A política de remuneração posta em prática

Descreveremos aqui a política de remuneração aplicada na prática, a partir dos registros históricos dos funcionários estudados, sob três dimensões: a da remuneração variável, em que analisaremos a obtenção de bônus pelos funcionários, a da remuneração fixa, em que Tabela 8 - Grupos de desempenho relativo

F E D C B A Abaixo de 16% 16% a 32% 32% a 43% 43% a 75% 75% a 85% Acima de 85% Percentis 3,07 a 5 16% piores 3,01 a 3,06 Entre 32% e 16% piores

As faixas usadas no Estudo

2,78 a 3,00 Entre a média e 32% piores

2,53 a 2,77 Entre 25% melhores e a média

2,35 a 2,52 Entre 15% e 25% melhores 1 a 2,34 15% melhores Nota média no período Faixas de desempenho F E D C B A Abaixo de 16% 16% a 32% 32% a 43% 43% a 75% 75% a 85% Acima de 85% Percentis 3,07 a 5 16% piores 3,01 a 3,06 Entre 32% e 16% piores

As faixas usadas no Estudo

2,78 a 3,00 Entre a média e 32% piores

2,53 a 2,77 Entre 25% melhores e a média

2,35 a 2,52 Entre 15% e 25% melhores 1 a 2,34 15% melhores Nota média no período Faixas de desempenho

analisaremos a concessão de aumentos salariais, e a da progressão de carreira, em que analisaremos as promoções dadas durante o período.

Remuneração Variável

Iniciando pela remuneração variável, observamos que a grande maioria dos funcionários obteve bônus durante o período – apenas 20% deles nunca receberam bônus (veja a coluna da esquerda na Figura 4). Além disto, 50% dos funcionários obtiveram bônus em todos os anos em que permaneceram na área (coluna da direita na Figura 4) e 20% em um a cada dois anos (penúltima coluna da direita na Figura 4).

O montante médio de bônus recebido por todos os funcionários que receberam bônus, entretanto não foi muito alto, tendo sido equivalente a apenas 1,03 salário mensal (veja a Tabela 9).

Em geral, o valor dos bônus e a quantidade de bônus recebidos pelos funcionários que se desligam da Empresa são menores do que os obtidos pelos que permanecem (veja a Figura 6). Isto sugere que a remuneração variável contribui para a retenção dos melhores funcionários (funcionários que receberam mais bônus).

Figura 4 - Quantidade de bônus

Descriptive Statistics 5094 ,0000 14,0393 1,0291 5094 Valor médio do Bônus medido em salários Casos válidos (listwise)

N Minimum Maximum Mean

Figura 5 - Remuneração Variável e Avaliação de Desempenho

Nesta figura, os retângulos indicam a posição dos percentis 25 (limite inferior), 50 (linha espessa) e 75 (limite superior), região conhecida como Distância Interquartil (DIQ); as hastes indicam a posição das observações a 1,5 DIQ acima do percentil 75 ou abaixo do percentil 25; os pontos vermelhos são outliers, que se encontram entre 1,5 e 3,0 vezes a DIQ e os pontos verdes são extremos, que se encontram além deste limite.

Figura 6 - Remuneração Variável e Rotatividade

Nesta figura, os retângulos indicam a posição dos percentis 25 (limite inferior), 50 (linha espessa) e 75 (limite superior), região conhecida como Distância Interquartil (DIQ); as hastes indicam a posição das observações a 1,5 DIQ acima do percentil 75 ou abaixo do percentil 25; os pontos vermelhos são outliers, que se encontram entre 1,5 e 3,0 vezes a DIQ e os pontos verdes são extremos, que se encontram além deste limite.

Figura 7 - Remuneração Variável e Desempenho

Nesta figura, os retângulos indicam a posição dos percentis 25 (limite inferior), 50 (linha espessa) e 75 (limite superior), região conhecida como Distância Interquartil (DIQ); as hastes indicam a posição das observações a 1,5 DIQ acima do percentil 75 ou abaixo do percentil 25; os pontos vermelhos são outliers, que se encontram entre 1,5 e 3,0 vezes a DIQ e os pontos verdes são extremos, que se encontram além deste limite.

Além disto, os funcionários cujo desempenho é considerado mais alto (segundo a nota de avaliação) são os que obtêm mais bônus. A mesma relação se observa nos grupos de funcionários de desempenho mais alto em relação aos piores (segundo a classificação de relativa de desempenho). Estas constatações são ilustradas pela Figura 5 e pela Figura 7, e sugerem que a política de remuneração variável é realmente atrelada à avaliação de desempenho, já que premia mais os funcionários melhor avaliados do que os demais.

