Qualidades necessárias para exercer a função de diretor

A liderança assume um papel relevante e é considerada um fator chave que contribui para melhorar a qualidade da escola. Ao diretor é concedido o poder formal para conduzir a escola, a aptidão para o fazer depende das características de cada um. É sobre estas que os diretores se pronunciam agora. As opiniões sobre o perfil de um “bom diretor” e sobre a tomada de decisões compõem o próximo quadro.

Quadro 14. Qualidades para exercício do cargo e tomada de decisões Q u a li d a d e s p a ra e x e rc íc io d o c a rg o

Diretor EA Diretor EB Diretor EC Diretor CA Diretor CB Diretor CC

Bom negociador; Bom conciliador; Conjunto de características que …mais de liderança do que de gestão. Mobilizar para o trabalho, para o Projeto. Conseguir encontrar o grupo de… de pessoas para trabalhar na direção. Saber ouvir os outros; Saber tomar as decisões; Analisar; Ponderar; Ser tolerante. Capacidade de diálogo; Saber tomar decisões; A decisão tem que se tomar depois de ponderada; Tem que fazer a negociação. Tem que haver um perfil próprio; Muita perseverança; Algum jogo de cintura; A perseverança é muito importante. Engolir muito sapo;

Não dizer aquilo que apetece à primeira; Boa gestão das relações humanas; compromisso, coerência e a justiça. T o m a d a d e d e c is õ e s As decisões que eu tomo são sempre, após, conversa com os meus colegas. Às vezes converso com…algumas pessoas importantes das estruturas pedagógicas da escola. Há sectores…uns têm mais responsabilidades nisto ou naquilo… mas as decisões são sempre tomadas em conjunto. O Diretor não é o detentor da verdade não é…e tem dúvidas e tem de partilhar. Tenho por hábito perguntar o que é que vamos fazer? Procuro junto da minha equipa, que para mim continua a ser um Conselho Diretivo, são pessoas que me acompanham já há muitos anos; Aqui à volta desta mesa…ouço-os, gosto sempre de os ouvir… Temos reuniões semanais de coordenação. Os coordenadores têm bastante poder. Nós reunimos os coordenadores e a direção. Todas as quartas feiras reunimos e são discutidos os problemas. Temos uma equipa; O Colégio funciona aqui como uma equipa e essa equipa toma as suas decisões. Preparamos o ano letivo em conjunto e sempre em equipa; Prefiro falar sempre com a equipa. A grande maioria das decisões é tomada em equipa. As decisões ficam mais sustentadas, os assuntos são mais refletidos e a verdade é que se o órgão de gestão for bem construído, que é o caso, diferentes e somos todos representantes de várias vertentes, das várias conceções.

Através do discurso dos diretores podemos concluir que há uma matriz convergente nos discursos apresentados. As opiniões são semelhantes quanto às qualidades apontadas como necessárias para desempenhar este cargo. Exercendo a sua função na escola pública ou na privada os diretores assumem-se como negociadores e como mobilizadores das equipas com quem trabalham. Quando questionados apontam as características que o líder de uma escola deve possuir, identificando-as em si mesmos e traçando o perfil que julgam ideal para quem, como eles, se propõe a liderar uma organização. Estes diretores consideram que estão disponíveis para apoiar, valorizar, negociar recursos e vantagens e para serem, à imagem do que os teóricos preconizam: “O interlocutor de vários projectos,

aglutinador de equipas, por vezes, de pessoas diferentes no seio da sua escola”, ou

para "resolver problemas, construir estratégias, tomar decisões, actuar no sentido mais vasto da expressão" (Perrenoud, 2001, p. 11). Como menciona um dos entrevistados o diretor deve:

“Mobilizar e motivar convencer a fazer coisas que elas às vezes se calhar noutras circunstâncias não fariam (…) Um diretor de uma escola tem que medir muito bem as consequências do ato que vai praticar, tem de ponderar” (diretor colégio A).

produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras tais

como liderança e motivação” (Chiavenato, 2000, p.314). Isso implica como sintetiza

um dos diretores, “ gerir muito bem as relações humanas” (Diretor colégio C).

Na análise das entrevistas emergiu mais um ponto de convergência entre as práticas dos diretores da escola pública e da privada no que concerne à tomada de decisões. Estes agentes referem que consultam a sua equipa, os coordenadores e restantes elementos da comunidade educativa:

“Este é um Órgão claramente colegial e todas as decisões são realmente tomadas em consenso em reunião. Discutimos e pensamos muito bem e quando tomamos a decisão já está de acordo com as várias tendências que existem no Colégio. Já está representado o pessoal docente quer o não docente”. (diretor colégio C)

A narrativa dos restantes diretores do privado converge com a opinião acima apresentada:

“Aqui todas as segundas feiras há reuniões com os coordenadores, há reuniões todas as semanas, uma vez sobre a vida do colégio, outras são disciplinares sobre as diversas áreas disciplinares outras sobre a disciplina, disciplina comportamento” (diretor colégio A).

