Algumas ferramentas do pensamento lean

Neste subcapítulo são apresentadas algumas das ferramentas que possibilitam a implementação do PL, isto é, a sua aplicação visa a melhoria do sistema, quer a nível do processo, quer a nível do fluxo. São abordadas as ferramentas Spaghetti Diagram, Kaizen, 5S e Value Stream Mapping (VSM), apesar de existirem outras.

2.2.1. Spaghetti Diagram

O Spaghetti Diagram é uma ferramenta que serve para acompanhar o fluxo da informação e das atividades dentro de um ambiente de trabalho. Trata-se de um mapa que regista o percurso dos produtos à medida que avançam na cadeia de valor em direção ao cliente. Apresenta como principal vantagem a visualização das movimentações e transportes de materiais e informação ao nível do

shop-floor (Hines et al., 2002). Ao evidenciar todas as movimentações e transportes necessários à

conceção do produto, torna-se fácil a identificação das oportunidades de melhoria para minimizar os desperdícios associados às movimentações e aos transportes (Wilson, 2010).

A Figura 2.3 ilustra um exemplo de um Spaghetti Diagram, na qual é possível observar as várias movimentações ao longo de um processo.

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Figura 2.3 – Exemplo de um Spaghetti Diagram. Adaptado de: Hines et al. (2002).

2.2.2. Kaizen

Kaizen é a palavra japonesa cuja génese resulta da aglutinação dos termos “kai” (mudança) e “zen”

(bom, para melhor). Sundar et al. (2014) citando Deming refere que a melhoria contínua consiste nas iniciativas que visam aumentar o sucesso da organização e reduzir as suas falhas. Os mesmos autores acrescentam que a melhoria contínua é um elemento que parte da gestão da organização e que motiva a mudança cultural no ambiente de trabalho, pelo que, o kaizen corresponde a uma mentalidade que se foca no esforço de melhorar continuamente. Distingue-se flow kaizen quando as implementações previstas visam melhorar o fluxo de materiais e informação ao longo da cadeia de valor, de

process kaizen, sempre que o objetivo é eliminar desperdício ao nível do shop-floor, focando-se, assim,

nas pessoas e nos processos (Rother e Shook, 1999).

A implementação de um espírito de melhoria contínua nas organizações requer duas condições: a confiança e responsabilidade do trabalhador na eficácia do seu trabalho e trabalhadores formados, conhecedores, empenhados no desempenho do seu trabalho e no cumprimento dos objetivos da organização (Alves et al., 2011).

2.2.3. 5S

O 5S é uma ferramenta que se foca na melhoria das condições de trabalho, através da remoção dos resíduos e utensílios desnecessários e atribuição de locais específicos para a arrumação das ferramentas (Womack e Jones, 2003), o que facilita ao trabalhador o controlo visual (Wilson, 2010). Esta ferramenta tem como objetivo principal eliminar o desperdício de movimentações (motion), já que evita a procura de utensílios ou ferramentas por parte dos trabalhadores (Liker e Meier, 2006). Cada

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“S” corresponde a uma palavra japonesa com tradução em inglês e português cuja interpretação pode ser feita da seguinte maneira (Womack e Jones, 2003):

1. Seiri/Separate/Organização: consiste em separar as ferramentas, componentes ou instruções úteis das que não o são (consideradas, portanto, desperdício). Contudo, são os restantes “S” que permitem o desenvolvimento de uma disciplina nos hábitos de trabalho, fundamentais para a implementação do PL (Liker e Meier, 2006);

2. Seiton/Set to order/Arrumação: significa identificar e organizar as ferramentas ou componentes em função da facilidade do seu manuseamento;

3. Seiso/Shine/Limpeza: significa limpeza do posto de trabalho;

4. Seiketsu/Standarize/Padronização: quer dizer estandardizar o posto de trabalho, ou seja, perpetuar a aplicação dos três primeiros “S”, frequentemente, para manter o posto de trabalho em condições “perfeitas”;

5. Shitsuke/Sustain/Disciplina: fazer de um hábito o seguimento dos primeiros 4 “S”.

Esta ferramenta, segundo Hirano citado por Jaca et al. (2013), é um pré-requisito para a implementação de outras ferramentas do PL e a base para a eliminação do desperdício. Os mesmos autores consideram o 5S uma das mais conhecidas ferramentas do PL, extensível a qualquer organização e tida como uma abordagem à melhoria contínua do processo.

2.2.4. Value Stream Mapping

O VSM ou o Mapeamento do Fluxo de Valor é considerado um pré-requisito para a implementação de um fluxo tipicamente lean (Maia et al., 2011) porque fornece uma visão global do processo, potenciando um esforço de melhoria ao nível do fluxo produtivo (Rother, 2010). Uma vez que um dos objetivos da presente dissertação é aumentar a visibilidade do processo produtivo do caso de estudo, esta ferramenta será examinada de forma mais detalhada em relação às outras anteriormente abordadas. O VSM é uma ferramenta de fácil utilização que se destina à redução do lead time do processo, através da representação de todas as suas fases e respetivos fluxos de materiais e informação a que o produto (ou família de produtos) está sujeito ao longo da cadeia de valor (Rother e Shook, 1999). Ao representar todas as atividades (quer de valor acrescentado, quer de valor não acrescentado) necessárias para trazer o produto até ao cliente final, as fontes de desperdício são identificadas podendo, assim, serem definidas as diretrizes de melhoria (estabelecidas através de eventos kaizen) que vão de encontro à sua eliminação (Wilson, 2010).

