C OMPLEMENTARIDADE ENTRE O P OSICIONAMENTO E STRATÉGICO E A T EORIA B ASEADA

NOS RECURSOS

Cada organização tem recursos específicos e competências únicas que condicionam a sua actividade e a forma como se apresenta no mercado. Contudo, tal como referem Barney e Zajac (1994), a análise estratégica deverá integrar as visões do posicionamento e dos recursos, tornando-as complementares. Ambas são fundamentais para a obtenção do sucesso das organizações, porque fornecem instrumentos que permitem optimizar a análise do contexto competitivo e, em simultâneo, a análise das capacidades dos recursos internos da empresa. Na perspectiva do posicionamento estratégico, conforme já anteriormente referido, o desempenho de uma empresa pode ser determinado pelas características intrínsecas do sector, do grupo onde está incluída e pela sua própria acção de reacção ao contexto.

Relativamente ao sector, conforme preconizado por Porter no seu modelo das 5 forças, existe um contexto competitivo geral que influencia todas as empresas de um sector. Contudo, tendo em conta que cada grupo estratégico é caracterizado por ambientes competitivos específicos, existem, por isso, oportunidades e necessidades de investimentos diferentes entre os vários grupos, com impacto directo nos resultados potenciais das empresas que os constituem (McNamara et al, 2002). Porter (1979) e Dranove et al (1998) dão como exemplos de causas de diferenças de desempenho, o facto de haver grupos com maior poder negocial junto de fornecedores e de clientes e que estão menos sujeitos à pressão de produtos substitutos e às ameaças de novas entradas. Essas circunstâncias geram desempenhos regularmente diferentes entre grupos estratégicos e uma relativa homogeneidade de desempenho dentro dos grupos (Caves, Porter, 1977). Para além disso, as barreiras de mobilidade que se criam entre os vários grupos também contribuem para essas diferenças de desempenho inter-grupos (Porter, 1980). Por outro lado, ainda no âmbito do posicionamento estratégico, outros investigadores Porac et al, 1989; Bogner, 1991) chamam a atenção para a constituição de grupos competitivos para explicar o desempenho face à maior ou menor rivalidade resultante da actuação no mesmo mercado com produtos semelhantes, complementando a visão obtida através dos grupos estratégicos.

Leask e Parker (2007) no trabalho desenvolvido sobre a indústria farmacêutica britânica demonstram a importância do estudo, em simultâneo, dos grupos estratégicos e competitivos, permitindo explicar melhor como a rivalidade poderá influenciar o desempenho das empresas.

Isto porque, as duas metodologias permitem verificar as semelhanças entre empresas ao nível das estratégias que implementam e dos segmentos de mercado onde concorrem. Assim, segundo os autores, quanto maior for a similaridade dos segmentos alvo e a heterogeneidade estratégica dos competidores, maior tenderá a ser a rivalidade, uma vez que as diferentes estruturas de custos e de activos irão propiciar a probabilidade de guerras de preços e de campanhas publicitárias, diminuindo a rendibilidade potencial das empresas. Tal, vai ao encontro das deduções de Peteraf e Shanley (1997) sobre a identidade dos grupos estratégicos, em que defendem que quanto maior for a heterogeneidade estratégica e, consequentemente menor a identidade do grupo, maior também é a propensão para existirem vários tipos (grupos) de competidores, para haver mais rivalidade e menos colaboração na construção de barreiras de mobilidade face a concorrentes de outros grupos estratégicos. Deste modo, nos grupos com menor identidade, o desempenho tende a ser pior, em virtude tanto da maior competição interna como da maior fragilidade relativamente a competidores de outros grupos estratégicos

Neste contexto, o comportamento da empresa, resulta das acções de reacção ao meio envolvente, quer no âmbito do sector quer no âmbito dos grupos a que pertence.

A teoria baseada nos recursos defende que o desempenho é determinado pelos recursos únicos e capacidades que a empresa consegue desenvolver de modo a fazer propostas únicas de oferta que o mercado valoriza. Assim, idealmente os gestores deverão optimizar os recursos que criam valor e que em simultâneo são raros e insubstituíveis, de modo a gerar estratégias que muito dificilmente poderão ser imitadas pelos actuais e futuros competidores. A acumulação desses recursos é que vai gerar barreiras aos concorrentes e criar uma posição competitiva forte (Short et

al, 2002).

