A Teoria Baseada nos Recursos: alguns contributos

Conforme já anteriormente referido, a explicação do desempenho pode-se encontrar fundamentalmente na actuação das empresas e na forma como utilizam os seus recursos para criarem vantagens competitivas sustentáveis face aos seus competidores, sendo esta a premissa na qual assenta a teoria baseada nos recursos.

Embora a teoria baseada nos recursos tenha tido o seu desenvolvimento a partir de meados dos anos 1980, podem encontrar-se autores que muito anteriormente chamaram a atenção para a importância dos recursos internos para o sucesso da actividade.

Já em 1959 Penrose (cit in Kor e Mahoney, 2004) falava da importância para o sucesso que o conhecimento empresarial dos gestores e o conhecimento desenvolvido e partilhado pelas equipas de trabalho representavam, acentuando a necessidade do desenvolvimento contínuo dos colaboradores, da cultura, das práticas de recursos humanos e dos sistemas de incentivos que, privilegiassem as necessidades dos mercados e a inovação na capacidade de resposta. Deste modo, surgiriam os mecanismos isoladores designados por Rumelt e Wensley (1981) e Rumelt (1984) cujo conceito está associado às características próprias de uma empresa, como a capacidade financeira, a reputação, a lealdade dos clientes e o acesso preferencial aos canais de comercialização, que permitiriam a criação de vantagens competitivas face aos concorrentes, sustentáveis ao longo do tempo. Daqui resultariam excedentes financeiros que permitiriam a

expansão e diversificação da actividade, com uma contínua adequação das capacidades das empresas face aos novos desafios.

Montgomery e Wernerfelt (1988) e Markides e Williamson (1994) verificaram, inclusive, que a diversificação de negócios relacionados permitia a capitalização do know-how acumulado dos mecanismos isoladores, criando-se diversas sinergias de exploração e uma optimização do desempenho.

Também Richardson (1972), embora, considerasse a dimensão relevante, defendia que era o conhecimento único em determinados recursos, que permitia uma maior capacidade de penetração no mercado, o que vai ao encontro da teoria das rendas Schumpeterianas, baseada em recursos que geram retornos acima dos custos de oportunidade, contribuindo, assim, para que tal teoria seja destacada nos conceitos de estratégia (António, 2003).

A partir da década de 1980, a teoria baseada nos recursos foi-se afirmando por contraposição à abordagem porteriana do posicionamento estratégico. Contrapondo-se ao determinismo do meio envolvente, os trabalhos de Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984) salientaram a importância das capacidades distintivas baseadas nos recursos internos para a construção das vantagens competitivas. A este propósito, Barney (1986) notou que a análise do contexto competitivo não seria o factor primordial para garantir a obtenção de lucros supranormais, uma vez que essa informação era de domínio público e, portanto, todos os competidores estariam em condições de reagir identicamente aos desafios colocados pelo meio envolvente. Assim, seria a análise dos recursos internos, identificando claramente as capacidades distintivas face aos concorrentes, que permitiria às empresas alcançarem sucesso.

Neste mesmo sentido, as competências centrais definidas por Prahalad e Hamel (1990), que representam os pontos fortes dos recursos internos que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes, são o meio de as empresas desenvolverem os seus produtos ou serviços críticos competitivos, a partir dos quais se irá desenvolver todo o negócio.

Por outro lado, Prahalad e Hamel (1990) e Bogner et al (1999), referem que esta integração entre competências centrais, produtos críticos e vantagens competitivas depende, fundamentalmente, de recursos com um grau de subjectividade elevada, como são os casos da qualidade e visão dos gestores, da capacidade de criação, partilha e aplicação do conhecimento na organização,

salientando o papel dos recursos humanos e da comunicação organizacional como motores do alinhamento dos processos de trabalho aos objectivos a atingir. Contudo, conforme Lippman e Mahoney (2003) observam, estes recursos, não se conseguem valorizar facilmente e não podem ser adquiridos no mercado, uma vez que são desenvolvidos nas organizações ao longo dos anos, acumulando conhecimento específico e único sobre as actividades desenvolvidas e os diversos intervenientes do negócio.