A aplicação da ferramenta inclui dois mapas: o mapa do estado atual (Current State Map, CSM) e o mapa do estado futuro (Future State Map, FSM) que prevê as implementações das melhorias definidas pelos eventos kaizen. À medida que vão sendo implementadas as melhorias previstas pelo FSM, de forma a erradicar as fontes de desperdício, vão surgindo outras que não eram ainda visíveis. Logo, faz sentido perpetuar o ciclo de construção do VSM para que os gestores da organização, em conjunto

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com a sua equipa, removam de forma contínua as fontes de desperdício à medida que vão sendo identificadas (Rother e Shook, 1999). A Figura 2.4 evidencia este ciclo, de forma esquemática, a aplicação desta ferramenta.

Produto ou família de produtos Current State Map Future State Map Plano de ações de melhoria Figura 2.4 – Aplicação do VSM. Adaptado de: Rother e Shook (1999).

Rother e Shook (1999) sugerem a seguinte metodologia para a construção do VSM: 1. Escolher um produto (ou família de produtos);

2. Desenhar o CSM através da recolha de informação ao nível do shop floor. O CSM deve conter informações relativas a:

a. Tempos de ciclo das atividades do processo; b. Tempos de setup;

c. Tempo disponível (equipamentos e trabalhadores); d. Stocks;

e. Dimensão dos lotes; f. Número de trabalhadores;

g. Número de variações (modelos) do produto; h. Dimensão da embalagem ou palete;

i. Tempo produtivo;

j. Percentagem de inconformidades.

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4. Desenhar o FSM, com vista a melhorar o fluxo produtivo evidenciado pelo CSM;

No Anexo A.1. é apresentada a simbologia do VSM e a metodologia a seguir passo a passo na construção do CSM.

A construção do CSM é puro desperdício, a menos que seja construído o FSM como forma de prever a implementação das melhorias identificadas pelo primeiro, servindo de base para as alterações a fazer no sistema (Rother e Shook, 1999). É através do CSM que se define a situação atual do sistema, no qual se quantificam os tempos de valor (ou não) acrescentado, se traçam as oportunidades de melhoria e se procede à construção do estado ideal (FSM) cujo objetivo é a criação de um fluxo contínuo ao longo da cadeia de valor e que pode ser atingido com recurso a outras ferramentas do PL (Liker e Meier, 2006). Para atingir o objetivo delineado, deve-se ter em conta o tempo requerido e os recursos disponíveis (Pinto, 2008).

Rother e Shook (1999) identificam os seguintes benefícios resultantes da implementação do VSM:  Permite visualizar o fluxo de materiais e informação ao longo da cadeia de valor e não apenas

numa parte do processo;

 Permite identificar as fontes de desperdício e as respetivas causas ao longo de toda a cadeia de valor;

 Fornece uma linguagem comum, simples e intuitiva para todos os intervenientes da cadeia de valor;

 Evidencia oportunidades de melhoria ao nível do fluxo produtivo;

 Possibilita a escolha da ferramenta do PL mais adequada para a melhoria do processo;  Fornece uma base para o plano de implementação de melhorias no processo;

 Mostra a relação entre o fluxo de materiais e de informação;

 Permite uma descrição detalhada de como o processo devia atuar de forma a estabelecer um fluxo contínuo;

 Serve de base para a tomada de decisão por parte da gestão da organização, já que faculta uma visão geral do processo, ajudando, assim, na definição das equipas de melhoria (Hines et

al., 2002).

O verdadeiro poder do VSM reside quer na sua capacidade de unir esforços dos diferentes elementos da organização, com vista à redução contínua do desperdício, quer na conceção de planos de melhoria contínua, potenciando, consequentemente, o sucesso da organização (Liker e Meier, 2006).

Apesar da facilidade na aplicação do VSM, esta ferramenta revela algumas limitações. De facto, o VSM destina-se à melhoria do fluxo na cadeia de valor e não à melhoria do processo, pelo que (Rother, 2010):

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1. O VSM pode revelar demasiadas oportunidades de melhoria, tornando-se difícil a sua priorização. Tentar solucionar todos os problemas evidenciados pelo VSM pode levar à perda do objetivo delineado pelo plano de implementação, perdendo-se o foco das oportunidades de melhoria;

2. O VSM baseia-se numa análise superficial tendo em conta que se foca apenas na situação atual e no estado futuro, podendo passar despercebidas oportunidades de melhoria a nível do processo.

Para além das limitações supramencionadas, a construção do VSM não só é ineficiente, como também é incapaz de descrever o comportamento dinâmico do processo produtivo. Acresce ainda ser de caráter subjetivo, já que é elaborado por uma pessoa responsável, podendo existir várias versões em função da perceção do responsável. A melhor forma de contrariar estas limitações é recorrer a um estudo de simulação do processo, pois permite à gestão da organização observar o impacto das implementações das propostas de melhoria e transformar o sistema de acordo com essas propostas ao menor custo (Lian e Landeghem, 2002).

Assim, é vantajoso utilizar uma ferramenta complementar ao VSM capaz de quantificar os ganhos durante o planeamento das melhorias previstas. A simulação é uma escolha adequada pois é capaz de prever a utilização dos recursos, recolher estatísticas de desempenho do sistema e explorar diferentes configurações do mesmo (Doğan e Unutulmaz, 2014). Um modelo de simulação é capaz de reproduzir as incertezas e os aspetos dinâmicos típicos de um sistema produtivo, como os níveis de

stock, lead time e a taxa de utilização dos recursos, tornando explícita a quantificação dos ganhos

resultantes da implementação das ferramentas do PL, o que é fundamental para o apoio da gestão da organização no processo de melhoria contínua. Contudo, através de um estudo de simulação, não é possível nem modelar, nem quantificar os ganhos da aplicação de ferramentas de controlo visual, como o 5S (Abdulmalek e Rajgopal, 2006).