RODRIGO MARTINS PRATES

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Departamento de Administração MBA em Gestão de Projetos

RODRIGO MARTINS PRATES

APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO ÁGIL EM PROJETOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO

Brasília, DF 2019

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APLICABILIDADE DO GERENCIAMENTO ÁGIL EM PROJETOS DO EXÉRCITO BRASILEIRO

Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília.

Professora Orientadora: Dra. Siegrid Guillaumon Dechandt.

Brasília, DF 2019

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Documento formal, autorizando reprodução desta monografia de MBA em Gestão de Projetos para empréstimo ou comercialização, exclusivamente para fins acadêmicos, foi passado pelo autor à Universidade de Brasília. O autor reserva para si os outros direitos autorais, de publicação. Nenhuma parte desta monografia de MBA pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor. Citações são estimuladas, desde que citada a fonte.

Prates, Rodrigo Martins.

Aplicabilidade do gerenciamento ágil em projetos do Exército Brasileiro/ Rodrigo Martins Prates. – Brasília, 2019.

80 f.: il.

Monografia (especialização) – Universidade de Brasília, Departamento de Administração - Presencial, 2019.

Orientador: Profa. Dra. Siegrid Guillaumon Dechand, Departamento de Administração.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento ágil de projetos. 3.

Aplicabilidade do gerenciamento ágil em projetos do Exército Brasileiro. I.

Título.

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Aplicabilidade do gerenciamento ágil em projetos do Exército Brasileiro

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do Curso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno

Rodrigo Martins Prates

Doutora Siegrid Guillaumon Dechandt Professora-Orientadora

Doutora Simone Borges Simão Monteiro Professora Examinadora

Coronel Jacy Barbosa Junior Professor Examinador

Brasília, 21 de agosto de 2019.

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métodos tradicionais na implementação das mudanças que as organizações precisam realizar em contexto de inovações e incertezas. Entretanto, os órgãos de governo, principalmente do setor de defesa, resistem em adotá-lo, questionando sua aplicabilidade às circunstâncias de seu ambiente. Com base no estado da arte sobre o assunto, identificado por meio da Teoria do Enfoque Meta Analítico Consolidado, este trabalho analisa como o gerenciamento ágil pode beneficiar projetos do Exército Brasileiro. Como estratégia de pesquisa, estuda o caso de um projeto desenvolvido pela Instituição em parceria com a Universidade de Brasília – o Projeto MAP, numa abordagem predominantemente qualitativa. Os dados foram coletados da análise dos documentos do Projeto e de um diagnóstico dos programas estratégicos do Exército, e por meio de questionário aplicado à equipe do Projeto para aferir a aplicação ágil e seus resultados. O estudo evidenciou que o gerenciamento ágil está beneficiando as entregas do Projeto, o Exército e a equipe do Projeto.

Palavras-chave: Teoria do Enfoque Meta-Analítico Consolidado. Gerenciamento ágil de projetos. Exército Brasileiro.

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Figura 2 — Principais áreas de pesquisa sobre Gestão Ágil de Projetos ... 18

Figura 3 — Subáreas de pesquisa sobre Gestão Ágil de Projetos ... 18

Figura 4 — Quantitativo de publicações sobre o tema ao longo dos anos ... 20

Figura 5 — Citações ao longo dos anos ... 20

Figura 6 — Países que mais publicaram sobre o tema ... 21

Figura 7 — Mapa de calor por palavras-chave... 24

Figura 8 — Trabalhos mais citados pelos autores mais citados ... 25

Figura 9 — Mapa de calor de co-citação – visão do passado ... 26

Figura 10 — Gráfico de co-citação ... 27

Figura 11 — Mapa de calor – tendências de futuro ... 28

Figura 12 — Mapa de calor – tendências de futuro (refinamento) ... 28

Figura 13 — Estrutura da Pesquisa ... 52

Figura 14 — 1º Ciclo de Capacitação ... 54

Figura 15 — Reunião de validação dos processos identificados ... 54

Figura 16 — Participação no Workshop “Big Data e Mineração de Dados”... 54

Figura 17 — Validação da Cadeia de Valor Agregado ... 54

Figura 18 — Gráfico de acompanhamento do mapeamento da cadeia de valor ... 55

Figura 19 — Gráfico de quantitativo de entrevistas previstas x realizadas... 55

Figura 20 — Programação das atividades de modelagem de processos. ... 57

Figura 21 — Reunião preliminar ... 58

Figura 22 — Reunião semanal. ... 58

Figura 23 — Reunião diária ... 58

Figura 24 — Reunião (1). ... 58

Figura 25 — Reunião referente à etapa de melhoria ... 59

Figura 26 — Programa das atividades de melhoria de processos ... 60

Figura 27 — Frequência de interação (reunião) da equipe da UnB com a do DGP ... 75

Figura 28 — Frequência de entrega de resultados parciais à equipe do DGP... 75

Figura 29 — Os resultados parciais do projeto foram frequentemente apresentados, discutidos e validados por representantes do DGP ... 76

Figura 30 — Média de tempo necessária para a equipe da UnB analisar e decidir nos casos de mudanças nos requisitos do projeto ... 76

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de razoável autonomia para se organizarem, para selecionar e para cumprir suas tarefas. ... 77 Figura 33 — A interação constante e em tempo real com os integrantes do DGP produz um ambiente de trabalho agradável desde o início do Projeto. ... 77 Figura 34 — As entregas frequentes são fator de motivação para a equipe do Projeto, proporcionando satisfação verificar que o que é produzido é entregue. ... 77 Figura 35— A interação constante e em tempo real permite que qualquer alteração solicitada pelo cliente nos requisitos das entregas possa ser rapidamente endereçada pela equipe do Projeto. ... 78 Figura 36 — As entregas frequentes favorecem o cliente (DGP) porque ele pode contar com resultados concretos desde os primeiros meses do Projeto. ... 78 Figura 37 — As constantes validações possibilitam ao cliente monitorar o desenvolvimento do Projeto, corrigindo antecipadamente erro ou desvio. ... 78 Figura 38 — A interação constante e em tempo real possibilita ao cliente identificar novas necessidades ou entender que algo que estava previsto já não precisa ser implementado. ... 79 Figura 39 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento de custos, ao contrário, pode reduzi-los. ... 79 Figura 40 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não implica em aumento do tempo para sua execução, ao contrário, pode reduzi-lo. ... 79 Figura 41 — O uso das práticas ágeis no gerenciamento do Projeto MAP não desrespeita o escopo do Projeto, ao contrário, contribui para agregar-lhe maior valor na medida em que favorece o ajuste das entregas às necessidades do cliente. ... 80

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Quadro 2 — Artigos mais citados ... 22

Quadro 3 — Artigos selecionados para estudo ... 29

Quadro 4 — Principais institutos e associações de gerenciamento de projetos ... 30

