Gestão de pessoas nas instituições públicas

A gestão de pessoas nas organizações públicas brasileiras é envolvida por elementos da tradição legalista e formal da administração pública, que combinados com traços culturais como o patrimonialismo e o individualismo, e contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mérito, culminam na geração de um ambiente complexo e desafiador (SCHIKMANN, 2010).

Teixeira e Salomão (2013) referem-se a algumas dificuldades envolvidas na gestão de pessoas no setor público. Para os autores, a administração pública é regida por princípios e leis que marcam o sentido dos trabalhos nas diversas áreas da administração. No entanto, apesar de sua abrangência e alto grau de detalhes, essas legislações não conseguem integrar todos os processos que a englobam. Os autores dão o exemplo dos concursos públicos, sendo essenciais e bem vindos à administração pública, não significam uma política de gestão de pessoas, mas apenas uma parte de dois dos seus aspectos: recrutamento e seleção. Pois, de nada adianta um concurso bem realizado, se os novos funcionários não forem bem integrados, orientados, treinados, remunerados e motivados, ou seja, não basta cuidar somente de uma parte, pois na administração o que

importa é o todo. Farias e Gaetani (2002), similarmente, concordam ao

falarem sobre a realização de concursos, que segundo eles é medida necessária, mas não suficiente na direção de um serviço público mais profissionalizado. Para os autores, o grande desafio é formular uma

política integrada e abrangente de gestão de pessoas, de forma a conferir maior organicidade e coesão à gestão pública.

Teixeira e Salomão (2013) também se referem ao fato da cultura brasileira ser dominada pela solução de problemas a curto prazo, por exemplo, o orçamento público é anual, e muitos problemas só podem ser resolvidos de acordo com o calendário político. Porém, para os autores, na gestão de pessoas não se deve pensar a curto prazo, revisões das políticas de gestão de pessoas devem ser feitas com a visão abrangente de toda força de trabalho e suas perspectivas de evolução.

Schikmann (2010) aponta que a forma como a gestão de pessoas é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e, que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:

a) Rigidez imposta pela legislação – segundo os funcionários que

atuam em organizações públicas, existem diversas ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das soluções esbarram na legislação, que os impede de implementá- las;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do

serviço público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas

ainda não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Apesar dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que remontam à década de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliação de desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta de visão do cidadão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado na realização do trabalho;

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos

do desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. Pode-se inferir que esse fenômeno é capaz de provocar a inércia e a falta de comprometimento dos funcionários;

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a

própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação;

a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo. Por conta disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão; g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da

rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

A despeito desses problemas elencados pelos autores, a gestão de pessoas no setor público vem sofrendo mudanças significativas desde a década de 1990. As transformações no papel da gestão de pessoas começaram a partir do momento que a administração pública constatou a necessidade de alterar, profundamente, o perfil da força de trabalho, em direção a um quadro mais qualificado de servidores, podendo até dizer que a reforma do Estado teve como um de seus propósitos dar atenção especial à profissionalização de seus recursos humanos (MAGALHÃES et al., 2010). Contudo, para Siqueira e Mendes (2009) a área de gestão de pessoas no serviço público, em geral, tem um longo caminho a percorrer na criação de um modelo próprio eficiente, eficaz e, principalmente, justo.

Quando o foco são as instituições universitárias, Grillo (2001) relata a importância de uma gestão de pessoas condizente com as reais necessidades da universidade, respeitando a especificidade de cada uma.

Desta forma, torna-se fundamental o estabelecimento de uma política de gestão de pessoas nas instituições universitárias que preconize o melhor aproveitamento das potencialidades de seus colaboradores, criando certamente um ambiente capaz de promover ensino e pesquisa de elevada qualidade, com reflexos altamente positivos na formação de profissionais competentes para a sociedade (GRILLO, 2001).

No sentido de orientar a administração universitária,

especificamente a gestão de pessoas, Grillo (2001) propõe algumas diretrizes para auxiliar o desenvolvimento profissional e pessoal de docentes e técnico-administrativos, entre elas:

a) Atrair profissionais competentes: a universidade deve contar com um corpo funcionários realmente capacitados;

b) Criar incentivos para o desempenho eficaz das atividades: os incentivos constituírem-se em atividades que proporcionem a melhoria do conhecimento e elevem o grau de motivação das pessoas;

c) Promover o aperfeiçoamento continuado: manter o corpo de funcionários em permanente processo de atualização, a fim de possibilitar o acompanhamento dos avanços da ciência; d) Orientar os recém-admitidos para as novas funções: antes de

iniciarem as atividades os funcionários devem ter conhecimento da estrutura organizacional, dos objetivos e funcionamento da instituição e também de suas próprias atribuições;

e) Preparar os cargos de direção e função gratificada para ocupar chefias: as universidades não dão importância à preparação dos servidores para liderar um grupo de pessoas e tomar decisões. f) Verificar periodicamente o desempenho: é importante saber quais são os objetivos da avaliação de desempenho e, o principal deles, sempre deve ser promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus servidores;

g) Assegurar a participação de todos nas decisões da universidade: adotando a colaboração de todos para definir as diretrizes das organizações, cria-se um clima de elevada integração e motivação das pessoas no desempenho de suas atividades.

Para vencer os desafios que as instituições universitárias enfrentam atualmente, é imprescindível que sejam implementadas novas formas de gestão, voltadas, sobretudo, para a valorização das pessoas que a integram (GRILLO, 2001).

Concluída a seção sobre as particularidades da gestão de pessoas em instituições públicas, introduzem-se, neste momento, os aspectos legais envoltos na gestão de pessoas em universidades federais.