A mesma opinião é expressa nas palavras desta diretora:

“Se dá para ouvir as equipas é preferível para sabermos exatamente o ponto da situação, o que é que aconteceu, sabermos de ambas as partes. Por vezes há situações em que temos que decidir logo …algo que nós temos que tomar uma decisão logo ali na hora, mas se de preferência é…falar com a equipa.” (diretora colégio B)

A valorização e importância da tomada de decisões colegial também estão presentes nos discursos dos diretores da escola pública:

“Noventa e nove por cento das situações consultando em conjunto com os meus colegas” (diretor escola A).

Como refere uma das entrevistadas:

“Bom…nós temos um funcionamento…eu às vezes até digo que é excessivo porque estamos sempre, praticamente todos sempre presentes e portanto é relativamente fácil…as decisões são tomadas informalmente” (diretora escola B).

A importância da partilha é um dos pontos abordados por um diretor:

“Se eu perdi tempo a estudar a preparar um assunto qualquer….bolas…porque não eu partilhar aquilo que eu já fiz…e a pessoa que pega na minha ideia…eu quero lá saber se era minha ou não…o que eu quero é que ela se quiser possa melhorar e resultar melhor…isto melhorou…seja ela minha…seja de outra pessoa (…) há aí algumas coisa que eu não pensei nelas e se as associarmos àquilo que eu penso, se calhar ainda vai ficar muito melhor” (diretor escola C).

Estes diretores situam-se numa linha de ação que parece coincidir com o que é apontado pela investigação, uma vez que nos seus discursos: “revelam um sentido de resiliência e (…) não desistem de manter hábitos de colaboração democrática” (Sanches, 2004, p. 158). A “liderança colegial” nas escolas é defendida por esta autora que refere que o líder deve privilegiar o “diálogo” e a “colaboração entre as pessoas” (Sanches, 2000, p. 55). Esta linha de ação afasta-se, neste caso, das metas mais individualistas preconizadas pela nova gestão pública, o que pode ser justificado pelo caracter emergente da mesma no nosso país. Apesar disso, transparece nos discursos a importância que é dada ao ato de liderar, o qual e de acordo com os entrevistados passa também por conhecer a motivação humana e por saber mobilizar as pessoas para a concretização de um projeto comum. Os discursos destes agentes, revelam a importância que estes atribuem ao papel do diretor. As narrativas apontam para a convicção que estes atores têm sobre como exercer este cargo com competência. Salienta-se que os diretores dos colégios privados escolhem a sua equipa de trabalho, assim como os coordenadores, pessoal docente e não docente. Numa linha de ação convergente a publicação do Decreto- Lei 75/ 2008, de 22 de abril preconiza que os diretores da escola pública possam também escolher os elementos da sua equipa que fica dependente do estilo de liderança do diretor e da sua capacidade de abertura a “outras conceções” de escola.

1.4. Síntese

O tema apresentado, que se prendeu essencialmente com a caracterização dos entrevistados, leva a concluir que há mais pontos de convergência do que de divergência entre os diretores da escola pública e da escola privada. Os diretores das escolas e dos colégios apontam as mesmas razões para estarem neste momento a desempenhar estas funções. Se por um lado são as motivações de caracter pessoal que levam estes atores a assumir funções de topo, por outro lado apontam razões de ordem organizacional como o empenho na mudança, e na melhoria da escola. Estes agentes fazem ainda referência ao sentido de missão; à vontade de mudança e rutura com as práticas instaladas e ainda ao sentido de ética (presente nos discursos dos diretores da escola estatal e não estatal) como fortes motivações para exercer a função de diretor. No contexto atual, marcado por fortes constrangimentos financeiros e sociais este será um fator motivacional essencial para quem se propõe liderar uma escola pois, nesta organização educativa, ainda