Quadro 5 — Manifesto Ágil ... 33

Quadro 6 — Princípios fundamentais do desenvolvimento ágil ... 33

Quadro 7 — Descrição dos principais métodos ágeis ... 34

Quadro 8 — Resultados da aplicação do gerenciamento ágil em um projeto ... 40

Quadro 9 — Mapa analítico do gerenciamento ágil de projetos ... 41

Quadro 10 — Estruturação da Pesquisa ... 45

Quadro 11 — Problemas identificados em Projetos Estratégicos do Exército. ... 48

Quadro 12 — Diagnóstico da modernização da gestão do Sistema de Pessoal ... 51

Quadro 13 — Resultados da pesquisa sobre o desenvolvimento do Projeto MAP - Agilidade ... 63

Quadro 14 — Resultados da pesquisa sobre o desenvolvimento do Projeto MAP - Benefícios ... 63

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2.1 Primeira etapa: preparação da pesquisa ... 16

2.2 Segunda etapa: apresentação e inter-relação dos dados ... 17

2.2.1 Áreas e subáreas que mais publicam sobre o tema ... 17

2.2.2 Seleção das revistas que mais publicam sobre o tema ... 19

2.2.3 Evolução do tema ano a ano ... 19

2.2.4 Países e organizações que mais publicam ... 21

2.2.5 Artigos mais citados ... 21

2.3 Terceira etapa: detalhamento das análises ... 23

2.3.1 Co-ocorrência de palavras-chave: estrutura conceitual do campo ... 23

2.3.2 Análises Co-citação ... 25

2.3.3 Análise de Coupling – frentes de pesquisa ... 27

3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 30

3.1 Gerenciamento de Projetos – metodologias tradicionais ... 30

3.2 Gerenciamento Ágil de Projetos ... 31

3.3 Agilidade e seus resultados ... 36

4 METODOLOGIA ... 42

4.1 Estratégia Geral ... 42

4.2 Métodos de coleta de dados ... 43

4.3 Estruturação da Pesquisa ... 44

5 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ... 46

5.1 Contexto do desenvolvimento de projetos no Exército ... 46

5.2 Caso de Estudo: Projeto MAP ... 49

5.2.1 A definição da demanda ... 49

5.2.2 O Projeto MAP ... 52

5.2.3 A execução do Projeto ... 54

5.3 Resultados da pesquisa ... 60

6 CONCLUSÕES ... 66

REFERÊNCIAS ... 68

ANEXO ... 71

APÊNDICE ... 75

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1 INTRODUÇÃO

As alterações contínuas no ambiente do mundo contemporâneo exigem que as organizações tenham capacidade de implementar mudanças rápidas, efetivas e de maneira adequada para prosperar e sobreviver no futuro. Essas mudanças normalmente são realizadas na forma de projetos. É necessário gerenciá-los para garantir que os objetivos pretendidos sejam alcançados (KOSTALOVA; TETREVOVA, 2018).

O sucesso na implementação dos projetos está diretamente relacionado ao nível de maturidade alcançada pela organização no gerenciamento de projetos. Os principais requisitos para o alcance dessa maturidade são: o suporte da organização, o treinamento do pessoal e o uso de metodologias e ferramentas apropriadas (KOSTALOVA; TETREVOVA, 2018).

Assim, organizações no mundo inteiro estão treinando seu pessoal para gerenciar projetos e, cada vez mais, criando estruturas para desenvolver, apoiar e controlar os projetos no nível organizacional – os escritórios de projetos, conhecidos também como Project Management Office – PMO (PATAH; CARVALHO, 2009).

Quanto à metodologia, sua escolha é crucial para a organização que dependa da efetividade do gerenciamento de seus projetos (AZANHA, 2017). Institutos e associações especializados oferecem vários conjuntos de modelos. O Project Management Institute – PMI, por exemplo, publica o Project Management Body of Knowledge – Guia PMBoK, uma compilação das melhores práticas sobre gestão de projetos no mundo, que agregou, recentemente, as ferramentas, técnicas e procedimentos ágil.

O PMI reconheceu que as metodologias ágil ou adaptativas têm sido mais adotadas no gerenciamento de projetos. Em consequência, incorporou-as na 6ª edição do Guia PMBoK de modo transversal, nas seções referentes ao gerenciamento de cada uma das áreas de conhecimento (escopo, cronograma, custos, qualidade etc), introduzindo ferramentas e técnicas próprias da abordagem ágil, como a sprint e o planejamento de iteração (PMI, 2017).

Essas metodologias foram criadas como uma alternativa aos modelos tradicionais, a partir da publicação do Manifesto Ágil, em 2001. Os signatários desse manifesto questionaram os modelos tracionais quanto a sua eficiência, especialmente quando aplicados a projetos que envolvem incertezas e estão sujeitos a um ambiente cambiante de negócios (AZANHA, 2017). Elas se tornaram amplamente utilizadas, levando a resultados comprovadamente satisfatórios, caracterizados pela qualidade das entregas, redução de custos e de tempo (GLAIEL; MOULTON, 2014).

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Pelo fato de ter nascido no contexto da indústria de software, a literatura inicialmente vinculou o gerenciamento ágil de projetos a esse setor. Entretanto, autores como Highsmith (2004, apud CONFORTO et al., 2014) manifestaram que as práticas, técnicas e ferramentas do ágil poderiam ser adaptadas para outros produtos e ambientes de projetos.

Conforto et al. (2014) estudaram 19 empresas de médio e grande porte de outros setores, identificando o uso de práticas ágeis nessas empresas. Com base nesse estudo, e sugeriu a possibilidade de gerenciamentos híbridos.

Uma pesquisa conduzida por Serrador e Pinto (2015), por meio de análise empírica abrangente e de larga escala, demonstrou que, atualmente, os métodos ágeis e iterativos são adotados, total ou parcialmente, em mais de 70% dos projetos em diferentes setores de atividades e em dezenas de países.

A escolha da metodologia deve levar em conta a estratégia, a cultura e o ambiente da organização, mas também, e principalmente, as particularidades de cada projeto. Em muitos casos, será mais apropriado fazer uso de uma combinação de metodologias, ágil e tradicionais, adaptadas às especificidades do projeto (AZANHA, 2017).

O Exército Brasileiro tem adotado medidas consistentes com os requisitos apontados por Kostalova e Tetrevova (2018) para desenvolver sua maturidade em gerenciamento de projetos. Em 10 de setembro de 2012, implantou o Escritório de Projetos do Exército (EPEx) para supervisionar, coordenar e controlar a gestão dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE). Uma estrutura robusta, gerencia um portfólio composto por três subportfólios, dezesseis programas e dezenas de subprogramas e projetos (EPEX, 2019).

Em 2018, estabeleceu uma parceria com a Universidade de Brasília (UnB) para capacitar líderes e integrantes das equipes de projetos, por intermédio de um curso anual de especialização em gestão de projetos, com carga horária superior a 345 horas, em cujo contexto este trabalho foi produzido.

Emprega uma ferramenta de software para a gestão de projetos, denominada GPEx e, desde agosto de 2013, adota uma metodologia fundamentada no Guia PMBoK, quando instituiu as Normas para a Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro – NEGAPEB.

Ocorre que as NEGAPEB estão baseadas na 4ª edição do Guia PMBoK e não foram atualizadas com a publicação das novas edições. Em consequência, o Exército Brasileiro ainda não considera formalmente a possibilidade da utilização das metodologias ágil, que foram incorporadas somente na 6ª edição daquele Guia, em 2017.