Assim, temos duas visões distintas na perspectiva das estratégias conducentes à obtenção de um bom desempenho:

− No posicionamento estratégico é entendido que a variação do desempenho é fundamentalmente influenciada pelos diferentes contextos competitivos com que os grupos se confrontam;

− Na teoria baseada nos recursos defende-se que é o desenvolvimento de capacidades únicas que permite às empresas obterem vantagens competitivas face à concorrência. Como tal, as

diferenças de desempenho estão principalmente relacionadas com as condições internas da empresa.

No entanto, entendemos que ambas as visões se complementam e, em conjunto, poderão explicar melhor as variações de desempenho de empresas de uma mesma indústria.

A teoria baseada nos recursos adopta uma posição “pre-strategy”, analisando e inventariando os recursos e as competências que uma empresa coordena e converte em estratégias efectivas. Em contraste, os grupos estratégicos e competitivos adoptam uma posição “post-strategy”, oferecendo uma visão das estratégias implementadas pelas empresas, classificando-as em grupos de acordo com as suas orientações estratégicas. Deste modo, interligando as duas visões, poderemos conhecer melhor o que as empresas são - teoria baseada nos recursos - e como empregam os seus recursos - posicionamento estratégico (Leask, Parnell, 2005).

Leask e Parnell (2005) identificam 2 factores chave que ligam as duas correntes de investigação: − O desenvolvimento de recursos e competências únicas permite a criação de posições

competitivas fortes, favorecendo a criação de barreiras de mobilidade que estão intrinsecamente ligadas à definição dos grupos estratégicos;

− A análise dos recursos existentes na empresa, orienta os gestores para a definição dos pontos fortes e fracos da organização (Fahy, Smithee, 1999). Como tal, a percepção do mercado em conjunto com a dinâmica de desenvolvimento dos recursos guiam os gestores na forma como deverão competir, gerando, assim, determinadas orientações estratégicas que irão ser fundamentais na definição dos grupos estratégicos;

Já Peteraf e Bergen (2003) integrando a lógica do posicionamento e da análise interna dos recursos desenvolveram um instrumento para a identificação de competidores. Assim, o nível de competitividade entre empresas tenderá a ser superior quando para além da similaridade de segmentos de mercado servidos, haja uma semelhança elevada nos recursos utilizados e competências desenvolvidas.

Figura 3: Modelo de identificação de competidores Equivalência de Competências

Fraca Forte

Sim _{Competidores Verticais Competidores Directos} Correspondência de Segmentos

de mercado servidos _{Não Não Competidores} Competidores Potenciais Fonte: Adaptado de Peteraf e Bergen, 2003

Nesse sentido, Porac et al (1989), Reger e Huff (1993) e Peteraf e Shanley (1997) descrevem que as empresas dentro dos grupos estratégicos comparam-se principalmente com outras empresas idênticas dentro do mesmo grupo e tentam observar os meios possíveis para se distinguir delas. A este propósito, Fiegenbaum e Thomas (1995) verificaram que as empresas usam o seu grupo estratégico como referência para realizarem benchmarking relativamente aos seus competidores. Deste modo, estes argumentos sugerem que as empresas focam-se mais na sua posição competitiva dentro do grupo e são mais reactivas às acções dos competidores do seu grupo do que às acções de empresas de outros grupos. Como tal, os índices de rivalidade dentro do grupo poderão ser superiores aos fora dele (McNamara et al, 2002). A confirmar esta afirmação temos, por exemplo, o estudo realizado por Cool e Dierickx (1993), onde se verificou que na indústria farmacêutica a rivalidade dentro dos grupos era mais intensa do que entre os grupos estratégicos, pelo facto de que as empresas invadiam com frequência os segmentos de mercado umas das outras.

Então, estamos perante a possibilidade do desempenho não se explicar apenas pelas diferenças inter mas também intra-grupos estratégicos. Se os grupos competitivos poderão dar um forte contributo na explicação das diferenças inter e intra-grupos estratégicos, pois o desempenho pode ser condicionado pela maior ou menor rivalidade resultante da actuação no mesmo mercado com produtos semelhantes, a teoria baseada nos recursos poderá contribuir para a explicação das diferenças intra-grupos estratégicos, porque as empresas que forem capazes de desenvolver competências distintivas baseadas nos seus recursos, criarão posições competitivas fortes dentro do grupo, evitando a rivalidade e, em consequência, obterão melhores desempenhos (Rumelt, 1984).

Assim, a explicação do desempenho pode ser obtida através da análise, não somente das empresas que apresentam estratégias semelhantes (grupos estratégicos) e das que competem entre si (grupos competitivos), mas também das vantagens competitivas baseadas e desenvolvidas através dos recursos (teoria baseada nos recursos).