Contexto do desenvolvimento de projetos no Exército

O gerenciamento de projetos no Exército Brasileiro obedece à metodologia padronizada e operacionalizada pelas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB) (BRASIL, 2013).

As NEGAPEB foram aprovadas e entraram em vigor no ano de 2013. Estão fundamentadas no Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK), 4ª Edição, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI, sigla em inglês) (Brasil, 2013). Nessa edição, as práticas inovadoras de gerenciamento ágil ainda não haviam sido incorporadas. Consequentemente, os projetos do Exército são gerenciados segundo uma metodologia tradicional, que se utiliza de modelos daquele Guia de Conhecimento, customizados para o ambiente do Exército Brasileiro.

Coerentemente, a metodologia enfatiza a importância do planejamento e dos três aspectos julgados essenciais – escopo, prazo e custo – como se pode ler no prefácio das Normas (BRASIL, 2013, p. 9-10):

- “Escopo com requisitos, tempo e custos definem um triângulo que delimita a qualidade das entregas, já que, se atrasarem, custarem mais ou não atenderem o previsto, o benefício poderá ser ineficaz, ineficiente ou inoportuno”;

- “gestão de projetos (...) é um processo custoso e exige muito planejamento”; e - “Ao gerente cabe planejar e entregar os produtos e serviços a um custo mínimo e no menor tempo possível...”.

Na metodologia adotada pelo Exército, há alguma concessão a mudanças e, consequentemente, à iteratividade do plano de projeto, sendo admitido que se possa ter uma elaboração progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto na medida em que informações mais detalhadas e específicas vão se tornando disponíveis. Entretanto, os processos de monitoramento e controle dos projetos não consideram alterações dos objetivos (BRASIL, 2013).

Quanto ao gerenciamento das partes interessadas, é interessante observar a ênfase que é dada às fases de iniciação e de planejamento do projeto: “A parte mais importante na Gestão das Partes Interessadas ocorre durante a definição do escopo do projeto e de seus requisitos...” (BRASIL, 2013).

As NEGAPEB prescrevem que o portfólio dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE) seja gerenciado pelo Escritório de Projetos do Exército (EPEx). São enquadrados como PEE aqueles projetos com impacto estratégico, cujos produtos sejam os “verdadeiros indutores do Processo de Transformação da Força e, por isso, os que recebem a mais alta prioridade no orçamento da Força”. O EPEx tem atribuição de apoiá-los, monitorá-los, controlar sua execução, padronizando os métodos, processos e ferramentas a serem utilizados e, em alguns casos, de gerenciá-los diretamente (BRASIL, 2013).

Em 2016, foi elaborado e apresentado, por uma equipe do Escritório de Processos Organizacionais do Exército (EPOEx) em conjunto com equipe da Memora Processos Inovadores, um diagnóstico da situação dos PEE. Naquela oportunidade, foram avaliados os sete programas ou projetos, a saber: ASTROS 2020, Defesa Antiaérea, Defesa Cibernética MD, Guarani, Proteger, SISFRON e Unidade de Parceria Público Privada (UPPP) (BRASIL, 2016).

Para tanto, foi procedida uma análise estruturada das informações sobre cada um dos programas ou projetos, identificando problemas e suas causas, e propondo soluções. Vale destacar que a metodologia utilizada para o levantamento do diagnóstico focou, na perspectiva de processos, os problemas nas áreas de: infraestrutura, mão de obra, ambiente, método, medição e material (BRASIL, 2016).

Apesar da metodologia utilizada para construir o diagnóstico não contemplar uma perspectiva de projetos e, tampouco, focar diretamente o gerenciamento de projetos, foram identificados problemas que podem ser relacionados a esse aspecto ou, especificamente, à metodologia ou forma de gerenciamento de projetos utilizada, o que é relevante para esta pesquisa.

Os problemas apontados no diagnóstico em três dos sete PEE avaliados – Astros 2020, Guarani e SISFRON – são apresentados no Quadro 11. De modo geral, eles se referem aos projetos e evidenciam falhas de gerenciamento. No caso do Projeto Astros, são indicadas falhas nos produtos, mas é razoável supor que elas decorram de planejamento e levantamento iniciais de requisitos que não puderam ser corrigidos ou ajustados durante o desenvolvimento do projeto.