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Para investigar sobre a produção acadêmica acerca da utilização das metodologias ágil no gerenciamento de projetos no mundo e no Brasil, em todos os setores, no setor de Defesa e, especificamente, no Exército, foi feita uma pesquisa, no dia 6 de agosto de 2019, na base de dados do Google Acadêmico (https://scholar.google.com). Com a expressão “Agile Project Management”, foram encontrados 9.650 resultados. Em pesquisa avançada, usando, adicional e sucessivamente, as palavras-chave “Government”, “Defence” e “Army”, para qualquer parte do texto, foram encontrados, respectivamente, 40, 1240 e 378 resultados. Em seguida, com a mesma expressão em português “Gerenciamento Ágil de Projetos”, foram encontrados 428 resultados. Da mesma forma, em pesquisa avançada, usando, adicional e sucessivamente, as mesmas palavras-chave em português, “Governo”, “Defesa” e “Exército”, em qualquer parte do texto, foram encontrados, respectivamente, 116, 94 e 4 resultados. Examinados esses 4 resultados, verificou-se que nenhum dos artigos correspondentes tratava efetivamente de gerenciamento ágil de projetos no Exército.

Da análise dos resultados, pode-se inferir que: há um número razoável de publicações sobre o gerenciamento ágil de projetos no Brasil e no mundo; há pesquisa sobre o uso dessa abordagem nos governos e nos setores de Defesa no Brasil e no mundo; há publicações que se referem ao gerenciamento ágil nos exércitos pelo mundo afora; mas não há sequer uma obra que se mencione diretamente o gerenciamento ágil de projetos no Exército Brasileiro. Assim, fica evidente essa lacuna existente na literatura.

Glaiel e Moulton (2014) identificam que os governos e, particularmente, o setor de Defesa não têm aceitado facilmente a utilização das metodologias ágil. Atribuem essa resistência ao fato de que alguns dos stakeholders rejeitam ao uso de práticas ágeis em função de sua perspectiva, poder, autoridade ou senso de urgência em relação ao projeto. A questão estaria em conciliar processos tradicionais de controle com práticas ágeis, como o envolvimento frequente do cliente no projeto, as mudanças de requisitos durante seu desenvolvimento ou o compartilhamento de responsabilidade nas entregas incrementais.

Por outro lado, há várias publicações evidenciando a aplicabilidade das metodologias ágil em projetos do setor público fora do Brasil. Wernham (2012), por exemplo, procura demonstrar em seu livro, por meio de uma série de estudos de caso, que os métodos ágeis não só são aplicáveis, como são fatores do êxito em vários projetos estratégicos dos governos, principalmente na área de defesa.

Desse dilema, emerge a pergunta da presente pesquisa: como o gerenciamento ágil pode beneficiar os projetos do Exército?

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Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar como o gerenciamento ágil pode beneficiar os projetos do Exército. Para operacionalizá-lo, são perseguidos os seguintes objetivos específicos:

- Aplicar a Teoria do Enfoque Meta-Analítico Consolidado (TEMAC) para identificar, na revisão da literatura, quais são, à luz dos artigos mais citados, as caraterísticas do gerenciamento ágil e seus possíveis benefícios para os projetos;

- Identificar os principais problemas relacionados à gestão dos projetos do Exército Brasileiro;

- Apresentar o caso do projeto MAP, desenvolvido em parceria pelo Exército Brasileiro com a Universidade de Brasília, que utiliza o gerenciamento ágil.

Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, respondendo à pergunta da pesquisa, o estudo de um projeto específico, desenvolvido pelo Exército Brasileiro em parceria com a Universidade de Brasília, mostrou-se particularmente relevante em função de suas peculiaridades. O Projeto MAP, realizado por meio de um Termo de Execução Descentralizada (TED), visa propor um novo modelo de gestão do conhecimento aplicado ao sistema de pessoal do Exército. É um projeto piloto que poderá ser replicado em todos os setores do Exército. Gerenciado por doutores da UnB em conjunto com oficiais superiores do Exército, envolve dezenas de acadêmicos e militares. Aplica práticas ágeis. Suas atividades de campo são realizadas, principalmente, no contexto do Departamento-Geral do Pessoal do Exército Brasileiro. Foi iniciado em 2017 e tem previsão de encerramento em 2020. Essas circunstâncias recomendaram sua seleção como objeto para estudo de caso, sugerindo a estratégia geral da investigação.

Os resultados desta pesquisa vão ao encontro do interesse do Estado-Maior do Exército, em particular do EPEx, na medida em que constituem subsídios para atualização das normas que regulam a gestão de projetos no Exército. Interessam, também, à Academia, posto que oferecem elementos para complementar a teoria sobre gestão de projetos no tocante ao seu exercício em instituições militares e atestam a eficácia dos recursos da Teoria do Enfoque Meta-Analítico Consolidado para analisar a produção acadêmica mundial relacionada ao gerenciamento ágil de projetos, identificando artigos, autores, conceitos e outros aspectos relevantes.

Para concluir sobre a aplicabilidade do gerenciamento ágil nos projetos do Exército Brasileiro, este estudo foi estruturado em seis capítulos. No primeiro, é contextualizada a situação do gerenciamento de projetos no Exército, e apresentados a justificativa para o trabalho e os objetivos colimados. No segundo, é procedido ao levantamento do estado da arte

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sobre o assunto por meio de uma revisão bibliográfica, com a aplicação da Teoria do Enfoque Meta-Analítico Consolidado (TEMAC). No terceiro, são identificados os conceitos e categorias analíticas relevantes para a caracterização do uso do gerenciamento ágil e de seus resultados no desenvolvimento de projetos. No quarto capítulo, é apresentado o método adotado para a pesquisa e como ela foi estruturada. No quinto, é descrito o contexto de desenvolvimento dos projetos do Exército e apresentado o estudo de caso Projeto MAP, sendo discutidos seus resultados. No sexto capítulo, conclui-se sobre a aplicabilidade do gerenciamento ágil aos projetos do Exército Brasileiro.

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2 LEVANTAMENTO DO ESTADO DA ARTE

A revisão bibliográfica é a base para se obter uma boa pesquisa em um trabalho científico (MARIANO et al., 2011). Antes de iniciar uma pesquisa específica, o pesquisador deve averiguar o que já se sabe sobre o fenômeno estudado para produzir um estudo que agregue conhecimento à temática (GARCIA; RAMIREZ, 2005). O estabelecimento do referencial teórico para este trabalho foi construído a partir de uma técnica especial de revisão da bibliografia.

Foi utilizada a Teoria de Enfoque Meta Analítico Consolidado – TEMAC, de Mariano e Rocha (2017), uma técnica de revisão bibliográfica que tem como objetivo selecionar materiais confiáveis de maneira sistemática, para identificar o estado da arte sobre o assunto, as linhas de pesquisa e as principais abordagens teóricas.

O TEMAC é fundamentado em três etapas: a preparação da pesquisa; a apresentação e inter-relação dos dados; e o detalhamento, modelo integrador e validação por evidências, conforme ilustrado na Figura 1. Essas três etapas foram então aplicadas, conforme descrito no decorrer deste capítulo. As buscas se deram no dia no dia 12 de julho de 2019.

