Abordagens para a gestão do PDP

Segundo Rozenfeld et al. (2006), a estratégia de desenvolvimento não é suficiente para o desempenho do processo, precisa ser complementada, orientada e operacionalizada por um conjunto de abordagens e fatores gerenciais. Assim, estes autores apresentaram nove abordagens para o processo de desenvolvimento de produto como sendo: Engenharia Tradicional ou Desenvolvimento de Produtos Sequencial, Metodologias de Projeto, Engenharia Simultânea, Funil, Stage Gates, Lean, Design For Six Sigma, Modelos de Maturidade e Gerenciamento do Ciclo de Vida de Produtos.

2.5.2.1 Engenharia tradicional ou desenvolvimento de produtos sequencial

Esta abordagem segue os princípios da administração científica em que a super especialização era a ideal e cada tarefa deveria ser feita por um especialista seguindo uma sequência. A ordem partia do marketing, depois design, engenharia, produção até o final do produto. Cada um desenvolvia suas tarefas de acordo com o próprio padrão de trabalho e sem muita integração entre as atividades, além dos procedimentos para o gerenciamento serem informais.

Esta abordagem apresentava dificuldades de compreensão mútua entre as áreas, e a solução dos problemas de difíceis resoluções pela dificuldade de coordenação do projeto. Foi nesta época que surgiu o gerente de projetos.

2.5.2.2 Metodologias de projeto

Com pouca diferença da abordagem anterior, o que se buscou foi a excelência funcional dentro de cada departamento. A proposição da metodologia de projeto foi a grande vantagem, pois através da metodologia tentava-se buscar a racionalidade das atividades, mas ainda não se tinha a visão integrada e compartilhada do ciclo de vida do produto.

metodologia de projeto passou a fazer parte dos processos empresariais, e foi necessário entender primeiro como inserir a gestão de projetos na cultura, levando em conta a estrutura, particularidades, forma de gerenciamento, formação de equipes, o gerenciamento de múltiplos projetos, entre outros aspectos para que a metodologia tivesse efeito. 2.5.2.3 Engenharia simultânea

Segundo Rozenfeld et al. (2006) com a intensificação das exigências no final dos anos 80, surgiram várias propostas de mudanças para desenvolver produtos, das quais a engenharia simultânea foi destaque e uma proposta advinda foi a estrutura organizacional que resultou na utilização de times multifuncionais de projeto. A engenharia simultânea ampliou a integração propondo a participação de clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento e ainda mostrou a vantagem da realização das atividades simultâneas.

A abordagem da engenharia simultânea ajudou a difundir técnicas sistemáticas para aumentar a produtividade e diminuir os erros, das quais o desdobramento da Função Qualidade - Quality Function Deployment (QFD), a matriz de Seleção de Pugh, Análise dos modos de Falha e seus Efeitos - Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) e a Análise de Valor foram propostas para trabalhar em conjunto com a engenharia simultânea (ROZENFELD et al., 2006).

2.5.2.4 Funil

A abordagem do Funil se deu praticamente no mesmo período da engenharia simultânea. O modelo conhecido como funil de desenvolvimento de Wheelwright e Clarck (1992) está dividido em três grandes etapas: investigação, desenvolvimento e mercado. Na etapa de investigação são geradas as idéias e desenvolvidos os primeiros conceitos sobre o produto começando com o planejamento de um conjunto de projetos, ou seja, o portfólio de produtos.

Por meio de um conjunto de processos organizado e disciplinado o produto é desenvolvido e avaliado, e as fases vão se processando e somente os produtos aptos, aqueles com mais probabilidade de sucesso, são passados para as fases de produção do lote piloto, daí a ideia de

funil, e esta é a segunda etapa. A terceira compreende a etapa de lançamento do produto, contato com o cliente e a manutenção do mercado.

2.5.2.5 Stage gates

Rozenfeld et al. (2006, p.19) considera a abordagem stage gates como uma das mais importantes. Segundo os autores esta abordagem

contribui para identificar a importância e mostrar como implementar uma disciplina sistemática de avaliação e a transição de fases, integrada com o processo decisório de planejamento estratégico. A abordagem dada por Cooper (1993) leva em consideração que o processo deve buscar por produtos diferenciados, que agregam valor ao usuário e o processo deve estar sempre orientado ao mercado. O líder deve conduzir o processo de forma que a equipe se sinta sempre valorizada e não deve esquecer-se da velocidade necessária e da qualidade. Os pontos de decisão durante o processo devem ser capazes de passar ou abortar o produto com o menor risco de erros.

2.5.2.6 Abordagem lean

Os resultados obtidos nas indústrias japonesas através de um conjunto de idéias conhecido pelo termo lean thinking (mentalidade enxuta), baseado no Sistema Toyota de Produção, tem chamado bastante atenção. Este termo definido por Womack, Jones e Roos (2004) e é utilizado como filosofia para detalhar as atividades básicas envolvidas no negócio e para identificar o desperdício e o valor, a partir da ótica dos clientes e dos usuários.

