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Para Kaplan e Anderson (2003), o TDABC começa da mesma forma que o ABC convencional, através da estimativa do custo de fornecer a capacidade. Com a estimativa (i) do custo da capacidade fornecida e (ii) da capacidade prática dos recursos fornecidos a taxa de custo da capacidade é calculada da seguinte forma:
࢚ࢇ࢞ࢇ ࢊࢋ ࢉ࢛࢙࢚ ࢊࢇ ࢉࢇࢇࢉࢊࢇࢊࢋ = custo da capacidade fornecida capacidade prática dos recursos fornecidos
Os mesmos autores apresentam um exemplo numérico assumindo que o custo da capacidade fornecida (recursos materiais e humanos) de um determinado departamento é de 567,000€ por mês. Para estimar a capacidade prática dos recursos fornecidos (minutos) apresenta-se os dados na Tabela 6.
Departamento de serviços a clientes
Nº de empregados 28
Dias Mês 20
Horas dia 7,50
Horas do trimestre 12.600
Minutos trimestre 756.000
Min/Dia de não produtividade por funcionário41 75
Capacidade Prática dos recursos (trimestre) 630.000 Min
Tabela 6: Cálculo da estimativa da capacidade prática dos recursos do departamento.
A taxa de custo da capacidade é calculada dividindo o valor dos recursos do departamento pelo tempo da capacidade prática. Neste exemplo, a taxa do custo por minuto de fornecer a capacidade é de 0,90 €.
࢚ࢇ࢞ࢇ ࢊࢋ ࢉ࢛࢙࢚ ࢊࢇ ࢉࢇࢇࢉࢊࢇࢊࢋ = 567,000 €
630,000 Minutos= 0,90 € ݎ ݉݅݊ݑݐ
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A segunda estimativa necessária para o TDABC é a capacidade necessária (tempo unitário). Na maioria dos casos é o tempo necessário para realizar cada transacção (actividade). O indutor tempo (time-driven) estimado pode ser obtido através de observações directas ou por entrevistas. Continuando a linha de pensamento do exemplo numérico anterior, podemos observar na Tabela 7 os tempos médios unitários necessários para realizar cada uma das actividades descritas no departamento de serviço a clientes. O tempo unitário multiplicado pela taxa de custo da capacidade do departamento calcula a taxa do indutor de custo de cada uma das actividades do departamento conforme se descreve na Tabela 7.
Departamento de serviços a clientes:
Actividade Tempo unitário
(minutos)
Taxa Custo Capacidade
Taxa indutor Actividade
Processar encomendas de clientes 8 0,90 € 7,20 €
Realizar consultas a clientes 44 0,90 € 39,60 €
Realizar verificação de crédito 50 0,90 € 45,00 €
Tabela 7: Taxa do indutor de custo das actividades do departamento. Kaplan e Anderson (2007)
Continuando com o exemplo numérico, podemos verificar na Tabela 8, que as quantidades do indutor da actividade multiplicada pelo custo unitário da actividade, obtêm-se o custo total alocado à actividade. Conforme se tinha estimado na Tabela 6 a estimativa da capacidade do departamento era de 630,000 minutos. O que se pode constatar ainda na mesma tabela é que a capacidade utilizada é inferior a capacidade prática do departamento. Se dividirmos 578,600 minutos por 630,000 minutos poderemos ver que apenas 92 % da capacidade prática dos recursos fornecidos durante o período foram utilizados em trabalho produtivo e que 51,400 minutos representam a capacidade não utilizada, ou seja, o departamento tem um custo de 46.260,00 euros de capacidade não utilizada em recursos fornecidos para realizar a as actividades.
117 Departamento de serviços a clientes:
Actividade
Quantidade de indutor
Tempo
unitário Total Minutos
Custo Unitário Actividade
Custo total alocado actividade Processar encomendas de clientes 49000 8 392000 7,20 €
352.800,00 € Realizar consultas a clientes 1400 44 61600 39,60 €
55.440,00 € Realizar verificação de crédito 2500 50 125000 45,00 €
112.500,00 €
Capacidade utilizada 578600 520.740,00 €
Capacidade não utilizada 51400 46.260,00 €
Totais do departamento 630000 567.000,00 €
Tabela 8: Custo total alocado à actividade pelo método TDABC. Kaplan e Anderson (2007)
Ainda que o modelo do TDABC seja inicialmente estimado através de dados históricos, a informação obtida é de grande importância no apoio a previsão do futuro. Podemos estimar novas quantidades de indutor das actividades necessária para produzir uma determinada nova procura de produtos/serviços e clientes e analisar o impacto que tem na capacidade dos recursos existentes na empresa. Através desta informação os gestores podem desencadear acções para determinar como reduzir ou aumentar a capacidade dos recursos existentes.
