efeitos e resultados deste paradigma: “a implementação das reformas educativas baseadas no mercado é essencialmente uma estratégia de classe que tem como um dos seus efeitos mais importantes a reprodução das vantagens e desvantagens relativas de classe social (e de etnia)” (Ball,1995, p. 4). São também apontadas algumas das razões para o fracasso das lógicas de mercado na prestação dos serviços públicos. Alguns dos estudos elaborados mostram “os remédios fatais” nos quais incluem o desgaste da confiança, o excesso da burocracia com um crescendo de regras e de relatórios (Hill, 2005) e sustentam a importância de valorizar e reforçar as relações de cooperação e colaboração entre os agentes da administração pública. No final do século XX, mais
especificamente desde a década de noventa, o “management” começou a ser posto em causa devido à “limitada compreensão da lógica que governa o espaço público” (Innerarity, 2010, p. 239). A administração pública possui características muito próprias e segundo a linha de investigação referida, a sua gestão não pode reproduzir, de forma linear, o universo privado. Também a gestão de uma organização escolar pública pressupõe o conhecimento das especificidades dessa escola e o seu diretor terá certamente que possuir um determinado número de características para desempenhar o seu papel e representar a organização que dirige. No ponto seguinte apresenta-se o perfil do diretor e as características que alguns investigadores consideram como essenciais para o desempenho desta função.