Acompanhamento

Na conjectura do acompanhamento como um dos critérios do papel do avaliador, considera-se que o processo de avaliação de desempenho não se resume ao momento dedicado ao preenchimento de um formulário totalmente desvinculado dos outros compromissos de trabalho, mas sim de um acompanhamento e avaliação periódica dos resultados apresentados (LUCENA, 1992). Os gestores da área de gestão de pessoas trouxeram as seguintes contribuições correlatas a um processo de acompanhamento e a responsabilidade da chefia em desempenhar este papel.

Esse servidor pra ser avaliado, ele tem que ter todo um acolhimento [...] antes de começar a desenvolver as atividades deste setor, deste local onde ele está. (E2)

Ele tem que ser um orientador daquela pessoa nos primeiros anos dela no serviço público [...] os primeiros anos são bem importantes pra isso. (E4) Essa chefia tem uma atribuição assim dobrada [...] porque ele além de receber o novo servidor, ele tem uma competência de inserir, ajudar esse servidor a ser inserido na Instituição. (E3)

A visão das gestoras da área de gestão de pessoas é de que a orientação e o acompanhamento são essenciais para o acolhimento do servidor recém-admitido. A chefia, portanto, possui o papel fundamental de acompanhar e orientar o servidor recém-admitido na Instituição. Contudo, o acompanhamento também se caracteriza como uma via de mão dupla, isto é, o avaliador possui a função de prover o acompanhamento e orientação, porém o avaliado tem que fazer a sua parte, de desempenhar de acordo com os objetivos propostos no processo. Nesta perspectiva, servidores que são chefias imediatas e servidores que já participaram de comissão expuseram situações de constrangimento e conflito ao realizar uma avaliação negativa, pois, segundo eles, não há o respaldo da Instituição caso haja algum déficit no desempenho.

Acho que tem um constrangimento da chefia de chegar fazendo uma avaliação, tentando ser isento, tentando ser realista e apontar alguns problemas na conduta do servidor e não ter o respaldo depois, o respaldo da instituição de quando, vai haver um conflito né, porque esse servidor vai se defender é logico e não tem um respaldo da instituição, com relação a, uma política, alguma coisa, com relação ao conflito, pra esse tipo de situação. (G4E)

Uma fragilidade que quando tem que agir, quando tem que fazer um corretivo, as chefias se sentem muito frágeis. [...] Porque quando tá tudo bem, o boca a boca vale, mas quando acontece algum problema, tudo tem que tá muito bem registrado e a chefia ou vira a pior pessoa, ou ela se sente muito fragilizada, a chefia não tá bem estruturada pra isso. (G4F)

Outra dificuldade como chefe é que no momento do acompanhamento tu faz todo o relato, aí vem o servidor com um pedido de reconsideração, só que nesse pedido de reconsideração o servidor alega algumas coisas inverídicas. Então, como não há um procedimento desse pedido de reconsideração [...] a gente fica receoso né, desse servidor se voltar contra a gente. (G3E)

Já alguns servidores em estágio probatório apontaram as suas vivências de que o processo de acompanhamento realizado pela chefia imediata não ocorre na UFSC.

Não tem um acompanhamento dentro da instituição, desde que você entrou. Você entrou é tipo: te joga na piscina né? Você vai nadando... mas ninguém te acompanha, tipo, como é que tá sendo? (G1B)

Não tem esse acompanhamento, não precisa ser algo diário né, mas acho que precisa ter o mínimo de tempo suficiente pra gente ter uma noção de que tá sendo avaliado e da pessoa também poder ter subsídio para poder avaliar. Eu acho isso uma carência assim, é complicado. (G2H)

Dito isso, constata-se, de maneira geral entre os envolvidos com o processo de estágio probatório, uma dificuldade relacionada ao processo de acompanhamento no estágio probatório. Aparentemente, demonstra, um despreparo relacionado a condução do processo de acompanhamento e avaliação no estágio probatório. Em razão de que, apesar da necessidade de existência deste acompanhamento e orientação, principalmente, no período do estágio probatório, na prática, ele não ocorre. E quando ocorre, também fica suscetível a situações incômodas, como a dificuldade em realizar uma avaliação com resultado não tão positivo. Uma colocação de um dos gestores da área de gestão de pessoas, outrossim, confirma essas dificuldades do processo de acompanhamento da UFSC.

Hoje o acompanhamento é somente um formulário que a chefia imediata preenche. Então, não sei nem se daria para chamar de acompanhamento. (E1) Deste modo, conclui-se que o acompanhamento existente na UFSC hoje refere-se ao instrumento existente, a Ficha de Acompanhamento. No qual a Resolução 055/Cun/94, instituiu como parte do processo avaliativo o preenchimento pela chefia imediata de um formulário descrevendo o desempenho do servidor.

Há um esforço da área de gestão de pessoas da UFSC em orientar as chefias a realização de um acompanhamento e orientação, por meio das instruções do processo de estágio probatório. Essas instruções indicam a responsabilidade da chefia em orientar e acompanhar os servidores em estágio probatório, contudo, fica explicitado que no dia a dia não há esta orientação e acompanhamento.

Assim sendo, considera-se fundamental o estabelecimento de uma política de acompanhamento dos servidores TAE em estágio probatório da UFSC, com vistas a possibilitar que o avaliado e o avaliador sintam-se confiantes na medida em que perceberem que há orientação e transparência nos objetivos. Da mesma forma, em recente pesquisa sobre a socialização de servidores TAE recém-admitidos na UFSC, Cunha (2016) sugere que é preciso melhorar o estágio probatório, empregando mais qualidade no acompanhamento por parte do DDP. Para o autor, a avaliação do estágio probatório não deve consistir, meramente, em um papel a ser preenchido por obrigatoriedade, mas sim que seja analisado o que foi escrito nas avaliações e haja feedback a todos os envolvidos no processo.

Neste seguimento, a área de gestão de pessoas da UFSC deve instruir de forma mais efetiva e humanizada as chefias a realização de um

acompanhamento e orientação dos servidores novos na Instituição. As instruções podem ser por meio de cursos presenciais ou a distância, ou por visitas aos setores de trabalho para conversas com os servidores e as chefias. Essas reuniões devem acontecer em um clima de diálogo e de participação, para análise conjunta de todas as variáveis que impactam no desempenho (LUCENA, 1992).