Segundo Womack, Jones e Roos (2004), quando o lean é desenvolvido e aplicado como cultura, proporciona para a empresa a capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, além de curto lead time, menores custos e elevada qualidade, garantindo a maior rentabilidade ao negócio.

A adoção tem trazido resultados extraordinários para as empresas do mundo inteiro. Os melhores resultados são encontrados no setor automobilístico, aeronáutico, eletrônico, mineração, construção, e saúde. Para Rozenfeld et al. (2006) uma das contribuições do lean está na proposta de uma visão orgânica do processo e da valorização dos times de trabalho, e o foco está na atividade do desenvolvimento dos protótipos e testes. Uma grande diferenciação em relação às outras abordagens é a atuação do gerente de projetos que além de puxar para a inovação constante, é um membro do grupo que coordena e motiva através de orientação.

2.5.2.7 Design for six sigma (DFSS)

Para os autores Creveling; Slutsky e Antis (2003) o design for six sigma (DFSS) consiste na integração entre o desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento de tecnologia com foco na gestão de parâmetros críticos. Para estes autores a partir da voz do cliente os requisitos devem ser classificados em categorias por ordem de importância e por similaridade em função de sua natureza. A partir desta classificação é necessário definir o que são requisitos críticos para o sistema. Na concepção de Rozenfeld et al. (2006) esta abordagem realmente tem foco na integração das necessidades dos clientes, requisitos do produto, especificações e tolerâncias por meio da otimização, ferramentas estatísticas e de simulação, mas a abordagem não é tão simples assim e nem barata, pois a sua aplicação utiliza-se técnicas estatística, instrumentos digitais de simulação computacional de produtos.

2.5.2.8 Modelo de maturidade

O modelo capability maturity model integration (CMMI), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI), é o mais conhecido das abordagens estáticas com a finalidade de demonstrar o nível da prática da organização. Esta abordagem deve ser feita observando as particularidades da organização, o ambiente de negócios e demais circunstâncias envolvidas.

estágio da evolução que uma empresa se encontra na aplicação dos elementos do CMMI, e o nível vai depender da sua estratégia, pois não significa que o nível mais alto é o ideal para todas as empresas pela razão do custo envolvido na obtenção.

Rozenfeld et al. (2006) propuseram cinco níveis de maturidade para o PDP: Básico, Intermediário, Mensurável, Controlado e Melhoria Contínua.

No nível básico algumas atividades essenciais do PDP são realizadas.

No intermediário, as atividades são padronizadas e seus resultados previsíveis, e ainda são utilizados métodos e ferramentas consagradas de desenvolvimento de produto. Segundo os autores, mesmo sendo o segundo nível dentro de uma escala de cinco e ainda considerado intermediário, a maturidade já existe pela razão da empresa já praticar o PDP de forma avançada e os próximos níveis não representarem muita abrangência em termos de escopo.

No nível mensurável, parte-se da premissa que a empresa possui suas atividades padronizadas e estejam aplicando aquelas mais apropriadas à sua realidade, portanto é neste nível que são utilizados indicadores para medir o desempenho das atividades e a qualidade dos resultados.

Nível controlado, neste nível a empresa trabalha de forma sistemática para corrigir as atividades em que os indicadores desviaram- se do valor esperado.

O nível da melhoria contínua é quando a empresa tem seus processos de apoio como o de gerenciamento das mudanças, melhoria incremental, processo de transformação institucionalizado e integrado com o PDP.

2.5.2.9 Gerenciamento do ciclo de vida de produtos

A abordagem do gerenciamento do ciclo de vida do produto se utiliza de ferramenta como o Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing, Computer Aided Engineering (CAD/CAM, CAE), Electronic Data Management (EDM) e o Product Data Management (PDM) para realizar a integração, tanto entre setores como com os fornecedores. Para Rozenfeld et al. (2006) a contribuição desta abordagem no contexto do desenvolvimento integrado de produtos está sendo muito mais elevada do que se podia imaginar.

Para Grieves (2006), o Product Lifecycle Management (PLM) é conduzido pela abordagem da informação que acontece através das pessoas, processos/práticas e da tecnologia em todos os aspectos da vida do produto, desde a concepção, passando pela manufatura, manutenção e até a retirada do produto do mercado.

Uma das vantagens desta abordagem são as possibilidades do gerenciamento de multiprojetos e o gerenciamento simultâneo de vários produtos que compartilham a mesma arquitetura, o que permite maximizar as chances da empresa de obter um fluxo de novos produtos que cubra vários segmentos de mercado e assim, compatibilizar investimentos em tecnologia. Também facilitar o equilíbrio entre o ótimo para um projeto individual e o que é ótimo para a organização como um todo (ROZENFELD et al., 2006).