2. Pensamento lean e simulação
2.1. Pensamento lean
2.1.3. Princípios e desperdícios
Uma organização que pretenda implementar o PL na sua cultura, terá de (Womack e Jones, 2003):
1.
Definir de forma precisa o valor (value) que corresponde à capacidade de fornecer ao cliente um produto ou serviço capaz de satisfazer os seus requisitos de qualidade, quantidade e tempo de uma forma fiável e consistente, através de uma boa relação custo-eficácia (Machado, 2007). Todo o processo de produção e entrega do produto final ao cliente deve ser analisado e otimizado com base nesta definição (Lian e Landeghem, 2002) que deve ser idêntica para todos os intervenientes na cadeia de abastecimento e não sob uma perspetiva das organizações industriais, funções e departamentos (Hines et al., 2008). Sem um entendimento robusto do que o cliente valoriza, a implementação do PL não terá sucesso (Melton, 2005);2. Identificar a cadeia de valor (value chain) que diz respeito ao conjunto de todas as atividades necessárias para entregar o produto ou serviço ao cliente, desde o desenvolvimento até ao lançamento, indo das matérias-primas à entrega de produto acabado (Womack e Jones, 2003), de modo a realçar as fontes de desperdício (Rother e Shook, 1999). Melhorar, segundo esta perspetiva, significa melhorar globalmente o processo e não otimizar individualmente as suas
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partes, ou seja, não se limitar a melhorar processos individuais, departamentos ou funções (Melton, 2005);
3. Promover um fluxo contínuo (flow) ao longo da cadeia de valor sem interrupções, defeitos, retrabalhos, esperas ou sucatas, através da eliminação de todas as atividades que não acrescentam valor (Womack e Jones, 2003). O fluxo contínuo é a chave não só da melhoria contínua do processo, pois torna-o mais eficiente, como também do desenvolvimento intelectual dos trabalhadores, tendo em conta que a identificação e a resolução de problemas se tornam imediatas (Liker e Meier, 2006);
4. Produzir apenas o que é “puxado” (pull), ou seja, exigido pelo cliente (Hines et al. 2008) e que é conseguido através da sincronização dos tempos de ciclo das atividades (tempo necessário para a conclusão de um ciclo de operações de uma atividade) com o takt time, da sinalização no reabastecimento de materiais (através de sistemas kanban), do nivelamento da produção da família de produtos (heijunka) bem como das respetivas quantidades ao longo do tempo (Sundar et al., 2014);
5. Ambicionar a perfeição (perfection) através da remoção contínua de desperdícios ao longo da cadeia de valor. Este conceito poderá ser considerado utópico, já que alcançá-la é na verdade impossível, mas os esforços para a alcançar fornecem a inspiração e direção necessárias para a melhoria contínua do processo (Womack e Jones, 2003);
A Figura 2.2 explicita como estes cinco princípios (valor, cadeia de valor, fluxo contínuo, pull e perfeição) devem estar interligados, formando um ciclo que deverá ser mantido durante toda a vida útil do produto (ou família de produtos) como uma atividade de rotina da gestão da organização. Estes cinco princípios chave ao serem aplicados de forma contínua, vão permitir a redução e eliminação dos sete desperdícios fundamentais e a consequente redução de custos (Maia et al., 2011).
Figura 2.2 – Os cinco princípios do pensamento lean. Adaptado de: Domingues (2013)
Valor
Cadeia de
valor
Fluxo
contínuo
Pull
Perfeição
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O desperdício é algo inerente a qualquer processo, mesmo em sistemas altamente eficientes, pelo que a sua eliminação total ao longo da cadeia de valor não é possível (Gopinath e Freheit, 2011). Como tal, importa referir as três possíveis áreas de atuação identificadas pela TMC:
1. Mura: variabilidade excessiva do produto ou processo em termos de quantidade ou qualidade (Acharya, 2011);
2. Muri: representa o excesso causado por fatores extrínsecos à organização, como flutuações na procura (Acharya, 2011);
3. Muda: puro desperdício, isto é, qualquer atividade não necessária que consome recursos, mas que não acrescenta valor ao produto ou serviço (Womack e Jones, 2003).
Melton (2005) e Hines et al. (2008) citam alguns resultados do Lean Enterprise Research Centre (LERC) numa conferência na Cardiff Business School em 2004, na qual se revela que na maioria das organizações em contexto industrial:
Apenas 5% das atividades acrescentam valor;
35% das atividades são necessárias, mas não acrescentam valor do ponto de vista do cliente. São atividades necessárias que acrescentam valor do ponto de vista da organização (por exemplo, controlos financeiros ou controlos de qualidade);
60% das atividades não acrescentam valor e são puro desperdício. São completamente dispensáveis para o processamento do produto ou serviço.
A TMC identifica os sete tipos de desperdício (muda) fundamentais e comuns às organizações, nomeadamente:
1. Defeitos (Defects): produção de inconformidades na qualidade do produto ou na entrega deste (Hines et al., 2008);
2. Excesso de produção (Overproduction): produção antecipada em relação à procura (Gopinath e Freheit, 2011) ou em quantidade superior à exigida pelos clientes (Hines et al., 2008). Este é considerado um dos piores desperdícios já que gera outros, tais como, excesso de trabalhadores, stocks, transporte e, ainda, proporciona um fluxo ineficiente de materiais e informação (Liker e Meier, 2006);
3. Excesso de stocks (Inventory): matérias-primas ou WIP que não estão a ser processados (Gopinath e Freheit, 2011). Este desperdício potencia uma redução no nível de serviço prestado ao cliente, já que potencia um atraso no tempo de processamento do produto e da informação associada (Hines et al., 2008), aumentos dos custos de transporte e armazenamento, podendo levar à obsolência ou à deterioração do produto. O excesso de
stocks poderá esconder outros problemas, tais como, produção não balanceada, atrasos nas
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4. Excesso de processamento (Overprocessing): processar mais do que necessário na transformação das matérias-primas em produto acabado (Gopinath e Freheit, 2011), ou seja, fornecer um produto com uma qualidade superior à exigida (Liker e Meier, 2006). Corresponde, também, a fases do processo que não acrescentam valor para o cliente (Melton, 2005); 5. Movimentação (Motion): movimentações excessivas dos trabalhadores nas instalações ou
entre estações de trabalho (Gopinath e Freheit, 2011). O excesso de troca de informação ou de tomada de decisões é também considerado um desperdício de movimentação (Melton, 2005);
6. Transporte (Transportation): transporte excessivo de trabalhadores, informação ou material, resultando em desperdícios de tempo, esforço e dinheiro (Hines et al., 2008);
7. Espera (Waiting): longos períodos de inatividade de pessoas, equipamentos, informação ou produtos (Melton, 2005);
Liker e Meier (2006) referem, ainda, um oitavo desperdício que é o desaproveitamento da criatividade dos trabalhadores. Qualquer perda de tempo associada à desvalorização das ideias, aptidões, melhorias e oportunidades de aprendizagem dos trabalhadores constitui um desperdício para a organização.