Figura 1 — Etapas da revisão bibliográfica segundo a TEMAC

Fonte: Mariano e Rocha (2017, p. 435).

2.1 Primeira etapa: preparação da pesquisa

Segundo Mariano e Rocha (2017), nesta etapa deve-se responder a quatro perguntas iniciais para direcionar a pesquisa. Quais bases de dados serão utilizadas? Qual o descritor, string ou palavra-chave de pesquisa? Quais áreas de conhecimento serão utilizadas? Qual o campo espaço-tempo da pesquisa?

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Foi definido como string de busca “project management” e “agile”. Optou-se pela base de dados Web of Science - WoS (www.webofknowledge.com) por ser reconhecida internacionalmente como uma das mais importantes plataformas online de pesquisa para acesso a bases de dados bibliográficos (GARCÍA; RAMIREZ, 2005), e porque ela acessa artigos disponíveis em outras bases, como o Scopus, ProQuest e Wiley, publicados em periódicos indexados e classificados segundo fator de impacto no Jornal Citation Reports (JCR).

Como a base escolhida oferece periódicos e artigos científicos sobre o tema a partir do ano 2002, o espaço temporal foi definido pelo intervalo entre os anos de 2002 a 2019, para abarcar o maior raio temporal possível. Em relação às áreas do conhecimento, optou-se por uma busca sem restrição, visto que o gerenciamento ágil de projetos se faz presente em um vasto campo de aplicação e a pesquisa tem a intenção de identificar os estudos mais significativos, independente da área em que se enquadrem.

A busca foi realizada dessa forma no dia 12 de julho de 2019 e retornou um total de 192 registros com média de 5 citações por item, o que evidencia um alto índice de relevância da literatura analisada.

2.2 Segunda etapa: apresentação e inter-relação dos dados

Nesta segunda etapa, foram realizadas as inter-relações entre os dados dos registros encontrados, as leis de bibliometria, como a Lei de Brandford, que mensura a relevância de um periódico em uma determinada área de conhecimento, a Lei do Elitismo e Lei do 80/20, que apresentam as maiores representatividades (elite) de um determinado tema, Lei de Lokta, que justifica que uma larga proporção da literatura científica é produzida por um pequeno número de autores, e a Lei da Obsolescência da Literatura, que estima o declínio dos registros em determinada área de conhecimento (MARIANO; ROCHA, 2017), chegando aos resultados a seguir expostos.

2.2.1 Áreas e subáreas que mais publicam sobre o tema

Em relação às áreas de pesquisa, os 192 artigos coletados se encontram subdivididos entre 31 diferentes áreas, das quais 18 com pelo menos dois documentos, o que demostra a abrangência do tema estudado. A Figura 2 apresenta as 10 principais áreas em termos quantitativos de publicação.

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Figura 2 — Principais áreas de pesquisa sobre Gestão Ágil de Projetos

Fonte: Organizado pelo autor com dados extraídos da WoS (2019).

Nota-se que existem três áreas principais: Computer Science (96) que corresponde a 50% das publicações; Business Economics (53) que corresponde cerca de 28% dos dados; e Engineering (44) cerca de 22% dos dados. Vale ressaltar que um artigo pode ser classificado em diversas áreas de conhecimento, o que justifica o somatório das porcentagens dos documentos ultrapassar 100%.

Figura 3 — Subáreas de pesquisa sobre Gestão Ágil de Projetos

Essas 31 áreas encontram-se subdivididas em 49 subáreas (categorias), das quais as principais são apresentadas na Figura 3, onde se observa a preponderância das áreas de computação em relação ao uso do gerenciamento ágil.

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2.2.2 Seleção das revistas que mais publicam sobre o tema

Nesta etapa foram encontradas 94 revistas que publicam dois ou mais artigos. A Quadro 1 traz as dez revistas principais, de acordo com quantitativo de publicações presente na base WoS.

Quadro 1 — Revistas que mais publicam

Posição Fonte de publicação Registros

1 LECTURE NOTES IN COMPUTER SCIENCE 9

2 PROJECT MANAGEMENT JOURNAL 8

3 PROCEDIA COMPUTER SCIENCE 6

4 LECTURE NOTES IN BUSINESS INFORMATION PROCESSING 5

5 COMMUNICATIONS IN COMPUTER AND INFORMATION SCIENCE 4

6 EXTREME PROGRAMMING AND AGILE METHODS XP AGILE UNIVERSE 2004

PROCEEDINGS 4

7 INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND

ENGINEERING MANAGEMENT IEEM 4

8 PROCEDIA SOCIAL AND BEHAVIORAL SCIENCES 4

9 EXTREME PROGRAMMING AND AGILE PROCESSES IN SOFTWARE ENGINEERING

PROCEEDINGS 3

10 HELIYON 3

O Lecture Notes In Computer Science aparece como sendo a principal do período, com 9 registros, equivalente a 5% das publicações.

2.2.3 Evolução do tema ano a ano

A evolução do tema a nível mundial, no que se refere ao número de publicações e citações entre o período de 2002 a 2019, é apresentado nas Figuras 4 e 5 respectivamente.

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Figura 4 — Quantitativo de publicações sobre o tema ao longo dos anos

Percebe-se (Figura 4) que o quantitativo de publicações sobre o tema expandiu, sobretudo, a partir do ano de 2013, o que demonstra que a aplicação ágil é relativamente nova.

Em relação ao quantitativo de citação, o tema apresentou uma evolução quase exponencial a partir de 2005, conforme Figura 5. Os 192 documentos encontrados receberam maior número de citação a partir de 2017, o que demonstra que o interesse pelo tema vem crescendo.

Figura 5 — Citações ao longo dos anos

Através dos dois gráficos supracitados, pode-se verificar que o tema Gerenciamento Ágil de Projetos vem ganhando interesse científico ano a ano, visto que o número de publicações e citações aumentaram de forma expressiva recentemente.

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2.2.4 Países e organizações que mais publicam

Os países que mais pesquisaram sobre o gerenciamento ágil de projetos estão elencados no gráfico constante da Figura 6.

Figura 6 — Países que mais publicaram sobre o tema

Pode-se observar que os Estados Unidos da América com 27 registros aparecem como o principal país em termos de publicações, seguido do Brasil, com 22.

Dentre as organizações, merece destaque a Universidade de São Paulo. Com 7 publicações, é a Universidade que mais publicou sobre o tema.

2.2.5 Artigos mais citados

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Quadro 2 — Artigos mais citados

Títulos Autores Nº de Cit. Anos

An Adaptive Process Model to Support Product

Development Project Management Levardy, V.; Browning, T. R. 439 2009

Agile project management: Steering from the edges Augustine, S.; Payne, B.;

Sencindiver, F.; Woodcock, S. 174 2005 Combining agile methods with stage-gate project

management Karlstrom, D.; Runeson, P. 133 2005

Can agile project management be adopted by industries other than software Development?

Conforto, E. C.; Salum, F.;

Amaral, D. C.; Silva, S. L.;

Almeida, L. F. M.