coexiste a burocracia e a uma certa anarquia (Lima, 1991). Acresce ainda que as recentes alterações sofridas pelas escolas levam a uma certa desmotivação dos atores educativos e perante este cenário os líderes escolares terão um papel acrescido e imprescindível no envolvimento da comunidade educativa para com as finalidades da escola. O discurso destes diretores revela que estão conscientes da função que desempenham, gostam de enfrentar desafios o que pode ser um fator muito positivo pois “para o tempo presente requerem-se líderes mais do que gestores nas nossas escolas” (Sanches, 1996. p. 21). Os dados recolhidos apontam para a convergência de opinião quanto ao traçar do perfil necessário para o exercício da função de diretor. Como características basilares são apontadas a tolerância, a capacidade de diálogo e a negociação. Os discursos dos diretores das escolas e colégios, remetem para uma maturidade, segurança e “serenidade” que estará associada ao tempo de exercício destas funções (Nóvoa, 1992). Salienta-se ainda que estes diretores estão no terreno há vários anos, nalguns casos ultrapassam já duas décadas na direção da escola, os seus percursos profissionais foram marcados por modelos e mudanças que deixaram gravadas ideias e ideais sobre a escola que analisaremos no ponto seguinte.

2.

Conceções Gestionárias

Este subtema é particularmente relevante para a análise das perspetivas dos diretores das escolas públicas, pois é sobre estes que recaem as atuais alterações legislativas implementadas pela administração central. No caso concreto falamos da mudança legislativa no modelo de organização e gestão escolar que ocorreu com a passagem do Decreto-Lei 115-A de 1998, de 4 de maio, para o Decreto-Lei 75/2008, de 22 de Abril. Como refere Barroso (2009):“a “gestão corporativa” (vista como emanação da função docente) dá lugar a uma “gestão profissionalizada” (centrada nas técnicas de gestão empresarial) (Barroso, 2009, p. 993). Este novo modelo de gestão muda a forma de gerir a escola. É através da “voz dos atores” que vamos analisar o que mudou e o que permanece.

2.1. Modelos de Gestão

A escola é uma organização com um elevado grau de complexidade marcada por várias mudanças e modelos organizacionais que são implementados de acordo com

os princípios ideológicos do governo vigente. Ora, "enquanto organismo social, a escola apresenta uma interdependência orgânica das suas partes. É impossível modificar uma destas partes sem afetar o conjunto" (Canário,1989, p. 57). O modelo de gestão em vigor desde 22 de abril de 2008, aponta para que os líderes da escola pública adotem uma lógica de ação de cariz mais empresarial. Esta mudança de paradigma pode levar a que o papel do diretor fique mais centrado na gestão e menos na liderança esbatendo-se um dos pontos basilares de coesão do grupo. O quadro que a seguir se apresenta retrata as perceções dos diretores sobre os modelos de gestão que regulam a ação das escolas. É de referir que os diretores das escolas A e C exercem cargos de direção desde a vigência do Decreto- Lei 172/91 de 10 de maio passando depois a exercer as suas funções à luz do Decreto- Lei 115-A/98 de 4 de Maio e estão agora a implementar o que preconiza o Decreto- Lei 75/ 2008 de 22 de Abril.

Quadro 15- Opinião dos diretores das escolas públicas sobre os modelos de gestão

M o d e lo s d e g e s tã o

Diretor Escola A Diretor Escola B Diretor EscolaC

São todos iguais, só muda o nome, mas na essência fica tudo na mesma; Não são os modelos que fazem as pessoas, são as pessoas que fazem os modelos;

Não vejo que o Diretor tenha mais

poder, competências e

responsabilidades do que tinha o Presidente do Conselho Executivo; É mais ou menos a mesma coisa, pode nomear mais este ou aquele, na verdade já era muito assim;

E tinha preferência por ser Presidente de qualquer coisa do que por ser Diretor, preferia um órgão colegial a um órgão unipessoal;

Não há diferença nenhuma, nas funções, nas competências…mais coisa menos coisa, acrescentou-se qualquer coisa, mudou-se a maneira de dizer mas no essencial é a mesma coisa

Não… houve grande diferença no Modelo;

Há uma diversidade muito grande de tarefas, há uma maior responsabilidade; Agora tem que se ter muito cuidado com o que se faz a todos os níveis…as coisas mais simples…não é…porque também as pessoas estão mais alerta; Os encarregados de educação…os alunos…tem que se gerir as coisas com mais cuidado…mas realmente tem muito a ver com…com…muito mais tarefas e com competências que são atribuídas aos Diretores e à Direção…porque o Diretor também delega não é;

Há muito mais competências e muitas delas pouco apoiadas… muito pouco apoiadas é isto.

Quando as pessoas dizem…ai o diretor agora…É a mesma pessoa! Foi a mesma pessoa em quem eles votaram!; Claro que eles votaram numa equipa…mas eles votavam na equipa porque sabiam que era eu que ia ficar com eles…porque é que agora mudar para diretor;

…aí Jesus o diretor…o diretor…o que é que o diretor tem?

