O presente trabalho teve como ponto de partida a pergunta sobre como o gerenciamento ágil pode beneficiar os projetos do Exército. Da pesquisa realizada, concluiu-se que a adoção do gerenciamento ágil pode beneficiar os projetos do Exército agregando valor às suas entregas, na medida em que favorece o reajuste destas, ao longo do ciclo de desenvolvimento do projeto, às necessidades do Exército.
A aplicação da Teoria do Enfoque Meta-Analítico Consolidado (TEMAC) para a revisão da literatura, permitiu identificar o estado da arte sobre o assunto. Verificou-se que: o interesse pelo tema teve uma evolução quase exponencial a partir de 2005 e continua crescendo; que o Brasil é o segundo país que mais publica a respeito, atrás apenas dos Estados Unidos da América; e que a Universidade de São Paulo é a organização com maior número de publicações sobre o assunto no mundo.
Uma das principais associações especializadas no assunto, o Project Management Institute (PMI), reconheceu a validade e efetividade da forma ágil de gerenciar projetos, incorporando-a em seu conjunto de modelos, consubstanciado no Guia PMBoK, 7ª Edição, em 2017.
Embora a literatura evidencie que o gerenciamento ágil tem cumprido o propósito do movimento que lhe deu origem em 2001, resolvendo ou atenuando as falhas encontradas nas metodologias tradicionais, ainda se observam resistências em organizações governamentais e, particularmente, no setor de Defesa, ao uso do gerenciamento ágil. Entretanto, há vários casos de estudo sobre projetos estratégicos e complexos, na área de Defesa, em diversos países do mundo, que mostram a superação exitosa dessa resistência.
Da análise do contexto do desenvolvimento de projetos no Exército Brasileiro, verifica-se que a Instituição ainda não considera as inovações metodológicas trazidas pelo movimento ágil. Diagnóstico recente dos projetos estratégicos do Exército Brasileiro revela que parte significativa dos problemas relacionados ao gerenciamento desses projetos encontra-se na gestão de mudanças, na comunicação interna e externa às equipes dos projetos e em falhas nas entregas por questões de prazo ou atendimento de requisitos dos produtos. Tais problemas poderiam ser atenuados ou resolvidos com a incorporação de práticas ágeis ao gerenciamento de projetos.
Por meio da TEMAC, foi possível constatar que houve uma evolução significativa na teoria e conceitos sobre o tema. É recente a conceituação de agilidade e a definição de
variáveis que permitem identificar e mensurar o uso dessa forma de gerenciar projetos e os benefícios auferidos numa situação concreta.
Com esses novos recursos teóricos, pôde ser avaliado o gerenciamento do Projeto MAP, planejado e conduzido em parceria com a UnB, com estreita participação de parcela considerável dos efetivos do Departamento-Geral do Pessoal, concluindo-se pela aplicabilidade do gerenciamento ágil aos projetos do Exército e benefícios que isso pode trazer.
Dessa forma, os resultados deste estudo contribuem para complementar a teoria sobre o gerenciamento ágil no tocante à sua aplicabilidade em projetos do setor militar, especificamente, do Exército Brasileiro.
As limitações deste estudo residem no fato de que o caso de estudo contemplou um projeto muito específico. Embora o Projeto MAP seja complexo e estratégico, com impactos para todo Exército, trata-se de um projeto de pesquisa e, ademais, um projeto ainda não concluído.
Em consequência, sugere-se a realização de novos estudos para subsidiar a revisão e atualização das normas que regulam a gestão de projetos no Exército Brasileiro, focando o próprio MAP, cuja conclusão está prevista para o próximo ano, outras experiências bem sucedidas no Exército Brasileiro e casos selecionados de aplicação do gerenciamento ágil em projetos estratégicos de outros exércitos.
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ANEXO
Questionário aos integrantes da Equipe do Projeto MAP (UnB) para avaliar a aplicabilidade do Gerenciamento Ágil de Projetos no Exército Brasileiro
Questões sociodemográfica
a) Qual seu gênero?
b) Qual sua faixa etária?
c) Qual seu nível de escolaridade? d) Nível de escolaridade?
Considerando o desenvolvimento do Projeto MAP, marque a opção de acordo com sua observação a respeito:
1. A frequência de interação (reunião) entre a equipe do Projeto MAP da UnB e a equipe do DGP para tratar do projeto foi:
(1) acima de 6 meses (2) semestral (3) bimestral (4) mensal (5) quinzenal (6) semanal ou diária
2. A frequência com que a equipe da UnB entregou resultados parciais à equipe do DGP foi: (1) acima de 6 meses (2) semestral (3) bimestral (4) mensal (5) quinzenal (6) semanal ou diária
3. Os resultados parciais do projeto foram frequentemente apresentados, discutidos e validados por representantes do DGP. Sobre essa afirmação:
(1) discordo totalmente
(2) discordo parcialmente
(3) nem discordo, nem concordo
(4) concordo parcialmente
(5) concordo plenamente
4. Nos casos em que houve mudanças em requisitos do projeto, qual foi a média de tempo necessária para a equipe do Projeto MAP da UnB analisar e tomar uma decisão?