Finalmente fazemos um paralelo entre os resultados da Empresa e a quantidade e o montante de bônus obtidos pelos funcionários e observamos que ambos evoluíram na mesma direção durante o período do estudo, como ilustrado no Gráfico 4. O resultado da rede de agências cresceu 93% em 2004 e mais 24% em 2005.

- 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 2003 2004 2005 L u c ro a n te s d e i m p o s to (R $ m il ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% C re s c im e n to

Lucro antes de imposto Crescimento no ano

O Gráfico 5 e a Tabela 10 ilustram a evolução dos bônus: seu valor médio aumentou 84% em 2004 e caiu 16% em 2005, enquanto que o número de funcionários que obteve bônus caiu 25% em 2004 e aumentou 55% em 2005. Em resultado disto, o valor total de bônus pago pela Empresa subiu 38% em 2004 e 30% em 2005.

Esta evolução paralela dos resultados e do montante total de bônus sugere que a política de remuneração tenha contribuído de algum modo para o crescimento dos resultados. As modificações introduzidas na política durante o período certamente visaram este objetivo, e

Gráfico 6 - Evolução da quantidade de bônus

Tabela 10 – Evolução dos Bônus

2.765 2.074 3.209 Quantidade 7.582.136 2.742 10.462.570 5.045 13.617.188 4.225 Bônus 2003 Bônus 2004 Bônus 2005 Valor Total Valor Médio 2.765 2.074 3.209 Quantidade 7.582.136 2.742 10.462.570 5.045 13.617.188 4.225 Bônus 2003 Bônus 2004 Bônus 2005 Valor Total Valor Médio

em especial ressaltamos o aumento dos tetos para o valor dos bônus, a focalização em objetivos mais relacionados ao negócio e a adoção de metas de crescimento aparentemente mais realistas como as que devam ter exercido maior influência.

Remuneração Fixa

No âmbito da política de remuneração fixa em geral, a concessão de aumentos discricionários segue diretamente a escala de notas de avaliação de desempenho (veja o Gráfico 8). Entretanto, é curioso observar a quantidade de exceções reveladas por aumentos relativamente altos (extremos e outliers marcados em verde e vermelho, respectivamente, no Gráfico 8-A) nos níveis de desempenho intermediários (notas de avaliação 2, 3 e 4), que ocorrem em maior quantidade do que no nível de desempenho mais alto (nota de avaliação 1). O exame da concessão de aumentos por grupo de desempenho relativo (Gráfico 8-B) revela que os funcionários dos grupos de pior desempenho também recebem aumentos. Esta distorção é melhor verificada no exame detalhado por ano (Gráfico 7): em 2003 e 2005 os funcionários com nota de avaliação 1 tiveram aumento médio menor do que os dos grupos 2 e 3 e equivalente às dos grupos 4 e 5 em 2003 e 4 em 2005.

Voltando ao Gráfico 8, observamos novamente a quantidade de exceções representadas por valores altos (extremos no Gráfico 8-B) nos grupos D, E e F, os níveis inferiores de desempenho relativo, quantidade esta comparável à do grupo A, o de nível mais alto.

Estas observações sugerem que os funcionários com nota de desempenho superior não têm recebido o melhor tratamento por parte da política de remuneração fixa, pois a maior parte dos aumentos tendeu a se concentrar nos grupos de nota 2 e 3. À primeira vista, parece que a concessão de aumentos considera o desempenho superior sustentado ao longo do tempo, pelo que observamos no gráfico (Gráfico 8-A). Entretanto, esta idéia é derrubada ao

verificarmos os casos individuais que compõe o grupo de desempenho com nota média 1 – Gráfico 7 - Aumentos anuais e avaliação de desempenho

Gráfico 8 – Política de remuneração fixa e desempenho

Nestes gráficos, os retângulos indicam a posição dos percentis 25 (limite inferior), 50 (linha espessa) e 75 (limite superior), região conhecida como Distância Interquartil (DIQ); as hastes indicam a posição das observações a 1,5 DIQ acima do percentil 75 ou abaixo do percentil 25; os pontos vermelhos são outliers, que se encontram entre 1,5 e 3,0 vezes a DIQ e os pontos verdes são extremos, que se encontram além deste limite.

são muito poucos casos (apenas 17) e a grande maioria (quase metade) não permaneceu na área mais do que um ano somente. Disto concluímos que o quadro do Gráfico 8 que mostra maior favorecimento para o grupo 1 é conseqüência apenas de um efeito matemático.