108 2014

Project management in plan-based and agile companies

Ceschi, M.; Sillitti, A.; Succi, G.;

De Panfilis, S. 91 2005

The role of project management in ineffective decision

making within Agile software development projects McAvoy, J.; Butler, T. 83 2009 Agile project management - agilism versus traditional

approaches

Fernandez, D. J.; Fernandez, J.

D. 80 2008

Mixed agile/traditional project management

methodology - reality or illusion? Spundak, M. 80 2014

Distributed agile: project management in a global

environment Lee, S.; Yong, H. S. 76 2010

The impact of agile methods on software project

management Coram, M.; Bohner, S 70 2005

Multi-level agile project management challenges: A

self-organizing team perspective Hoda, R.; Murugesan, L. K. 66 2016 Agile project management and stage-gate model-A

hybrid framework for technology-based companies

Conforto, E. C.; Amaral, D. C.;

Silva, S. L.; Di Felippo, A.;

Kamikawachi, D. S. L.

65 2016

Adapting project management method and ANFIS strategy for variables selection and analyzing wind turbine wake effect

Petkovic, D.; Hamid, S. H. A.;

Cojbasic, Z.; Pavlovic, N. T. 60 2014 Project management aided by verbal decision analysis

approaches: a case study for the selection of the best SCRUM practices

Machado, T. C. S.; Pinheiro, P.

R.; Tamanini, I. 59 2015

Performance on agile teams: Relating iteration objectives and critical decisions to project management success factors

Drury-Grogan, M. L. 55 2014

(23)

Nos dois artigos mais citados (Quadro 2), Levardy e Browning (2009) e Augustine et al. (2005) relacionam projetos a sistemas adaptativos complexos. Os primeiros abordam a modelagem de um processo de desenvolvimento de produto para demonstrarem que o melhor caminho para se chegar aos resultados pretendidos em um projeto frequentemente só é revelado durante seu desenvolvimento. Augustine et al. (2005), por sua vez, comparam o desenvolvimento ágil de projetos com sistemas adaptativos complexos, prescrevendo um conjunto de práticas para seu gerenciamento. Ambos criticam os modelos tradicionais por considerarem que atividades programadas a priori não se sustentam no desenvolvimento dos projetos. Já no terceiro trabalho mais citado, Karlstrom e Runeson (2005) abordam modelos híbridos de processos de desenvolvimento de produtos em empresas que combinam a fabricação de hardware e software.

2.3 Terceira etapa: detalhamento das análises

Para aprofundar a pesquisa bibliográfica, foram realizadas, nesta etapa, as análises bibliométricas de co-ocorrência de palavras-chave, de co-citação e de coupling (acoplamento bibliográfico). Essas análises, segundo Zupic e Cater (2015), são utilizadas para mapear a ciência, introduzindo uma medida de objetividade na avaliação da literatura científica, de modo a aumentar o rigor e mitigar o viés do pesquisador no estudo. A co-ocorrência das principais palavras-chave evidencia linhas de pesquisa. A análise de co-citação traz uma perspectiva das abordagens mais utilizadas, a visão do passado, enquanto a de coupling revela as frentes de pesquisa, uma perspectiva de futuro. Para a geração dos mapas de calor utilizou- se o software VOSviewer versão1.6.8.

2.3.1 Co-ocorrência de palavras-chave: estrutura conceitual do campo

Para identificar a estrutura conceitual sobre o tema estudado, realizou-se a análise de co-words, uma técnica de análise de conteúdo que usa as palavras-chave de maior ocorrência nos documentos selecionados para construir a rede de temas e suas relações, que representam a estrutura conceitual do campo. Diferente das análises de citações, co-citação e acoplamento bibliográfico, que conectam documentos indiretamente através de citações, a análise de co- words usa o conteúdo real dos documentos para construir uma medida de similaridade (ZUPIC; CATER, 2015). A ideia subjacente ao método é que quando as palavras co-ocorrem

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com frequência nos documentos, significa que os conceitos por trás dessas palavras estão intimamente relacionados.

A Figura 7 retrata, de forma visual, a estrutura conceitual em torno da temática de Gerenciamento Ágil de Projetos, considerando palavras-chave e títulos dos 192 documentos coletados na base WoS, que foram extraídos e exportados para o software VOSviewer para geração do mapa de calor.

Figura 7 — Mapa de calor por palavras-chave

É possível verificar que há núcleos no mapa de calor que apresentam as palavras- chave, indicando a similaridade de tema. Observa-se que se agrupam junto ao conceito central de gerenciamento de projetos, as palavras-chave gerenciamento ágil, desenvolvimento de software, desenvolvimento de produtos e tecnologia. A proximidade das palavras-chave gerenciamento ágil com desenvolvimento de software se explica pelo fato do ágil ter nascido na indústria de software. Observa-se, no segundo núcleo, em torno de Scrum, a palavra companhias próxima de sucesso e de gerenciamento ágil. Finalmente, vale destacar a presença de palavras-chave como: liderança, colaboração, tempo, comunicação, incerteza, autonomia, ciclo de vida de projeto, estratégia, indústria, simulação e gerenciamento híbrido de projetos.

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2.3.2 Análises Co-citação

De acordo com Zupic e Cater (2015), sintetizar os achados históricos é uma das mais importantes tarefas para conseguir avançar numa linha de pesquisa específica. Esses autores destacam a análise de co-citação dentre os inúmeros métodos existentes para alcançar esse objetivo.

Considerando que nenhum método substitui a análise do pesquisador, buscou-se pelos artigos mais citados pela amostra, apresentados na Figura 8. Os mesmos são explorados pelo pesquisador para conclusões mais robustas e assertivas.

Figura 8 — Trabalhos mais citados pelos autores mais citados

A Figura 9 retrata o mapa de calor de co-citação para o período de 2001 a 2019. 46 artigos receberam pelo menos 5 citações pelos 192 artigos da amostra, gerando o mapa de calor. Os mais citados estão representados pelas maiores fontes e situam-se nos centros das manchas de calor em vermelho. Destacam-se Schwaber (2004), que apresenta, em seu artigo, o Scrum, um dos processos mais populares de gerenciamento ágil para projetos complexos, e Beck (2001), que assina o Manifesto Ágil com outros 16 autores. Os representados com letras menores, próximos do centro, foram citados conjuntamente. Vale destacar a citação do PMI e de seu Guia PMBoK.

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Figura 9 — Mapa de calor de co-citação – visão do passado

Considerando pelo menos 10 citações pela amostra, extrai-se o gráfico constante da Figura 10, no qual é identificada a existência de dois núcleos, que agrupam artigos com abordagens similares. No primeiro núcleo, observa-se a estreita vinculação da abordagem do Scrum por Schwaber (2004) com o Manifesto Ágil (BECK, 2001). No segundo, são representativos os trabalhos de Dyba (2008), que investiga os benefícios e as limitações dos métodos ágeis.

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Figura 10 — Gráfico de co-citação

2.3.3 Análise de Coupling – frentes de pesquisa

Enquanto a co-citação traz uma perspectiva de abordagens voltadas para o passado, a análise bibliográfica Coupling tem como objetivo identificar as principais frentes de pesquisas a que se está dedicando atualmente (COBO et al., 2012), apontando as tendências de futuro.

