A política de avaliação posta em prática

Tendo apresentado anteriormente (seção 4.4.2, pág. 53) as regras da política de avaliação, comentamos aqui os resultados de sua aplicação, que verificamos no exame dos registros dos funcionários durante o período do estudo, ou seja, a política de avaliação posta em prática.

Primeiramente notamos que há desvios consideráveis na distribuição de freqüência das notas 1 a 4, o que nos leva a crer que as regras de distribuição da quantidade de funcionários por nota de avaliação, descritas anteriormente, não são seguidas à risca.

A Figura 2 apresenta um histograma que retrata esta distribuição em relação à nota média de desempenho obtida pelos funcionários durante todo o período do estudo. Observamos um forte viés para cima (notas entre 2 e 3), com grande concentração de funcionários na nota 3. A razão desta concentração é uma regra da política de remuneração, que confere nota 3 a todos os funcionários que atingiram pelo menos 100% de seus respectivos objetivos da Fase 1 (veja seção 4.4.3, pág. 55). Por outro lado, não há razão “oficial” para o viés em direção à nota 2.

Pode-se argumentar que a regra de avaliação que força a classificação “normal” dos funcionários faz parte da Fase 3 aplicada com periodicidade trimestral, e por isto a análise da nota média de desempenho relativa ao período de 3 anos não

estaria necessariamente

distribuída da mesma maneira.

Entretanto, o desvio que

comentamos aqui também ocorre nas notas trimestrais como podemos verificar na Tabela 7.

Podemos conjecturar sobre

algumas causas desta

concentração de avaliações em

1 2 3 4 5

Nota mé dia de de sempenho 2003 - 2005 0% 10% 20% 30% P a rc e la p e rc e n tu a l d a p o p u la ç ã o

Figura 2 - Distribuição dos funcionários por desempenho

Tabela 7 - Distribuição dos Funcionários por desempenho trimestral

Distribuição Trimestral 2003

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 3,00 2,67 2,67 3,00

percentil 95% 4,00 3,67 3,67 4,00

Distribuição Trimestral 2004

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 2,33 2,00 2,67 3,00

percentil 95% 3,67 4,00 3,00 3,00

Distribuição Trimestral 2005

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 2,67 3,00 3,00 2,67

percentil 95% 3,00 3,00 3,00 3,00

Distribuição Trimestral 2003

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 3,00 2,67 2,67 3,00

percentil 95% 4,00 3,67 3,67 4,00

Distribuição Trimestral 2004

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 2,33 2,00 2,67 3,00

percentil 95% 3,67 4,00 3,00 3,00

Distribuição Trimestral 2005

Fev-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez

Percentil 5% 2,00 2,00 2,00 2,00

Percentil 30% 2,67 3,00 3,00 2,67

torno (ou em direção) à nota média.

Lembramos primeiramente o que mencionam Milgrom & Roberts (1992, p. 404) sobre os gestores que “consideram a avaliação subjetiva de desempenho um processo difícil e desagradável”, adicionando que não é fácil comunicar a outra pessoa suas falhas e fraquezas. Assim, os gestores podem adotar uma conduta confortável evitando dar notas baixas a seus subordinados livrando-se assim do desgaste causado pela reação íntima do funcionário e da inevitável discussão sobre os motivos da avaliação ruim.

Milgrom & Roberts (1992, p. 404) lembram também que, além de ser uma tarefa desagradável, muitos gestores pensam que a avaliação ruim de algum subordinado reflete mal na sua própria imagem de competência. Além disto, como em todas as empresas os recursos disponíveis para aumentos e bônus são escassos, alguns gestores buscam atrair o máximo de recursos para sua área pela supervalorização de seus funcionários através da avaliação.

Milgrom & Roberts (1992, p. 404) comentam também que a substituição dos funcionários mais fracos por outros de melhor qualidade tende a agrupar todos nas notas superiores de desempenho, isto é, caso os objetivos da Empresa permaneçam constantes ao longo do tempo.