Também neste sentido, Mahoney (2001) refere um certo relacionamento entre a teoria baseada nos recursos e a teoria dos custos de transacção, visto que são os investimentos em activos específicos que desenvolvem competências únicas e vantagens competitivas sustentáveis, pouco acessíveis, evitando comportamentos oportunistas de imitação por parte dos restantes competidores.

Kaplan e Norton nos seus diversos trabalhos (1992, 1993, 1996a, 1996b, 2001a, 2001b, 2004), incorporam também a importância dos activos intangíveis para o desenvolvimento do Balanced

Scorecard. Para estes autores, a base do sucesso empresarial é a gestão que as empresas conseguem fazer do seu capital humano (habilidades, experiência, etc, dos colaboradores), do seu capital informação (sistemas, redes e infra-estruturas de informação) e do seu capital organizacional (liderança, cultura, trabalho em equipa, etc). É a gestão dos denominados activos intangíveis que permite criar competências distintivas nos processos internos de trabalho e vantagens competitivas face à concorrência no grau de satisfação dos clientes, levando a um melhor desempenho financeiro, seja ao nível do crescimento ou da rendibilidade dos investimentos realizados na actividade, para o qual há a necessidade de assegurar uma adequada monitorização e correspondentes acções de melhoria contínua.

Efectivamente, face ao contexto turbulento da actualidade, onde a mudança é contínua, imprevista e muitas vezes imperceptível, as empresas são obrigadas a ajustarem constantemente as suas competências e a sua oferta. Mais do que vender a preços competitivos, em linha com custos de exploração baixos, é importante fazer melhor e criar valor aos clientes e restantes parceiros da actividade (Nelson, 1991).

Assim, Dierickx e Cool (1989) referem que a sustentabilidade de uma empresa, reside na capacidade para a acumulação dos recursos mais importantes que permitem a criação das competências centrais e que não conseguem ser substituídos ou imitados pelos competidores.

Nesse sentido, Teece e Pisano (1994), introduzindo o conceito de capacidades dinâmicas, defendem que as empresas de sucesso são aquelas que conseguem dar uma resposta mais rápida ao mercado, por via de inovações constantes na oferta, consequentes de uma adequação contínua das competências e dos recursos internos. De facto, à medida que o tempo decorre, a ameaça de imitações por parte dos competidores tenderá a ocorrer e a desgastar as vantagens competitivas adquiridas, caso as empresas mostrem incapacidade de encontrar novas propostas para o mercado. Para Thompson e Strickland (1999), o processo de criação e erosão das vantagens competitivas é um processo de três fases: a fase de construção através de movimentos estratégicos; a fase de benefícios enquanto os concorrentes não replicam e a fase de erosão quando a imitação e os ataques dos concorrentes diminuem os rendimentos possíveis.

Assim, Kogut e Zander (1992), salientam a importância de o desenvolvimento das empresas e a renovação das vantagens competitivas não se basearem apenas na replicação das competências passadas, visto que tornará o comportamento competitivo mais previsível e facilitará a imitação por parte dos concorrentes. Nessa sequência de ideias, Teece e Pisano (1994), criaram um modelo de avaliação da sustentabilidade das vantagens competitivas das empresas, que assenta na facilidade de imitação das competências e na capacidade de protecção do know-how desenvolvido:

Figura 1: Modelo de avaliação da sustentabilidade das vantagens competitivas

Facilidade de imitação das competências

Forte Fraca

Fraca Vantagens Competitivas

fracas Vantagens Competitivas moderadas

Capacidade de protecção do know-

how (propriedade

intelectual) Forte Vantagens Competitivas

moderadas Vantagens Competitivas fortes Fonte: Adaptado de Teece e Pisano, 1994

Seguindo a mesma lógica, Helfat e Peteraf (2003) consideram que o ciclo de vida das competências, depende da intensidade do seu uso e do volume de actividade gerado através delas. O modelo definido é especialmente importante para salientar o foco nas renovações dos recursos internos com vista à sustentação das competências centrais e das vantagens competitivas.