Para isso, os artigos foram tabulados no software VOSviewer, sendo selecionados os artigos que receberam pelo menos 5 citações, que são apresentados no mapa de calor da Figura 11.

Como contribuição, Levardy e Browning (2009) e Augustine et al. (2005) abrem novas frentes de pesquisa, relacionando projetos a sistemas adaptativos complexos e apresentando modelos para o gerenciamento ágil. Por outro lado, Conforto et al. (2014) aponta para as oportunidades de adaptação da teoria de gerenciamento ágil para projetos que não sejam para o desenvolvimento de software, referindo-se a modelos híbridos.

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Figura 11 — Mapa de calor – tendências de futuro

Com o objetivo de obter abordagens mais atualizadas, por meio das análises de Co- occurrence e Coupling, refinou-se a busca para os últimos 5 anos, mantendo o mesmo termo de busca definido inicialmente. A busca retornou uma amostra de 77 publicações que corresponde a cerca de 55% da amostra inicial, que pode ser visualizada na Figura 12.

Figura 12 — Mapa de calor – tendências de futuro (refinamento)

Da leitura do resumo dos artigos levantados com a utilização da TEMAC, foram selecionados para leitura e análise os artigos relacionados no Quadro 3.

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Quadro 3 — Artigos selecionados para estudo

Artigos Títulos

Beck (2001) Agile Manifesto

Augustine (2005) Agile Project Management: steering from the edges

Levardy (2009) An Adaptive Model to Support Product Development Management Serrador (2015) Does Agile work? A Quantitative Analysis of Agile Project Success Conforto et al. (2016) The Agility Construct on Project Management Theory

Hoda (2016) Multi-Level Agile Project Management Challenges: A Self-Organizing Team Perspective

Azanha (2017) (oculto no mapa)

Agile Project Management with Scrum: Case Study of a Brazilian Pharmaceutical Company IT Project

Fonte: Organizado pelo autor (2019).

Para selecionar esses artigos, procurou-se identificar aqueles que apresentassem os conceitos e as categorias analíticas necessárias para caracterizar o gerenciamento ágil de projetos e para avaliar os resultados de sua aplicação em um caso concreto. Em outras palavras, o critério de seleção foi o da utilidade dos conceitos apresentados nos artigos para o atendimento do objetivo da pesquisa.

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3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Gerenciamento de Projetos – metodologias tradicionais

Um projeto é um esforço temporário de uma organização para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo, entendendo que esse caráter temporário não implica em curta duração, mas que haja início e fim definidos (PMI, 2017).

O gerenciamento de projetos corresponde à aplicação e integração dos processos a eles atinentes, utilizando técnicas, conhecimentos e ferramentas, para o atendimento das necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas. Daí, decorrem as restrições dos projetos, às vezes conflitantes, de escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos e riscos, que precisam ser conciliadas (PMI, 2017).

As metodologias são sistemas de práticas, técnicas, procedimentos e regras para se realizar o gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Institutos e associações especializados oferecem diversos modelos e exemplos para que cada organização possa construir suas metodologias. O Quadro 4 apresenta os institutos e associações mais conhecidos.

Quadro 4 — Principais institutos e associações de gerenciamento de projetos

Instituto País de origem Base da Metodologia Foco da Metodologia Project Management

Institute (PMI)

Estados Unidos da América (EUA)

Project Management of Knowledge (PMBoK)

Gestão de projetos em geral

International Project Management Association (PMA)

União Européia ICB – IPMA Competence Baseline Australian Institute of

Project Management (AIPM)

Austrália AIPM Professional Compentency Standarts for Project Management Association for Project

Management (APM) Reino Unido APM Body of Knowledge Office of Government

Commerce (OCG)/

Axelos

Reino Unido Projects in Controlled Environments (PRINCE)

Gestão de projetos de sistema de informações

Japan Project

Management Forum (JPMF)

Japão

ENAA Model Form –

International Contract for Proccess Plant Construction

Gestão de projetos em geral

Fonte: Patah e Carvalho (2012 apud Moysés, 2018).

Nas metodologias tradicionais, o gerenciamento de projetos está relacionado a processos lineares e sequenciais (AUGUSTINE et al., 2005). Coerente com os ciclos de vida de projeto, de modelo preditivo, preconizados no Guia PMBoK (PMI, 2017), as metodologias tradicionais implicam: em definição preliminar dos requisitos do projeto; controle dos custos

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e dos riscos por meio de planejamento prévio detalhado; normalmente, numa única entrega, ao final do projeto; em evitar mudanças, ao máximo possível; e no envolvimento dos clientes limitado a momentos específicos. A preocupação central nos processos de monitoramento e controle é com a eventualidade de mudanças, em função do impacto que podem ter no escopo, no cronograma e nos custos.

O gerenciamento tradicional de projetos é descrito como uma metodologia para processos estruturados, que enfatizam um planejamento detalhado e resistente a mudanças (CHIN, 2004; FOWLER, 2000; e HIGHSMITH, 2004; apud AZANHA, 2017).

De acordo com Lewardy (2009), os planos de projetos tradicionais consideram a premissa de que o estabelecimento de um conjunto de atividades estruturadas e articuladas é suficiente para alcançar os resultados almejados. Assim, os modelos populares para o planejamento e controle dos projetos são baseados na especificação e programação apriorística de um conjunto de atividades.

Segundo Augustine et al. (2005), nas metodologias tradicionais, todo gerenciamento é visto sob o prisma do controle. Quanto mais controle melhor, pois trará mais ordem ao desenvolvimento do projeto.

3.2 Gerenciamento Ágil de Projetos

A definição de projeto traz em si a busca de algo novo, o que pressupõe incertezas e surpresas. O caminho até o objetivo deverá ir se revelando durante o desenvolvimento do projeto (LEWARDY, 2009). Portanto, a maximização do controle nem sempre levará a mais ordem no desenvolvimento do projeto ou assegurará o alcance de seus objetivos ou entregas.

No mundo real de incertezas, haverá mudanças contínuas nos cenários, nas tecnologias, mercados e condições sociais, impondo adaptações constantes às organizações e seus projetos (AUGUSTINE, 2005).

Mesmo aquelas mudanças aparentemente pequenas no ambiente podem ocasionar efeitos inesperados, na medida da complexidade dos sistemas e da interdependência de seus componentes. Augustine (2005) recorda o conceito de sistemas adaptativos complexos, que deriva da ciência matemática da complexidade. Não lineares, abertos e dinâmicos, esses sistemas interagem com o ambiente externo, mas não o controlam. A ordem irá emergir da interação dinâmica entre as partes do sistema, em resposta ao ambiente mutante.

Em consequência, no ambiente de sistemas adaptativos complexos, que normalmente marca a realidade, não é possível prever tudo que possa ou que vá ocorrer, como idealizam as

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metodologias tradicionais. Portanto, é preciso lidar com as mudanças como inerentes ao desenvolvimento dos projetos.

