Conclusões finais

Através deste estudo que investigou a gestão de recursos humanos, nomeadamente três áreas, há várias conclusões que são possíveis retirar.

Em primeiro lugar, conclui-se que o trabalho no call center é um trabalho visto como instrumental, que os assistentes apenas estão a trabalhar no call center de modo a obter recursos financeiros ou uma ocupação. As entrevistas revelam claramente este item, que as pessoas ingressaram num call center por necessidade. A própria amostra dos participantes revela que os assistentes entrevistados têm baixa antiguidade na empresa e que quem está há mais tempo no call center foi quem teve a vontade de subir de posto.

Em segundo lugar, a LMX e os seus benefícios são pouco explorados/conhecidos por parte dos entrevistados. Os assistentes entrevistados na sua maioria revelaram que os seus supervisores devem ser dotados de competências mais relacionais, pois sentem que o trabalho de assistente de call centeré um trabalho desgastante devido à possibilidade de atenderem clientes que são mais complicados de lidar e controlar e ao sentirem que o seu supervisor não está lá para os motivar, sentem- se mais inseguros. O problema é que os supervisores relatam também que as competências mais importantes de um supervisor devem ser, em primeiro lugar, essas capacidades relacionais, mas como referido nas entrevistas, cada supervisor lida com os assistentes da forma que sabe, e que apenas sentem que ao preocuparem-se com os assistentes, estes apenas os vai colocar mais motivados, demonstrado que outros imensos benefícios para os supervisores e assistentes fruto da boa LMX são desconhecidos e como tal, esta área revela-se muito pouco explorada. Ao mesmo tempo, quando os assistentes falam em bom relacionamento com o supervisor, referem apenas que para eles o bom relacionamento é a perceção de verem o supervisor como amigo, de o sentirem como alguém a quem podem recorrer quando algo está menos bem na vida

profissional e/ou na vida pessoal, quando um bom indicador de bom relacionamento é quando os pares realizam tarefas extra um para o outro, o reconhecimento das competências técnicas do supervisor e o auxílio mútuo em situações adversas. O que se conclui que se dá mais importância ao lado afetivo quando se fala em LMX no call

center. Conclui-se ao mesmo tempo que os pressupostos de Paglis e Green (2002), em

que indicam que quem tem melhor LMX tem menos conflitos são refutados pelos dados recolhidos neste estudo, revelando que quem tinha boa LMX tinha bastantes conflitos mas que estes eram facilmente solucionáveis, sendo que quem tinha fraca relação com a chefia tinha igualmente conflitos mas estes não eram facilmente solucionáveis. Este último dado foi revelado através de uma conversa após uma entrevista com um assistente que refere que tinha um conflito com a supervisora mas que não resolvia pois não se sentia à vontade para o resolver e já não tinha interesse em resolvê-lo, alegando que já não era um problema seu.

Em terceiro lugar, ao nível das formações, começando pela formação de assistentes, já foi demonstrado que esta foca-se muito na teoria e pouco na prática e que há assistentes que estão descontentes com isso, demonstrando-se ainda que a avaliação da formação é ineficiente e que o método deveria ser mudado de forma a dar-se mais atenção a esta última etapa do processo formativo. É necessário haver um maior cuidado na parte da seleção de forma a evitar ao máximo perda de formandos durante o processo formativo e ter especial cuidado na parte da integração, uma vez que foi referido nas entrevistas que é a parte onde há um choque devido aos assistentes passarem de um ambiente de sala para um ambiente de atendimento de clientes reais.

Ao nível dos processos de recrutamento para supervisor, conclui-se que este é descrito como pouco parcial, pois os candidatos sentem que a fase de avaliação das capacidades de controlo de sala e de motivação podem ser tendenciosas devido à relação que os candidatos possam ter com o júri. Ao mesmo tempo, a não formação existente para supervisor pode ser vista como negativa, sendo que os supervisores aprendem a função no desempenho da mesma, com auxílio de um coach, que é descrito como positivo por uns e negativo por outros.

Ao nível do processo de recrutamento de um formador, conclui-se que é o mais adequado daquilo que foi possível apurar junto das entrevistas.

Em quarto lugar, e atendendo à terceira questão central, conclui-se que a empresa de call center está a perder a sua identidade para a empresa cliente, pelo menos neste caso, pois é referido que se não houver alinhamento de valores, a relação entre as duas empresas terminaria. O facto de se demonstrar que o call center tem pouco poder de decisão, que as ferramentas/métodos de trabalho (inclusive formações) são totalmente decididos pela empresa cliente, estamos perante um encaixe diferenciado, de acordo com Nohria e Goshal (1994).

Para a empresa de call center, o desalinhamento de valores pode levar a que o contrato com a empresa cliente cesse. O facto de haver métodos de trabalho diferentes (por serem duas empresas diferentes) leva a que também haja maior dificuldade em alinhar valores devido a culturas de trabalho diferente. Ao mesmo tempo, a baixa participação por parte do call center no processo de decisão leva a concluir que os call

centers são meros veículos de auxílio às empresas que os contratam para tratar de áreas

não estratégicas da empresa cliente mas que são assim de extrema necessidade.