Mesmo após a expansão da utilização das metodologias ágil no mundo todo e em diversos setores, faltava uma comprovação científica da efetividade das práticas ágeis para os resultados de projetos, um conceito de agilidade em gerenciamento de projetos e a definição de indicadores do desempenho ágil e de seus resultados.
Pesquisa conduzida por Serrador e Pinto (2015) evidenciou, então, que nas dimensões da eficiência, da satisfação dos stakeholders e da percepção geral do projeto, existe inequívoca relação entre o uso das formas ágeis e o sucesso dos projetos, havendo correlação estatisticamente significativa desse sucesso com o nível de desenvolvimento ágil no gerenciamento. Curiosamente, o estudo mostrou que a eficácia do uso de formas ágeis não depende do grau de complexidade nem da experiência da equipe do projeto.
Várias outras pesquisas ratificaram a efetividade do gerenciamento ágil de projetos em diferentes setores. Augustine e Paine (2005), por exemplo, apresentaram o estudo de caso, ocorrido em 2002, no qual eles conduziram a recuperação e estabilização de um grande projeto de desenvolvimento de produtos. O projeto estava vários meses atrasado, os clientes e desenvolvedores frustrados. Com o uso do método XP, em cinco meses conseguiram reverter
a situação do projeto de desenvolvimento de produto, resultando em ganhos de prazo, satisfação do cliente e incremento do valor do negócio.
Conforto et al. (2014) conduziram uma pesquisa exploratória com 19 empresas de médio e grande porte de setores distintos às indústrias de software para identificar aspectos relacionados à implementação do gerenciamento ágil. Os resultados evidenciaram que essas indústrias enfrentam questões e desafios semelhantes aos daquelas e, para superá-los, fazem, em boa medida, uso de práticas ágeis, a despeito das barreiras encontradas. O estudo sustenta a tese de que o gerenciamento ágil de projetos pode ser adaptado para companhias mais tradicionais e fora do setor de software, pelo menos para os projetos inovadores ou para as partes dos projetos que requerem uma abordagem mais flexível.
Wernham (2012) evidenciou em sua obra, por meio de uma série de estudos de caso, que os métodos ágeis são aplicáveis e são fatores do êxito de vários projetos estratégicos de governos, principalmente na área de defesa.
Azanha (2017) demonstrou, em estudo de caso sobre uma indústria farmacêutica, os benefícios advindos do uso da abordagem ágil, trazendo uma compreensão acerca dos motivos que têm levado as companhias a usar esse novo modelo com vistas a agregar valor e alcançar vantagem competitiva.
Havia, assim, uma constatação empírica de que o gerenciamento ágil de projetos, com seus métodos, ferramentas e técnicas, estaria melhorando a performance dos projetos. Segundo Conforto et al. (2016), descobrir o que significa agilidade seria o primeiro passo para verificar e validar os resultados dessa teoria. Entretanto, havia um gap na literatura no tocante à investigação do construto “agilidade” para gerenciamento de projetos. A definição clara e única desse construto seria o principal pilar da construção da teoria do gerenciamento ágil de projetos, permitindo, também, identificar e medir essa agilidade em diferentes projetos.
Com base numa revisão sistemática da literatura e por meio de uma análise semântica estruturada, Conforto et al. (2016, p. 667) identificou os elementos chave do construto em tela, chegando à seguinte definição completa de agilidade:
Agilidade é a habilidade da equipe do projeto par mudar rapidamente o plano do projeto em resposta às necessidades do cliente ou stakeholders, demandas do mercado ou da tecnologia de modo a melhorar o projeto ou a performance do produto em um ambiente inovador e dinâmico de projeto.
A partir dessa definição de agilidade, Conforto et al. (2016) chegou a três conclusões importantes em sua pesquisa. Em primeiro lugar, agilidade é uma habilidade da equipe do projeto e não simplesmente um adjetivo de determinada prática ou metodologia, o que facilita o entendimento do fenômeno. Em segundo lugar, o desempenho da agilidade é afetado por dois fatores, conforme extraiu de testes preliminares: envolvimento ativo do cliente e capacidade de mudar o projeto. Finalmente, agilidade como um indicador de desempenho de uma equipe de projeto apresenta diferentes níveis, influenciáveis por fatores externos e internos, que podem impactar os resultados do projeto em diferentes graus e circunstâncias.