O Gráfico 9 apresenta os aumentos médios dados aos funcionários de cada nível de desempenho que permaneceram na empresa e que dela se desligaram. À primeira vista, a média de aumentos concedidos foi maior para os funcionários que permaneceram do que para os que se desligaram, exceto em 2003, no grupo de desempenho intermediário superior (nota 2), o que sugere que houve evolução positiva neste aspecto.

Entretanto, se fazemos a mesma análise agrupando os funcionários pelo critério de desempenho relativo (Gráfico 10), vemos que os que se desligaram receberam, em geral, aumentos mais altos do que os que permaneceram em 2003, 2004 e na média dos períodos. Em 2005 a média de aumentos acompanhou a classificação de desempenho relativo, o que, entretanto não pode sugerir nenhum padrão de melhora, pois o conceito de desempenho relativo não foi aplicado na Empresa durante o período do estudo.

A conclusão que tiramos da análise sobre a política de remuneração fixa é que, apesar (ou talvez pelo fato) de seguir as notas da avaliação de desempenho, não distingue bem os melhores funcionários dos demais (agrupados pelo critério de desempenho relativo), e tem aberto muitas exceções concedendo aumentos mais altos a níveis inferiores e não tem favorecido o grupo de desempenho superior (notas de avaliação 1) com mais aumentos do que aos demais grupos. Além disto, ela não parece ter servido como instrumento eficaz para retenção seletiva de pessoal, já que funcionários desligados tiveram aumentos altos, comparáveis ou superiores aos dos que permaneceram.

Progressão de Carreira

A concessão de promoções seguiu de forma precisa as notas de avaliação de desempenho em cada ano do estudo, como podemos observar no Gráfico 11, que relaciona a quantidade média de promoções concedida em cada ano a cada grupo de funcionários segundo a sua nota de avaliação recebida no próprio ano.

Entretanto, notamos que a concessão de promoções não é orientada pelo conceito de desempenho sustentado. Promoções não são necessariamente concedidas em maior quantidade para os funcionários cujo bom desempenho é revelado ao longo dos anos. O Gráfico 12, que relaciona a quantidade média de promoções concedida em cada ano a cada grupo de funcionários segundo sua nota média de desempenho no período total 2003 a 2005, revela que as promoções se concentram no grupo com nota de desempenho 2. Além disto, vemos que o grupo 1 recebeu menos promoções do que o grupo 3 em dois anos, 2003 e 2005.

Pode-se argumentar que esta conclusão não é válida para o ano de 2003, pois naquele ano os gestores ainda não sabiam qual viria a ser a nota média de desempenho dos funcionários para o período 2003 – 2005, o que é perfeitamente válido. Entretanto, podemos olhar para o padrão repetido em todos os anos como indicação de que mesmo em 2003 os gestores não examinaram as notas de anos passados dos funcionários.

Embora esta discussão possa também ser sustentada para 2004, o Gráfico 13, que relaciona a concessão de promoções aos grupos de funcionários segundo sua nota de desempenho média no período 2003 – 2004, comprova a idéia de que o desempenho sustentado, ao menos pelo que é refletido nas notas das avaliações de desempenho, não é considerado no processo de progressão de carreira.

Gráfico 12 – Promoção e desempenho sustentado

Gráfico 13 - Promoção e desempenho sustentado 2004

É interessante notar que o exame da concessão de promoções segundo o desempenho relativo dos funcionários revela um padrão mais aderente à idéia de promoção dos melhores. O Gráfico 14, que relaciona a quantidade média de promoções concedida em cada ano ao desempenho relativo médio dos funcionários no período 2003 – 2005, ilustra esta conclusão.

Uma possível razão para esta melhor aderência é que os gestores “sabem” quem são os melhores funcionários e priorizam as promoções para os mesmos. As notas altas recebidas no ano em que são promovidos pode ser conseqüência, e não causa, das promoções. Neste sentido, a política de avaliação seria usada como apoio à concessão de promoções já decididas. Este processo, se confirmado, representaria mais um ponto fraco da prática de aplicação da política de avaliação.

Segundo Baron & Kreps (1999, p. 232) este tipo de prática configurada como um esquema objetivo “adaptado sob medida” a situações individuais, pode levar à corrupção, ou pelo menos à politicagem no uso das fórmulas de determinação das notas e pode produzir percepções de injustiça de procedimento.