Para facilitar a adaptação às mudanças, Augustine (2005) recomenda que se tenha claro o propósito do projeto para todos os membros da equipe. Compara à importância do amplo conhecimento da “intenção do Comandante” no contexto de operações militares do Exército, que orientará as ações dos combatentes quando, distantes de seu Comandante, tiverem que decidir em situações imprevistas.

Augustine (2005) recomenda, ainda, em face desse ambiente, que as equipes do projeto sejam pequenas e que o gerente exerça uma liderança adaptativa. Entendendo as forças internas do projeto, ele deve estabelecer regras claras e simples, permitir que todos membros das equipes tenham acesso às informações e respeitar a autonomia e criatividade das equipes, de modo a dar condições para que as decisões de mudanças sejam tomadas e implementadas rapidamente.

Além das condições intrínsecas do ambiente, Azanha (2017) recorda as pressões que o mercado exerce sobre as companhias, forçando-as a responder rapidamente às mudanças e fazer os ajustes organizacionais e em seus processos para que seus manter seus projetos competitivo.

Ademais, estudos mostram que, na abordagem tradicional, 50% do tempo do projeto é dispendido com requisitos, arquitetura e especificação do projeto, antes de que seja construída e entregue qualquer funcionalidade. Por outro lado, 35% dos requisitos mudam e 65% dos atributos descritos nos requisitos nunca ou raramente serão utilizados (SCHWABER, 2007;

apud AZANHA, 2017).

Nesse contexto, em novembro de 2001, um grupo de teóricos e profissionais de tecnologia da informação, simpatizantes da necessidade de uma alternativa para os modelos tradicionais de desenvolvimento de software chegaram a um consenso, publicando o Manifesto Ágil (HIGHSMITH, 2001), nos termos constantes da Quadro 5.

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Quadro 5 — Manifesto Ágil

Manifesto para o desenvolvimento ágil de software Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,

fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo.

Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita,

valorizamos mais os itens à esquerda.

Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum

Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler

James Grenning Jim Highsmith

Andrew Hunt Ron Jeffries

Jon Kern Brian Marick

Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas

Fonte: Beck et al. (2001).

O Manifesto estabeleceu nova escala de valores para o gerenciamento de projetos, na qual flexibilidade e colaboração passaram a ser mais valorizadas do que os rígidos processos clássicos

O Manifesto Ágil trouxe, também, doze princípios fundamentais que orientariam as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, conforme se vê no Quadro 6 (MOYSÉS, 2018).

Quadro 6 — Princípios fundamentais do desenvolvimento ágil

# Princípios

1 Satisfação do cliente pelas entregas adiantadas e funcionais.

2 Aceitação das mudanças de requisitos, mesmo que tardias.

3 Entregas frequentes de produtos funcionais, no menor intervalo possível (semanal ou mensal).

4 Interação e colaboração constantes entre os desenvolvedores e os clientes, que entendem do negócio.

5 Projetos desenvolvidos ao redor de indivíduos motivados, proporcionando ambiente e suporte necessário à construção de uma relação de confiança.

6 Troca de informações em conversas cara-a-cara entre clientes e desenvolvedores e na equipe do projeto.

7 Um produto funcional é a principal medida de progresso do projeto.

8 Novos recursos do produto (software) entregues constantemente. Clientes e desenvolvedores devem manter o ritmo até a conclusão do projeto.

9 O design do produto (software) deve primar pela excelência técnica.

10 Simplicidade.

11 As melhores arquiteturas, requisitos e design emergem de equipes auto organizáveis.

12 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e, então, se reajusta e refina seu desempenho.

Fonte: Adaptado de Beck et al. (2001).

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Gradativamente, o Ágil passou a ser visto como uma metodologia para gerenciamento de projetos que responde às falhas dos modelos tradicionais, com seus processos em cascata (SERRADOR, 2015).

A partir do Manifesto, surgiram várias propostas de abordagens de gerenciamento de projetos voltadas para o desenvolvimento de software e de produtos inovadores em ambientes dinâmicos de projetos. Essas abordagens poderiam, inclusive, serem híbridas, ou seja, uma combinação de metodologias ágil e tradicional, de modo a melhor atender às características da empresa e de um projeto em particular (AZANHA, 2017).

A utilização da metodologia ágil expandiu para muito além dos projetos de desenvolvimento de software. Pesquisa conduzida por Serrador e Pinto (2015), por meio de uma análise empírica abrangente e de larga escala, demonstrou que os métodos ágeis e iterativos tornaram-se amplamente adotados no gerenciamento de projetos. A análise de 1386 projetos de dezenas de países e de variadas organizações revelou que cerca de 6% eram gerenciados total ou quase totalmente com métodos ágeis, e mais de 65%, com algum com componente ágil.

O Quadro 7 apresenta os principais métodos ágeis adotados até o ano de 2008 (DYBÁ;

DINGSOYR, 2008; apud MOYSÉS, 2018).

Quadro 7 — Descrição dos principais métodos ágeis

Método Ágil Descrição

Crystal Clear

Concentra-se na comunicação em pequenas equipes que desenvolvem software que não é crítico. O desenvolvimento Crystal Clear possui sete características: entrega frequente, melhora reflexiva, comunicação osmótica, segurança pessoal, foco, fácil acesso a usuários experientes e requisitos para o ambiente técnico.

Dynamic Software Development Method (DSDM)

Divide projetos em 3 fases: pré-projeto, ciclo de vida do projeto e pós projeto. Nove princípios subjazem o DSDM: o envolvimento dos usuários; capacitação da equipe do projeto; entrega frequente; atendimento às necessidades atuais das empresas;

desenvolvimento iterativo e incremental; possibilidade de reverter mudanças; alcance de alto nível, sendo corrigido antes do início do projeto e testando ao longo do ciclo de vida;

e eficiente e efetiva comunicação.

Feature-Driven Development (FDD)

Combina desenvolvimento orientado por modelo e ágil com ênfase no modelo de objeto inicial, divisão de trabalho em recursos e design iterativo para cada recurso. Afirma ser adequado para o desenvolvimento de sistemas críticos. Uma iteração de uma característica consiste em duas fases: design e desenvolvimento.

Lean Software Development (LSD)

Uma adaptação dos princípios da produção enxuta e, em particular, do sistema de produção Toyota, ao desenvolvimento de software. Consiste em sete princípios: eliminar desperdício, ampliar o aprendizado, decidir o mais rápido possível, capacitar a equipe, construir a integridade e ver o todo.

Fonte: Adaptado de Dybá e Dingsoyr (2008 apud MOYSÉS, 2018).

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Continuação Quadro 7 — Descrição dos principais métodos ágeis

Método Ágil Descrição

Scrum

Concentra-se na gestão de projetos em situações em que é difícil planejar com antecedência, com mecanismos de “controle de processo empírico”, onde os loops de feedback constituem o elemento central. O software é desenvolvido por uma equipe auto- organizada em incrementos (chamados sprints), começando pelo planejamento e terminando com uma revisão. Os recursos a serem implementados no sistema são registrados em uma acumulação. Então, o proprietário do produto decide quais itens de backlog devem ser desenvolvidos no seguinte Sprint. Os membros da equipe coordenam seu trabalho em uma reunião de stand-up diária. Um membro da equipe, o mestre Scrum (Scrum Master) é responsável por resolver problemas que impedem o time de trabalhar efetivamente.