Segundo Conforto et al. (2016), o fator “envolvimento ativo do cliente” é formado por três variáveis: interação da equipe com o cliente; frequência das entregas; e validação progressiva pelo cliente. O primeiro fator pode ser descrito como a frequência da comunicação (interação) entre a equipe do projeto e o cliente para discutir questões relacionadas ao projeto; o segundo fator como a frequência na qual a equipe do projeto entrega resultados parciais ao cliente; e o terceiro, como a apresentação, discussão e validação dos resultados parciais pela equipe com o cliente.
Quanto ao fator “capacidade de mudar o projeto”, Conforto et al. (2016) divide em duas variáveis: tempo de decisão em face de alterações no escopo e tempo para a atualização do plano do projeto. O tempo de decisão corresponde ao tempo médio requerido pela equipe do projeto para analisar e decidir quanto a mudanças no escopo do projeto; e o tempo para atualização do plano do projeto pode ser descrito como o tempo médio para que a equipe do projeto atualize o plano do projeto e comunique a todos seus stakeholders.
Dos princípios fundamentais do desenvolvimento ágil elencados na Quadro 6 (Beck et al., 2001), verifica-se que aquele que se refere às equipes organizáveis não está contemplado nos fatores e variáveis levantados por Conforto et al. (2016). Porém, Beck et al. (2001) afirmam que as melhores arquiteturas, requisitos e design emergem de equipes auto organizáveis. Portanto, a caracterização da agilidade no gerenciamento de projeto não pode prescindir da avaliação dessa categoria.
Segundo Hoda (2013, apud HODA, 2016), equipes auto organizáveis em projetos ágeis são aquelas que disfrutam de autonomia para se organizarem e, também, para selecionar e cumprir suas tarefas. Seus membros assumem papéis, de maneira informal, implícita e espontânea, para satisfazer as necessidades da equipe.
Hoda (2016) aprofunda o tema, identificando os desafios do gerenciamento ágil de projetos na perspectiva das equipes auto organizáveis. Em sua pesquisa, apresenta as questões e condicionantes associadas ao gerenciamento de projetos no contexto de equipes auto
organizáveis e conclui que eles recaem em 4 categorias de desafios: projeto, equipe, indivíduo e tarefas.
Os desafios, segundo Hoda (2016) são: no nível projeto, as mudanças tardias de requisitos e a conquista do patrocínio do gerente sênior; no nível equipe do projeto, fazer estimativas efetivas e alcançar funcionalidade transversal; no nível individual, exercer autonomia assertiva e auto designar tarefas; e as dependências e a escassez de critérios aceitáveis no nível tarefa.
Hoda (2016) reconhece o crescente envolvimento de equipes auto organizáveis nas atividades de gerenciamento do projeto, mas denuncia uma falta de clareza no papel do gerente nesse contexto. Segundo ele, os gerentes de projeto lutam por encontrar um ponto equilíbrio entre a concessão de autonomia e a assistência a suas equipes.
Os resultados do gerenciamento ágil de um projeto foram conceituados e classificados no estudo de caso conduzido por Azanha (2017) acerca de um projeto conduzido em uma indústria farmacêutica. Numa abordagem tradicional, o plano do projeto previa sete meses para concluí-lo, com um custo estimado de US$ 291 mil. As mudanças solicitadas levariam a um aumento de tempo e de custos caso fossem implementadas segundo metodologias tradicionais.
Com o gerenciamento ágil, o projeto incorporou as mudanças solicitadas, sendo desenvolvido em 5 sprints, e concluído em cerca de 4 meses. As entregas puderam ser utilizadas pelo cliente a partir do primeiro mês, contribuindo para informar decisões, agregar conhecimento e experiência para o prosseguimento, de modo a aperfeiçoar as sucessivas
Sprints. O custo total do projeto foi de US$ 145 mil. Durante o desenvolvimento do projeto, foram feitas alterações significativas no escopo. Desse modo, chegou-se a um produto bem melhor do que o que foi requerido.
Quadro 8 — Resultados da aplicação do gerenciamento ágil em um projeto
Aspecto Descrição Observação dos participantes
Equipe do Projeto
Sob o ponto de vista da equipe, o fato de os resultados serem frequentemente entregues foi motivador, trazendo grande satisfação em ver que o que estava sendo feito era disponibilizado. Adicionalmente, outro importante fator foi a comunicação constante, em tempo real, que produziu um agradável ambiente de trabalho, desde os estágios iniciais do projeto.
De acordo com o desenvolvedor, “ver entregue o que era produzido gera grande satisfação. Além disso, a comunicação constante e em tempo real produz um ambiente de trabalho muito agradável”.