Figura 2: Modelo do ciclo de vida das competências das empresas Nível de actividade acumulado Inovação da competência Limitação da competência Replicação da competência Fim da competência Nível de Competências utilizadas por unidade de actividade Nível de actividade acumulado Inovação da competência Limitação da competência Replicação da competência Fim da competência Nível de Competências utilizadas por unidade de actividade

Fonte: Adaptado de Helfat e Peteraf, 2003

Assim, conforme a representação na figura anterior, a renovação cíclica das competências centrais permite a sustentabilidade das vantagens competitivas e a criação de excedentes financeiros. Através destes, a empresa poderá continuar a expandir a sua actividade e a explorar oportunidades de entradas em negócios relacionados, continuando a optimizar a utilização dos seus recursos e a rendibilidade dos investimentos realizados (Mahoney e Pandian, 1992; Teece, et

al, 1997).

Também no âmbito da teoria baseada nos recursos têm sido desenvolvidos diversos trabalhos empíricos (Anexo B), podendo ser divididos nas seguintes correntes de investigação:

− Confrontação das características das indústrias com as especificidades das empresas, de modo a perceber se o desempenho é mais influenciado pela estrutura da indústria ou pelos recursos e competências de cada empresa (Rumelt, 1991; McGahan e Porter, 1997; McGahan e Porter, 2002; McNamara et al, 2005);

− Análise das relações entre grupos estratégicos e entre empresas dentro do mesmo grupo, de forma a verificar se é a rivalidade inter ou intra grupos que permite explicar melhor a variabilidade do desempenho, sendo neste último caso explicada pela capacidade de desenvolvimento pelas empresas de competências distintivas baseadas nos seus recursos (Cool e Schendel, 1988; Lawless et al, 1989; Cool e Dierickx, 1993; McNamara et al, 2002; Short et al, 2002; Short et al, 2007);

− Análise do efeito da similaridade entre empresas, a fim de verificar se as características únicas de cada competidor influenciam positivamente o desempenho (Marlin et al, 1994; Lawless e Anderson, 1996; Gimeno e Woo, 1996; Young et al, 1997; Young et al, 2000) − Análise da relação entre recursos e vantagens competitivas, no sentido de se evidenciarem as

capacidades internas mais importantes na criação de posições competitivas superiores (White, 1986; Agus e Sagir, 2001; Clarke e Machado, 2006; Strandskov, 2006; Chen et al, 2009); − Análise da relação entre recursos e desempenho, de modo a observarem-se quais os recursos

que têm maior impacto sobre o desempenho das empresas (Hansen e Wernerfelt, 1989; Davis e Thomas, 1993; Markides e Williamson, 1994; Helfat, 1994; Henderson e Cockburn, 1994; Robins e Wiersema, 1995; Makadok, 1999; Ariyawardana, 2003; Ray et al, 2004; Chan et al, 2004; Leask, 2004; Bogner e Bansal, 2007);

− Análise da relação entre capacidades dinâmicas e desempenho, de forma a comprovar-se a importância da aprendizagem organizacional para a sustentabilidade das vantagens competitivas e do desempenho (Levinthal e Myatt, 1994; Barnett et al, 1994; Karim e Mitchell, 2000).

A teoria baseada nos recursos tem, assim, o mérito de chamar a atenção para a importância da análise estratégica se focar nas condições internas da empresa. Conner (1991), chama-lhe inclusivamente a teoria da empresa.

Face ao anteriormente exposto, pode-se concluir que a teoria baseada nos recursos se preocupa essencialmente em estudar duas questões muito importantes que influenciam o sucesso das empresas (Makadok, 2001):

− Quais os recursos que permitem a criação de competências e vantagens competitivas fortes face à concorrência;

− Como garantir a sustentabilidade das vantagens competitivas criadas através dos recursos internos.