Extreme

Programming (XP – XP2)

Concentra-se nas melhores doze práticas de desenvolvimento: o jogo de planejamento, pequenos lançamentos, metáforas, design simples, testes, refatoração, programação em pares, propriedade coletiva, integração contínua, semana de 40 horas, clientes no local, e padrões de codificação. O “XP-2” revisado consiste nas seguintes “práticas primárias”: se juntar, equipe inteira, espaço de trabalho informativo; trabalho energizado; par de programação; histórias; ciclo semanal; ciclo trimestral; folga; construção de 10 minutos;

integração contínua; teste – primeira programação e design incremental.

Fonte: Adaptado de Dybá e Dingsoyr (2008 apud MOYSÉS, 2018).

O Scrum tornou-se certamente o popular deles. De acordo com Schwaber e Sutherland (2013, apud MACHADO), ele consiste em uma abordagem incremental e iterativa, que percorre quatro momentos formais; o Planejamento da Sprint, o Scrum Diário, a Revisão da Sprint e a Retrospectiva da Sprint. O planejamento ocorre numa reunião que antecede a Sprint, na qual o dono do negócio apresenta os requisitos prioritários e interage com a equipe do projeto para o perfeito entendimento do que será desenvolvido. O Scrum Diário é uma Reunião Diária, de no máximo 15 minutos, de pé, na qual se faz um nivelamento das informações e cada membro da equipe compartilha o desenvolvimento das atividades e eventuais dificuldades. A Revisão da Sprint é uma reunião que se realiza ao final da Sprint para apresentar ao dono do negócio e stakeholders o que foi realizado. A Retrospectiva é uma reunião só dos integrantes da equipe para avaliar como a última Sprint foi realizada, identificando pontos de melhoria no processo.

A incorporação das metodologias ágil na 6ª edição do Guia PMBoK em 2017 é emblemática. Nessa publicação, o PMI (2017) reconhece explicitamente que essas metodologias têm sido mais adotadas e as considera em todas as seções referentes ao planejamento do gerenciamento do projeto, além de introduzir ferramentas típicas do ágil, como o Sprint e o planejamento da iteração. Em síntese, define para os ciclos de projeto de modelo ágil: requisitos elaborados com frequência durante a entrega; entregas ocorridas com frequência de acordo com os subconjuntos do produto avaliados pelo cliente; mudanças incorporadas em tempo real; partes interessadas envolvidas constantemente; e riscos e custos controlados na medida em que surgem requisitos e restrições. Informa, ainda, que essas

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medidas permitem que se reaja mais rapidamente às mudanças e se consiga melhorar a qualidade.

O Relatório do 12º Relatório do Status Anual Ágil (2018 apud Machado, 2018), publicou o ranking das técnicas ágeis mais adotadas, conforme mostra a Tabela 1.

Tabela 1 — Quinze técnicas ágeis mais adotadas

Ranking Técnicas Adoção (%)

1 Reunião Diária 90

2 Planejamento da Sprint 88

3 Retrospectivas 85

4 Revisão da Sprint 80

5 Iterações Curtas 69

6 Planejamento de Releases 67

7 Planning Poker 65

8 Kanban 65

9 Dedicação do Product Owner 63

10 Equipe Única 52

11 Entregas Frequentes 51

12 Área de Trabalho Comum 47

13 Roadmap de Produto 46

14 Story Mapping 44

15 Planejamento do Portfólio Ágil 35

Fonte: Version One 12th Annual State of Agile Report (2018).

3.3 Agilidade e seus resultados

Mesmo após a expansão da utilização das metodologias ágil no mundo todo e em diversos setores, faltava uma comprovação científica da efetividade das práticas ágeis para os resultados de projetos, um conceito de agilidade em gerenciamento de projetos e a definição de indicadores do desempenho ágil e de seus resultados.

Pesquisa conduzida por Serrador e Pinto (2015) evidenciou, então, que nas dimensões da eficiência, da satisfação dos stakeholders e da percepção geral do projeto, existe inequívoca relação entre o uso das formas ágeis e o sucesso dos projetos, havendo correlação estatisticamente significativa desse sucesso com o nível de desenvolvimento ágil no gerenciamento. Curiosamente, o estudo mostrou que a eficácia do uso de formas ágeis não depende do grau de complexidade nem da experiência da equipe do projeto.

Várias outras pesquisas ratificaram a efetividade do gerenciamento ágil de projetos em diferentes setores. Augustine e Paine (2005), por exemplo, apresentaram o estudo de caso, ocorrido em 2002, no qual eles conduziram a recuperação e estabilização de um grande projeto de desenvolvimento de produtos. O projeto estava vários meses atrasado, os clientes e desenvolvedores frustrados. Com o uso do método XP, em cinco meses conseguiram reverter

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a situação do projeto de desenvolvimento de produto, resultando em ganhos de prazo, satisfação do cliente e incremento do valor do negócio.

Conforto et al. (2014) conduziram uma pesquisa exploratória com 19 empresas de médio e grande porte de setores distintos às indústrias de software para identificar aspectos relacionados à implementação do gerenciamento ágil. Os resultados evidenciaram que essas indústrias enfrentam questões e desafios semelhantes aos daquelas e, para superá-los, fazem, em boa medida, uso de práticas ágeis, a despeito das barreiras encontradas. O estudo sustenta a tese de que o gerenciamento ágil de projetos pode ser adaptado para companhias mais tradicionais e fora do setor de software, pelo menos para os projetos inovadores ou para as partes dos projetos que requerem uma abordagem mais flexível.

Wernham (2012) evidenciou em sua obra, por meio de uma série de estudos de caso, que os métodos ágeis são aplicáveis e são fatores do êxito de vários projetos estratégicos de governos, principalmente na área de defesa.

Azanha (2017) demonstrou, em estudo de caso sobre uma indústria farmacêutica, os benefícios advindos do uso da abordagem ágil, trazendo uma compreensão acerca dos motivos que têm levado as companhias a usar esse novo modelo com vistas a agregar valor e alcançar vantagem competitiva.

Havia, assim, uma constatação empírica de que o gerenciamento ágil de projetos, com seus métodos, ferramentas e técnicas, estaria melhorando a performance dos projetos.

Segundo Conforto et al. (2016), descobrir o que significa agilidade seria o primeiro passo para verificar e validar os resultados dessa teoria. Entretanto, havia um gap na literatura no tocante à investigação do construto “agilidade” para gerenciamento de projetos. A definição clara e única desse construto seria o principal pilar da construção da teoria do gerenciamento ágil de projetos, permitindo, também, identificar e medir essa agilidade em diferentes projetos.

Com base numa revisão sistemática da literatura e por meio de uma análise semântica estruturada, Conforto et al. (2016, p. 667) identificou os elementos chave do construto em tela, chegando à seguinte definição completa de agilidade:

Agilidade é a habilidade da equipe do projeto par mudar rapidamente o plano do projeto em resposta às necessidades do cliente ou stakeholders, demandas do mercado ou da tecnologia de modo a melhorar o projeto ou a performance do produto em um ambiente inovador e dinâmico de projeto.