Cliente
Do ponto de vista do cliente, eles já receberam algo utilizável ao final do primeiro mês. Além disso, a abordagem Scrum ajuda a descobrir, com as entregas frequentes, se há alguma coisa errada e, então, corrigi-la antecipadamente. Uma revisão constante do escopo, combinada com as frequentes entregas, foi vista como um benefício, pois o cliente pode identificar suas necessidades ou aquilo que não precisa ser implementado.
Como um cliente mencionou, “em um mês, você já tinha algo e podia utilizá-lo”. Outro cliente declarou que “com entregas frequentes, você pode descobrir alguma coisa equivocada que foi requerida ou descobrir algo que você não tinha considerado antes, possibilitando ajustar antecipadamente”.
Entregas
A equipe do projeto reportou que as mudanças no escopo foram rapidamente endereçadas. Com o gerenciamento ágil, revisões do cliente foram feitas no final de cada Sprint, e qualquer desconformidade encontrada pelo cliente era imediatamente endereçada, não esperando o final do projeto, como acontece na abordagem tradicional.
Sob o ponto de vista do Scrum Master, “qualquer mudança solicitada no escopo do projeto é rapidamente endereçada, e eu considero isso uma vantagem do ágil”.
Fonte: Adaptado de Azanha (2017).
Assim, a aplicação do gerenciamento ágil nesse projeto teve resultados favoráveis para a equipe do projeto, para o cliente e para as entregas propriamente ditas, conforme apresentado no Quadro 8.
O desenvolvimento teórico implementado por Conforto et al. (2016), Hoda (2013) e Azanha (2017) no campo do gerenciamento ágil de projetos pode ser representado por meio do mapa analítico constante do Quadro 9.
Quadro 9 — Mapa analítico do gerenciamento ágil de projetos
Conceito Categoria
Analítica
Descrição Autores
1 Agilidade: habilidade da equipe do projeto para mudar rapidamente o plano do projeto em resposta às necessidades do cliente ou stakeholders, demandas do mercado ou da tecnologia de modo a melhorar o projeto ou a performance do produto em um ambiente inovador e dinâmico de projeto. Interação Equipe - Cliente
Frequência da comunicação (interação) entre a equipe do projeto e o cliente para discutir questões relacionadas ao projeto.
Conforto et al. (2016)
Frequência de
entregas
Frequência na qual a equipe do projeto entrega resultados parciais ao cliente.
Validação progressiva
Os resultados parciais do projeto são apresentados, discutidos e validados pelo cliente.
Tempo de decisão face mudanças
Tempo médio requerido para analisar e decidir em caso de mudanças no escopo do projeto. Tempo ajustes no
Plano do Projeto
Tempo médio para que a equipe do projeto atualize o plano do projeto e comunique aos stakeholders.
Equipes auto
organizáveis
Autonomia disfrutada pelas equipes de projeto para se organizarem e para selecionar e cumprir suas tarefas.
Hoda (2013)
2 Resultados
Ambiente
A comunicação (interação) constante e em tempo real com o cliente gera um ambiente de trabalho agradável.
Azanha (2017) Motivação
As entregas frequentes e ver disponível o que foi feito são fatores de motivação para a equipe do projeto.
Correção de erros
A interação constante permite que qualquer desconformidade identificada seja tratada imediatamente.
Novos requisitos A constante interação permite identificar novas necessidades não levantadas antes.
Requisitos superados
A constante interação permite identificar que algo que estava previsto já não precisa ser implementado.
Restrições
O gerenciamento ágil favorece o cumprimento do orçamento e dos prazos, tendendo a reduzi-los.
Valor
O gerenciamento ágil favorece a agregação de valor às equipes, à organização cliente e ao produto.
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Com base no conceito de agilidade e nas categorias analíticas – interação equipe-cliente, frequência de entregas, validação progressiva, tempo de decisão e tempo de ajuste de plano – estabelecidas por Conforto et al. (2016), agregados à categoria analítica “equipes auto organizáveis” proposta por Hoda (2013), tornou-se possível caracterizar e mensurar o grau de agilidade aplicado por uma equipe a um determinado projeto. Da mesma forma, os resultados da aplicação do gerenciamento ágil a um projeto podem ser avaliados utilizando-se as categorias analíticas propostas por Azanha (2017) – ambiente, motivação, correção de erros, novos requisitos, requisitos superados, restrições e valor.