Figura 27: Road Map da implementação do ABC/M. Cokins (1996), adaptado.
1. Definir directrizes e objectivos
2. Diagrama dos Processos de negócios
3. Construção do modelo ABC/M
4. Foco nos
problemas/oportunidades 5. Definir prioridades para os problemas/oportunidades 6. Analise das causas de raiz 7. Selecção de iniciativas para
melhoria (e.g. JIT; TQM etc.) 8. Projecção do potencial
impacto financeiro
9. Executar mudanças 10. Melhoria continua
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Na opinião de Cokins (1996), é necessário dar atenção a quatros áreas bem balanceadas para ter sucesso na implementação de sistemas ABC/M presentes na Figura 28.
Figura 28: Factores para o sucesso da implementação do ABC/M. Cokins (1996:144)
O desenho do modelo ABC/M é desenvolvido unicamente para cada empresa e envolve o conhecimento transversal da empresa. Na implementação e integração dos dados é importante seleccionar e envolver indivíduos com competências específicas para a implementação. Muito importante é também envolver o apoio da gestão de topo e dos utilizadores do ABC e assegurar que os utilizadores finas tem grande necessidade dos dados fornecidos pelo sistema ABC/M.
Para a realização dos passos dois e três da Figura 27 pode-se incluir:
• Identificação dos processos críticos de negócio pela criação de diagramas de dados
• Construção de mapas de processo de negócio
• Identificação das actividades centrais para os processos críticos do negócio
• Organização da recolha dos dados dos recursos dos custos consumidos para as actividades
• Adicionar novas actividades para capturar 100 por cento dos recursos consumidos • Medir ou estimar os custos de mão-de-obra
Arquitectura e desenho do modelo ABC Apoio da gestão e empenho dos empregados Implementação e
integração dos dados
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• Medir ou estimar os custos de fornecimentos e serviços externos (FSE) • Distribuir os custos das actividades aos objectos de custo finais
• Reconfigurar os dados de custo e visualizar os processos de negócio • Conhecimento da análise de custos e desencadear acções.
A contabilização dos custos pelos métodos tradicionais disponibiliza informação aos gestores dos departamentos ou centros de custos. Estas informações simplesmente fornecem aos gestores e empregados a visão funcional dos custos bloqueando a possibilidade de visualizarem horizontalmente os processos como um sistema total de negócio.
Para Cokins (1996), uma excelente forma de apresentar os dados dos custos do processo de negócio da cadeia de valor é graficamente, em opção pode-se apresentar os dados em tabelas. Muitos utilizadores finais, particularmente executivos seniores, não estão bem esclarecidos do que é exactamente ou de como deve ser um processo de negócio. É de lembrar que durante muitos anos os gestores estruturavam os dados dos custos em relação á estrutura funcional da organização e não aos processos. Através de um gráfico ou de um desenho os utilizadores finais visualizam um processo de negócio com algo de real e físico.
A modelação e visualização dos processos de negócio permite aos gestores pensarem com base na operacionalidade dos processos. Nenhuma outra métrica pode faze-lo com tanta eficácia, uma vez que um processo atravessa de forma transversal as actividades da organização conseguindo medir o desempenho desse processo.
Os dados do ABC são fundamentais para o reaparecimento de novos estilos de gestão, os quais estão mais baseados nos processos e focados no cliente do que as abordagens tradicionais da contabilização das funções e dos departamentos.
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Os processos de negócio têm vindo a ser radicalmente redesenhados em redor de novas perspectivas dos clientes, fornecedores e tecnologia; têm sido reestruturados para alavancar cada Organização nas suas próprias competências para poderem concentrar-se verdadeiramente nos clientes e zonas mais rentáveis.
4.4. TDABC – Time-Driven ABC (Conceitos e implementação)
O Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) é uma metodologia que pode ser utilizada em determinadas organizações para simplificar o processo de construção e actualização de modelos ABC. Em algumas organizações, nomeadamente as de grande dimensão, os sistemas ABC tradicionais têm sido difíceis de implementar por causa dos altos custos incorridos nas entrevistas e na recolha de tempos no primeiro modelo ABC. Kaplan e Anderson (2004) dão um exemplo de um grande banco com 100 agências e com cerca de 70,000 empregados. O Banco teve que contratar uma equipa de 14 empregados para gerir os dados da recolha, processamento e relatórios mensais do sistema ABC.
Estes autores dizem ainda que a principal barreira da criação e da manutenção dos modelos ABC, a esta escala, são o tempo e o custo da recolha dos tempos dos empregados devido a grande quantidade de entrevistas.
O ABC tradicional é um modelo de custeio tipo “push”. Primeiro começa-se pelo total dos custos gastos nos vários tipos de recurso, como salários ou fornecimentos, e depois é determinado que percentagem desses recursos (das actividades) está associada a cada produto ou serviço.
Em contraste, o Time-Driven ABC é um modelo de custeio tipo “pull”. Primeiro começa-se pela estimativa de dois parâmetros: i) a unidade de tempo necessária para realizar a
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quantidade do produto. O indutor utilizado não é somente o tempo, para os recursos que não são medidos pelas unidades de tempo a metodologia TDABC aceita outras medidas.
Neste sentido o “ABC push”, calcula os custos das actividades para depois distribuí-las aos objectos de custo, tais como os produtos que consomem essas actividades. O “ABC pull” calcula os custos das actividades a uma taxa padrão. Ambos os métodos contabilizam a mesma quantia de recursos gastos num determinado período de tempo (Adkins, 2007).
O conceito do Time-Driven ABC foi originalmente criado em 1997 por Steve Anderson e posto em prática através da sua empresa Acorn Systems, Inc. (Bruggeman, 2005).
O desenvolvimento do TDABC consiste em seguir os seguintes seis passos propostos por Kaplan e Anderson.
1. Identificar os vários grupos de recursos que desempenham as actividades 2. Estimar os custos de cada grupo de recursos
3. Estimar o tempo da capacidade prática de cada grupo de recursos
4. Calcular o custo unitário de cada grupo de recursos através da divisão dos custos totais do grupo de recursos pela capacidade prática
5. Determinar o tempo necessário para cada evento ou actividade com base em diferentes indutores de tempo
6. Multiplicar o custo unitário pelo tempo necessário
Segundo, os criadores da metodologia TDABC, kaplan e Anderson (2003, 2007) no TDABC apenas dois parâmetros precisam de ser estimados para construir um modelo ABC:
1) A taxa do custo da capacidade; e