Como podemos constatar, emerge nos discursos proferidos uma certa contradição pois, se por um lado, os diretores sugerem que não há mudanças significativas, que os modelos não trazem alterações, por outro apresentam argumentos que evocam mudanças na forma de gestão de tempo, na complexidade de tarefas e na maior responsabilização.

“Hoje na gestão deixou de haver tempos mortos…que era uma coisa que havia antigamente…determinados períodos do ano em que nós tínhamos mais tempo para arrumar coisas, papéis que andavam por aí; Agora temos que levar coisas para casa…mesmo ao fim de semana; Somos obrigados a levar trabalho para casa…porque é ao fim de semana que a pessoa pensa (…) Acho que agora é mais difícil…é mais …na medida em que o trabalho é mais complexo” (diretor escola C).

O mesmo diretor, por outro lado, mostra-se favorável à gestão profissional da escola pública, defendendo um modelo ainda mais centralizado:

“Eu sou a favor disso… não sou a favor é que seja um Conselho Geral…eu acho que os diretores deviam ser por nomeação…por nomeação pela administração central…devia haver uma bolsa, uma bolsa, e os diretores seriam nomeados!” (diretor escola C)

A opinião acima expressa situa-se numa linha de pensamento divergente do que investigadores como Mintzberg (1996) preconizam:

“As organizações (…) conduzidas por um gestor profissional, negam o sentido do empenhamento das pessoas e reduzem assim os sistemas humanos e estruturas vazias e impessoais e numa escola isso é pior do que em qualquer organização” (Mintzberg, 1996, p. 78).

Os discursos analisados relatam as pequenas/ grandes alterações que se vão infiltrando no dia-a-dia das escolas espelhando a opção dos diretores acerca do modelo que mais se coaduna com as suas conceções sobre como gerir a escola: “Eu concordo com este modelo. Eu penso que este modelo traz vantagens.” (diretora escola B).

A afirmação do poder do diretor pode implicar uma redução da autonomia dos professores. Importa, por isso, constatar que escolha do pessoal docente, não sendo consensual é todavia defendida:

“Acho fundamental. Fundamental, só quem…ah recebe cá professores às cegas e depois da fase nacional de colocação faz contratação de escola e vê… e vê estas pessoas que cá nos caem, sem nós podermos fazer nada contra, é que sabe a importância disto que eu estou a dizer” (diretor escola A).

A defesa desta opção está patente nas palavras deste diretor, para quem é importante possuir essa competência:

“Poder escolher…porque também estou a pensar na outra parte…se não me interessa também…está cá um mês e passado um mês…se não interessar fazemos o que se faz também no privado!” (diretor escola C)

A delegação de poderes é também vista como positiva pois:

“No atual enquadramento da direção das escolas faz todo o sentido que assim seja. Sempre o defendi, mesmo quando eram eleitos e a designação de equipas: deve designar, deve designar. No quadro das responsabilidades que são, não é? Se dizem que a responsabilidade é toda do diretor…não é…ele tem que poder escolher a sua equipa” (diretor escola A).

encarar os coordenadores de departamento como alguém que tem que trabalhar em sintonia com a direção” (diretora escola B).

Como podemos constatar, emergem argumentos que apontam como aceitável a ideia de que o que é bom para o gestor é bom para a escola. Insinua-se a noção de eficácia e por vezes, relega-se para segundo plano a participação e a cidadania. Como podemos constatar a ambiguidade em relação ao modelo que melhor serve a escola contínua atual, como refere Barroso (2009):

“As questões substantivas de natureza política, que surgiram quando da elaboração das primeiras propostas em 1988, mantêm a mesma actualidade no debate que foi feito vinte anos depois, a propósito da publicação do Decreto-Lei n. 75/ 2008 (do actual governo): direcção colegial versus direcção unipessoal; representatividade dos professores e dos pais (maior, menor, igual) nos órgãos de participação e de definição estratégica (conselho de escola ou afim); processo de escolha do director e responsáveis pedagógicos da gestão intermédia (eleição ou nomeação); articulação entre autonomia da escola, descentralização autárquica e reestruturação da administração do Ministério da Educação” (Barroso, 2009, p. 995).

O modelo unipessoal está implementado e os diretores entrevistados, defendendo no discurso a tradição portuguesa de colegialidade na gestão, tendem para a defesa de um modelo em que o poder está centralizado na sua figura. Na sua maioria concordam com as competências que lhes são atribuídas e consideram uma mais- valia para a escola o processo de delegação de poderes e de designação das estruturas intermédias. É sobre este tema que nos debruçamos, de forma mais aprofundada no ponto seguinte.