Quadro 11 — Problemas identificados em Projetos Estratégicos do Exército.

PROGRAMA OU PROJETO

PROBLEMA (OU ELEMENTO

QUE MAIS IMPACTA) ^{CAUSA APONTADA}

Astros 2020 - Projetos: aquisição e modernização de viaturas e míssil tático de cruzeiro

Ampliação do prazo de conclusão

dos Projetos ^{Readequação do planejamento orçamentário}

Falha no funcionamento integrado

das viaturas ^{Falha na integração de softwares do Sistema}

Falha no correto funcionamento das comunicações entre as viaturas do Sistema

Falha na integração de softwares e equipamentos de comunicação do Sistema.

Percalços durante o

desenvolvimento da turbina e/ou outros itens críticos

Desenvolvimento inovador dos itens por empresa estratégica de defesa.

Desenvolvimento de arquitetura de

asas do MTC em cruz ^{Planejamento inicial.}

Guarani

Não identificação das necessidades de mudanças

Inexistência do levantamento das necessidades de mudanças a serem realizadas, de forma sistemática, observando as informações relacionadas com todas as áreas do PEE.

Falta de sistematização para gestão de mudanças

Inexistência de planejamento das mudanças ocorridas em cada Projeto relacionado ao PEE, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades.

Não identificação de eventuais problemas nos processos

Inexistência do levantamento dos problemas levantados nos processos, de forma sistemática, observando as informações relacionadas com todas as áreas do PEE.

SISFRON

Comunicação deficiente entre

integrantes da equipe do Projeto ^{Sobrecarga de atividades e falta de interação.} Inexistência de mecanismos

adequados de controle

Falta de conhecimento das atividades do PEE e adoção de estratégia de controle adequada Desconhecimento das técnicas de

controle ^{Falta de capacitação.}

Pouca comunicação com os

gerentes dos subsistemas

Ausência de programa de gestão adequado e falta de controle interno por parte do gerente. (Falta de) controle do andamento

das ações

Não implementação de mecanismos de controle adequados e falta de comunicação com as partes. Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados diagnosticados (2019).

A importância relativa dos problemas apresentados na Quadro 11 fica evidente a partir da constatação de que eles correspondem a aproximadamente 50% do total de problemas identificados no diagnóstico. No caso do Programa Astros (projetos Aquisição de Novas Viaturas, Modernização de Viaturas e Míssil Tático de Cruzeiro), correspondem a 6 dos 12 problemas identificados; no caso do Projeto Guarani, 3 dos 7 problemas identificados; e, no caso do Projeto SISFRON, 5 dos 9 problemas identificados.

O diagnóstico propõe, em sua conclusão, ações para evitar ou minimizar os problemas e seus efeitos. Das 10 ações propostas, 7 referem-se a: definição de atribuições entre o EPEx e os PEE (que monitoram e controlam os projetos); definição de processos organizacionais; normatização de informações reiterando a obrigatoriedade e definindo periodicidade; definição de mecanismos de controle e acompanhamento; institucionalização de ferramenta

de apoio com diretriz para o acompanhamento da alimentação das informações nessa ferramenta; revisão das NEGAPEB; e ao redesenho dos processos (BRASIL, 2016).

Finalmente, como fecho da conclusão, o diagnóstico afirma “que a gestão de processos (leia-se projetos) envolve, sobretudo, ações e relações humanas, cujo comprometimento com a iniciativa é indispensável para o sucesso do empreendimento” (BRASIL, 2016).

Embora o diagnóstico tenha sido estabelecido em 2016, abarque somente os projetos estratégicos do Exército e tenha sido realizado sob uma abordagem de processos, esses argumentos não o torna menos representativo da situação geral dos projetos do Exército posto que: a metodologia para a gestão de projetos não mudou desde 2016; os PEE são os mais priorizados e, portanto, os que merecem maior atenção da Instituição; e, afinal de contas, projetos são geridos por meio de processos.

Em consequência, pode-se afirmar que, dentre os principais problemas relacionados ao gerenciamento dos projetos do Exército, estão: a identificação e gestão de mudanças; uma comunicação deficiente, interna e externa às equipes dos projetos; falhas nas entregas por questões de prazo ou atendimento de requisitos dos produtos.