A presença de uma cultura organizacional que privilegie a flexibilidade

As organizações desenvolvem sua própria cultura. O arcabouço de elementos se desenha a partir da aprendizagem adquirida no processo de solucionar problemas externos e internos. Segundo Morgan (1996, p. 115) “(...) a cultura refere-se tipicamente ao padrão de

desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos.”

A flexibilidade no contexto organizacional envolve modificações no comportamento das pessoas, nas estratégias, nos recursos ou tecnologias. Para todo processo de mudança, é necessário um gerenciamento de pessoas que mantenha o alto nível de motivação. O desafio da mudança não está no fato da tecnologia alterada, mas sim nas pessoas que lidam com ela e na cultura organizacional que deve renovar os valores para gerar vantagens competitivas (HERZOG, 1991 apud WOOD JR., 1995).

Nas organizações, o agente de mudanças é conhecido como empreendedor, que sempre está disposto a inovar e criar estratégias e situações que promovam o desenvolvimento organizacional. A adaptação das pessoas aos novos procedimentos de uma organização depende das características da postura e do papel dos gestores, pois isto reflete a maneira como se lida com tais mudanças e com as pessoas.

Em muitas organizações, a implementação de um sistema de avaliação de desempenho na programação e no controle da organização, significa uma mudança no processo de atendimento e na forma como os departamentos envolvidos interagem. Os autores dessa área avaliam que, transformações bem sucedidas baseiam-se em um elemento no qual a mudança não acontecerá facilmente. De acordo com Kotter (1997) algumas etapas são necessárias para que a mudança seja eficaz. O quadro 14 resume estas etapas:

Quadro 14. Etapas do processo de mudança Fonte: adaptado de Kotter (1997)

Tendo por base as etapas descritas no quadro 14, buscou-se, dentre as unidades estudadas, aquelas que possuíam uma cultura organizacional que privilegiasse a flexibilidade para a mudança e a relação desse aspecto com a avaliação da organização.

Segundo Oliveira (2004) há organizações que possuem a estratégia de estabilidade e tendem à manutenção do estado atual. Em virtude desse comportamento, pode haver uma maior dificuldade em se adaptar a novos modelos de avaliação. Um dos entrevistados afirmou que, antes de implantar processos de mudanças é necessário que haja reconhecimento e programas de motivação de funcionários por parte da SMS.

1 Estabelecimento de um senso de urgência

• Exame do mercado e das realidades dos concorrentes

• Identificação e discussão das crises, das crises potenciais ou de oportunidades fundamentais

2 Criação de uma coalizão administrativa

• Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudança • Motivação do grupo para que trabalhe junto, como um time

3 Desenvolvimento de uma visão e estratégia

• Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança • Desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão

4 Comunicação da visão da mudança

• Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente a nova visão e estratégias

• Fazer a função da coalizão administrativa, modelar o comportamento esperado dos funcionários

5 Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes

• Eliminação dos obstáculos

• Mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da mudança

• Encorajamento para correr riscos e usar idéias, atividades e ações não tradicionais

6 Realização de conquistas a curto prazo

• Planejamento de melhorias visíveis no desempenho, ou conquistas • Criação dessas conquistas

• Visível reconhecimento e recompensa do pessoal que tornou as conquistas possíveis

7 Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

• Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, estruturas e políticas incompatíveis e que não se adequam à visão de transformação

• Contratação, promoção e desenvolvimento do pessoal que possa programar a visão de mudança • Revigoramento do processo com novos projetos, temas e agentes de mudança

8 Estabelecimento de novos métodos na cultura

• Criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento voltado para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e melhor e de um gerenciamento mais eficaz

• Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional • Desenvolvimento de meios para garantir o desenvolvimento e sucessão da liderança

Existem problemas em relação à política de recursos humanos e à motivação de funcionários na unidade José Sampaio, de acordo com as observações durante as visitas realizadas na unidade. Conforme já mencionado, o entrevistado da unidade declara que não existe reconhecimento por parte do poder executivo municipal.

Na UBS Maria Casagrande existe a busca contínua por novos desafios e melhores desempenhos. A entrevistada relata que busca por aperfeiçoamento e procura comportamentos e atitudes que se adaptem as necessidades. Assim, de acordo com Parisi (2001) e Almeida (1996) esse aspecto comportamental é importante para a busca por métodos de avaliação. Nessa unidade está presente uma cultura organizacional propícia a flexibilidade e conseqüentemente as possíveis mudanças.

Conforme relatórios de gestão (anexo H) o CSE, demonstra que a cultura da flexibilidade e conseqüentemente da mudança parece estar implantada. Além do relatório o gestor afirma que, mudanças na empresa não assustam mais e os funcionários já se adaptaram à cultura de que é importante mudar para que haja melhorias. O gestor do CSE teve um papel importante nesse contexto, pois idealizou uma nova estrutura da organização e a desenvolveu de forma consistente com esta visão. Pôde-se identificar na unidade alguns itens propostos por Kotter (1997), como por exemplo, fortalecimentos dos processos de comunicação; reuniões constantes com grupos de melhoria; contratação e desenvolvimento do pessoal de acordo com o perfil desejado; mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da flexibilização; entre outros.