Segundo Kaplan e Anderson (2007), os gestores devem escolher reservar o excesso de capacidade para o crescimento futuro da empresa em vez de somente tentar reduzi-la. Este excesso de capacidade pode ser consumido pela introdução de novos produtos, pela entrada em novos mercados, ou somente pelo aumento da procura dos produtos e serviços existentes.
Uma outra novidade que se pode referir no TDABC é a utilização das equações de tempo. Em alternativa, podemos substituir as três actividades do serviço ao cliente por uma única equação de tempo para o departamento conforme se desenvolve a seguir:
118 ݐ݁݉ ݀݁ ݏ݁ݎݒ݅ç ܽ ݈ܿ݅݁݊ݐ݁ݏ ሺ݉݅݊ݑݐݏሻ
= 8 × ݊ݑ݉݁ݎ ݀݁ ݁݊ܿ݉݁݊݀ܽݏ ݎܿ݁ݏݏܽ݀ܽݏ + 44 × ݊ݑ݉݁ݎ ݀݁ ܿ݊ݏݑ݈ݐܽݏ ܽ ݈ܿ݅݁݊ݐ݁ݏ + 50 × ݊ݑ݉݁ݎ ݀݁ ݒ݁ݎ݂݅݅ܿܽçõ݁ݏ ݀݁ ܿݎé݀݅ݐ
Neste caso teríamos apenas uma única actividade que descreveria o tempo de serviço ao cliente incluindo as estimativas do tempo necessário para realizar as respectivas transacções incorridas no serviço ao cliente.
Kaplan e Anderson (2007), explicam o uso das equações de tempo através do seguinte exemplo: considere um departamento de uma empresa de distribuição de produtos químicos que realize a actividade de embalar encomendas de clientes para expedição. Um determinado produto embalado normalmente necessita de 0,5 minutos. Se o produto necessitar de uma embalagem específica então necessita de um tempo adicional de 6,5 minutos. Se o produto for expedido por avião necessita ainda de mais 0,2 minutos para realizar a embalagem. Mais do que definir uma actividade individual para cada possibilidade específica das características da expedição ou estimar o tempo de realização de cada uma das possibilidades de expedição, a abordagem TDABC estima a procura dos recursos do departamento através de uma simples equação:
ܶ݁݉ ݀݁ ܧܾ݈݉ܽܽݎ
= 0,5 + 6,5 ሼ ݏ݁ ݊݁ܿ݁ݏݏ݅ݐܽݎ ݀݁ ܾ݈݁݉ܽܽ݃݁݉ ݁ݏ݈݁ܿ݅ܽሽ + 0,2 ሼݏ݁ ݂ݎ ݁ݔ݁݀݅݀ ݎ ܽݒ݅ãሽ
Se a empresa quisesse oferecer um novo serviço de embalagem de material perigoso aos clientes, o pessoal do departamento não necessitava de ser novamente entrevistado para saber a quantidade do seu tempo afecto à actividade de embalar encomendas de material químico perigoso. O modelo TDABC era actualizado com mais uma variante de possibilidade de embalamento conforme se mostra na equação seguinte.
119 ܶ݁݉ ݀݁ ܧܾ݈݉ܽܽݎ
= 0,5 + 6,5 ሼ ݏ݁ ݊݁ܿ݁ݏݏ݅ݐܽݎ ݀݁ ܾ݈݁݉ܽܽ݃݁݉ ݁ݏ݈݁ܿ݅ܽሽ
+ 0,2 ሼݏ݁ ݂ݎ ݁ݔ݁݀݅݀ ݎ ܽݒ݅ãሽ + 30 ݉݅݊ݑݐݏ ሼ ݏ݁ ݉ܽݐ݁ݎ݈݅ܽ ݁ݎ݅݃ݏሽ
A construção de um modelo, típico TDABC, necessita apenas de poucas equações de tempo, enquanto um modelo ABC tradicional precisa de especificar mais actividades. Contudo, para que se possa por em prática esta metodologia de implementação é necessário que o sistema TDABC esteja integrado com o sistema ERP da empresa ao nível das transacções. Kaplan e Anderson (2007), afirmam mesmo que será necessário que o TDABC esteja baseado no ERP para incorporar a modelação dos processos e para que as equações de tempo possam ser aplicadas. Neste sentido só as empresas que estão a este nível de operação podem beneficiar do novo ABC.
A construção de um modelo TDABC envolve uma sequência de passos bem definida conforme se mostra na Figura 29.
Figura 29: Implementação típica do Time-Driven ABC. Kaplan e Anderson (2007:68).
II. Analise III. Modelo Piloto IV. Rollout