A relação entre empresa "mãe" e empresa subsidiária

Atendendo à questão central colocada sobre a relação entre a empresa cliente e a empresa prestadora de serviços, a literatura que explora esta área aplicada aos call-

centers parece ser escassa ou mesmo inexistente. Desta forma, encontro temas

referentes à área, mas não aplicados a call center.

Dentro deste tema é possível destacar o estudo de Nohria e Goshal (1994) em que os autores dão suporte em duas hipóteses científicas: a primeira é a hipótese do encaixe diferencial, em que é testada de que forma uma empresa multinacional altera estrutura formal das sedes das suas subsidiárias de forma a encaixar com as restantes subsidiárias, com o objetivo de aumentar o desempenho de todo o grupo. A segunda hipótese é a dos valores partilhados, quem tem como o objetivo tenta demonstrar que uns valores universais para todas as empresas relacionadas entre si aumentam o desempenho. Os autores defendem que as propostas não são únicas na forma de gerir as relações entre empresa mãe e subsidiária, mas que as empresas podem de facto implementar estas duas práticas ao mesmo tempo.

O estudo em si revela que ambas as hipóteses são viáveis para melhor haver uma ligação entre filial e empresa cliente:"O resultado do estudo fornece suporte empírico para a nossa proposta de que a abordagem de valores partilhados e de adequabilidade diferenciada são representadas igualmente como abordagem eficazes para a governança das relações empresa mãe-subsidiária"2(Nohria&Goshal 1994, p.498).A possibilidade de se testar estas duas hipóteses num call center vem com a existência de diferentes empresas de call center a trabalharem para a mesma companhia (várias empresas trabalham por exemplo para a mesma empresa cliente) e verificar se os valores da empresa cliente são universais para todas as empresas sub-contratadas ou se existem adaptabilidade dos valores das empresas sub-contratadas de forma a melhorar o desempenho geral.

Holm e Rian (2012) elaboram um estudo relativamente àexistência de diferençasculturaisentre empresa subsidiária e a empresa empresa cliente, e quais

asimplicações que essa diferença tem na aceitação de medidas propostas pela empresa cliente. "Relações com baixa diferença cultural diferem significativamente em termos de influência da empresa mãe dependendo se tanto a empresa mãe ou a subsidiária concordam em aceitar ou rejeitar as diferenças de poder. Da mesma forma, relacionamentos com elevada distância cultural diferem dependendo se é a empresa mãe ou a subsidiária que está numa cultura de alto distanciamento de poder. É descoberto portanto que a influência da empresa cliente é particularmente dependente na aceitação de diferenças de poder pela subsidiária"3 (Holm & Rian, 2012 p.383). Neste estudo, os autores concluem que de facto as diferenças culturais desempenham um papel enorme nas relações entre empresa cliente e subsidiárias e que isso deve ser tomado em conta aquando se instalam empresas fora do país (Holm & Rian 2012).

Holm et. al. (2000) realizam um estudo em que descrevem que consequências existem quando há uma diferença de perceção entre a empresa cliente e a filial (sobre de que forma a empresa subsidiária vê o seu papel na empresa cliente, se é alto ou não, e sob a forma de como a empresa cliente vê o papel da subsidiária na organização).

Holm et. al.(2000) propõem que dentro deste tema, podem acontecer três situações: a primeira situação é quando há uma sobrevalorização do papel da empresa subsidiária, em que os gestores da empresa subsidiária enviam imensas propostas para a empresa cliente, propostas essas que são rejeitadas (Birkinshaw, 1995, 1997). Estes acontecimentos levam a que os gestores da empresa subsidiária se sobrevalorizem, pois sentem que têm de dar ideias à empresa clientel e ao serem essas ideias rejeitadas, leva a uma desilusão por parte destes gestores, levando a que estes se possam despedir da empresa (Holm et. al, 2000).

A segunda situação é quando há uma sobrevalorização da empresa cliente, em que a relação entre empresa cliente e subsidiária é caracterizada por oportunidades perdidas, uma vez que a empresa cliente sente que a empresa subsidiária é passiva, uma vez que a empresa subsidiária se limita a implementar as ideias da empresa principal e não participa na tomada de decisão das mesmas (Holm et. al, 2000).

A terceira situação é quando não há perceção de diferença entre a empresa cliente e a filial. Neste caso, a empresa filial é capaz de enviar ideias para a empresa cliente, normalmente estas são aceites e recebem uma avaliação por parte da empresa

cleinte, pois é visto de forma positiva pois sentem que a filial quer melhorar o seu desempenho (Holm et. al, 2000). No entanto não havendo nenhuma diferença de perceção entre as duas empresas pode ser mau. Isto porque a discordância entre empresas é positivo pois leva a que a empresa filial chame a atenção à empresa cliente para novos mercados que existam, levando a que por exemplo, o papel da empresa subsidiária seja repensado e mudado para se adaptar a outra realidade (Holm et. al, 2000).

Desta forma, Holm et. al. (2000) definem várias hipóteses, sendo que a primeira é: -quanto maior é o nível de sobrevalorização do papel da subsidiária por parte da empresa subsidiária, mais controlo terá a empresa cliente sobre a filial e a segunda, quanto maior a sobrevalorização do papel da subsidiária, menor será a cooperação entre subsidiária e a empresa cliente.

Resultados do estudo feito revelam que de facto quanto maior a sobrevalorização do papel da empresa subsidiária, maior é o controlo que a empresa cliente tem, uma vez que Holm et. al. (2000) indicam que neste caso que existe uma sobrevalorização do papel da empresa subsidiária, existe rejeição de várias propostas colocadas pela filial à empresa cliente.

A nível da segunda hipótese, também é validade por Holm et. al. (2000), uma vez que encontram dados que revelam uma relação negativa entre a sobrevalorização do papel da empresa filial e a cooperação entre a filial e empresa cliente (Holm et. al. 2000).

Desta forma, a aplicação para o estudo será ver de que forma é visto o papel da empresa prestadora de serviços no processo de cooperação e tomada de decisão com a empresa cliente, uma vez que é expectável que havendo uma maior tentativa de participação por parte da empresa subsidiária (podemos assumir que é a empresa prestadora de serviços) e a empresa cliente (assumindo que é a empresa principal), a empresa cliente controlará melhor a subsidiária e haverá menor cooperação no processo de tomada de decisão. Haverá uma centralização da tomada de decisão. (Holm et. al. 2000).

Fig. 2 A perceção da importância da subsidiária sobre a perspetiva da subsidiária e da empresa mãe. Holm et. al. (2000) pag.3264

Como já referido, esta dissertação tem objetivo de verificar três questões centrais e a revisão da bibliografia servirá como base à investigação dessas três questões. Porém, é necessário utilizar uma metodologia de investigação, metodologia essa que será apresentada no capítulo seguinte.