Alguns problemas podem resultar desta prática de avaliação, mas o que mais se relaciona à política de remuneração talvez seja que avaliações que não diferenciam os funcionários segundo seu desempenho levam ao mau uso dos recursos aplicados na remuneração por mérito.

A política de remuneração atrelada ao desempenho busca, por natureza, diferenciar os salários e bônus dos funcionários segundo seu desempenho, incentivando desta forma a retenção dos funcionários de maior qualidade e a substituição dos de pior qualidade. Ela é aplicada porque a empresa julga que tem com ela maiores ganhos do que teria se distribuísse aumentos e bônus indistintamente (ou em rodízio) a todos os funcionários. Se a avaliação não diferencia os funcionários segundo seu desempenho, estes ganhos deixam de existir ou se reduzem.

Além deste fator, Milgrom & Roberts (1992, p. 405) apontam o risco de os funcionários não levarem a sério a avaliação que não diferencia os bons dos ruins. Quando isto ocorre, eles passam a empregar energia e esforços em atividades de influência (a conhecida “politicagem”), a fim de atrair para si uma maior parcela dos aumentos e bônus, já que o desempenho profissional tem, por si só, pouca influência sobre esta parcela.

Em razão da diferenciação relativamente baixa obtida pela aplicação da política de avaliação na Empresa, criamos um mecanismo alternativo para agrupar e diferenciar os funcionários. Sobre este mecanismo baseamos a aplicação das políticas alternativas de remuneração desta pesquisa.

O mecanismo de diferenciação consta basicamente da classificação dos funcionários em ordem pela sua nota média de desempenho no período total do estudo (2003-2005). Criamos assim 6 grupos de funcionários, retratados na Figura 3: os 15% melhores, os que ficaram entre os 15% e os 25% melhores, entre os 25% e 43% melhores, entre os 43% melhores e 32% piores, entre 32% e 16% piores e os 16% piores. A razão deste agrupamento não ser simétrico foi justamente a grande concentração de funcionários em torno da nota 3, o que fez com que muitos tivessem a mesma nota média, e forçou a mudança do tamanho dos três grupos dos piores. Esta falta de simetria, entretanto, não causou impactos importantes aos resultados do estudo.

As fronteiras destes grupos de desempenho, delineadas inicialmente de forma relativa (por percentis da população total) foram mantidas constantes nas populações resultantes. Assim, a quantidade de funcionários em cada grupo de desempenho nas populações resultantes das políticas não mais obedece a relação inicial traçada por percentis da população original. Embora este roteiro pareça um pouco confuso, a necessidade de sua utilização se torna óbvia quando lembramos do objetivo da Análise de Utilidade, que é o de comparar o efeito de políticas de GRH na qualidade dos recursos humanos. Se os parâmetros que definem esta qualidade mudam de política para política, a comparação se torna inviável.

Para minimizar a confusão potencial, o estudo adota uma nomenclatura mista para os grupos de desempenho – a relacionada à sua composição original, denotada pelos percentis a que se referem, e a relacionada a um rótulo genérico, denotado por letras que vão de A

(grupo de melhor

qualidade) a F (pior qualidade). Assim, o grupo A é o que abriga funcionários com nível

de qualidade (ou

desempenho) equivalente ao dos 15% melhores da população original. Com o tempo, e com a aplicação de cada política de remuneração, a quantidade de funcionários do grupo A vai se alterando, mas não a qualidade de seus integrantes. O mesmo raciocínio é aplicável aos grupos de desempenho B, C, D e F. A Tabela 8 mostra os grupos de desempenho relativo, os percentis a que se referem e as notas médias que cada um deles contém.

A qualidade de cada funcionário da população original foi determinada por seu desempenho médio em relação aos demais, enquanto os funcionários substitutos dos funcionários desligados (reposições) foram sempre classificados no grupo C que é o grupo de qualidade média superior.