(1) acima de 30 dias (2) entre 15 e 30 dias (3) de 8 a 14 dias (4) de 4 a 7 dias (5) de 1 a 3 dias (6) menos de 24 horas
5. Nos casos em que houve mudança no escopo do projeto, qual foi a média de tempo
levada para a equipe atualizar o projeto e comunicar à equipe do DGP?
(1) acima de 30 dias (2) de 15 a 30 dias (3) de 8 a 14 dias (4) de 4 a 7 dias (5) de1 a 3 dias (6) menos de 24 horas
6. No desenvolvimento do Projeto MAP, as equipes da UnB disfrutam de razoável
autonomia para se organizarem e, também, para selecionar e cumprir suas tarefas. Sobre essa afirmação:
(1) discordo totalmente
(2) discordo parcialmente
(3) nem discordo, nem concordo
(4) concordo parcialmente
O método de gerenciamento do Projeto MAP inclui a utilização de práticas ágeis, tais como: forte interação da equipe do projeto com a equipe do cliente; entregas frequentes; validação (feedback) das entregas parciais pelo cliente; rápida resposta da equipe do projeto às solicitações da equipe do cliente.
Avalie, numa escala de 1 (um) a 5 (cinco), os resultados do uso desse método no Projeto MAP quanto às assertivas abaixo, considerando 1 (um) se “discorda totalmente”, 2 (dois) se “discorda parcialmente”, 3 (três) se “nem discorda, nem concorda”, 4 (quatro) se “concorda parcialmente” e 5 (cinco) se “concorda totalmente”.
7. A interação constante e em tempo real com o cliente (integrantes do DGP) produz um ambiente de trabalho agradável desde o início do Projeto.
8. As entregas frequentes são fator de motivação para a equipe do Projeto,
proporcionando satisfação verificar que o que é produzido é entregue.
9. A interação constante e em tempo real permite que qualquer alteração solicitada pelo
cliente nos requisitos das entregas possa ser rapidamente endereçada pela equipe da UnB.
10. As entregas frequentes favorecem o cliente (DGP) porque ele pode contar com resultados concretos desde os primeiros meses do Projeto.
11. As constantes validações possibilitam ao cliente (DGP) monitorar o desenvolvimento
do Projeto, corrigindo antecipadamente qualquer erro ou desvio.
12. A interação constante e em tempo real possibilita ao cliente (DGP) identificar novas
necessidades ou entender que algo que estava previsto já não precisa ser implementado.
13. O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento
de custos, ao contrário, pode reduzi-los.
14. O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento
15. O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não desrespeita o escopo do Projeto, ao contrário, contribui para agregar-lhe maior valor na medida em que favorece o ajuste das entregas às necessidades do cliente.
APÊNDICE
Resultados do questionário respondido pelos integrantes da Equipe do Projeto MAP (UnB) para avaliar a aplicabilidade do Gerenciamento Ágil de Projetos no Exército Brasileiro
Figura 27 — Frequência de interação (reunião) da equipe da UnB com a do DGP
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 28 — Frequência de entrega de resultados parciais à equipe do DGP
Figura 29 — Os resultados parciais do projeto foram frequentemente apresentados, discutidos e validados por representantes do DGP
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 30 — Média de tempo necessária para a equipe da UnB analisar e decidir nos casos de mudanças nos requisitos do projeto
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 31 — Média de tempo levada para a equipe atualizar o projeto e comunicar ao DGP nos casos em que houve mudança no escopo do projeto.
Figura 32 — No desenvolvimento do Projeto, as equipes do Projeto MAP da UnB desfrutam de razoável autonomia para se organizarem, para selecionar e para cumprir suas tarefas.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 33 — A interação constante e em tempo real com os integrantes do DGP produz um ambiente de trabalho agradável desde o início do Projeto.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 34 — As entregas frequentes são fator de motivação para a equipe do Projeto, proporcionando satisfação verificar que o que é produzido é entregue.
Figura 35— A interação constante e em tempo real permite que qualquer alteração solicitada pelo cliente nos requisitos das entregas possa ser rapidamente endereçada pela equipe do
Projeto.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 36 — As entregas frequentes favorecem o cliente (DGP) porque ele pode contar com resultados concretos desde os primeiros meses do Projeto.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 37 — As constantes validações possibilitam ao cliente monitorar o desenvolvimento do Projeto, corrigindo antecipadamente erro ou desvio.
Figura 38 — A interação constante e em tempo real possibilita ao cliente identificar novas necessidades ou entender que algo que estava previsto já não precisa ser implementado.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 39 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento de custos, ao contrário, pode reduzi-los.
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Figura 40 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento do tempo para sua execução, ao contrário, pode reduzi-lo.
Figura 41 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não desrespeita o escopo do Projeto, ao contrário, contribui para agregar-lhe maior valor na medida em que
favorece o ajuste das entregas às necessidades do cliente.