Ambiente sociogerencial

No ambiente sociogerencial a Organização das Atividades diz respeito à natureza e distribuição das atividades no ambiente de trabalho. Revela aspecto da percepção do participante sobre o exercício da função gerencial organizativa, o que justifica a denominação.

A percepção dos participantes é de que as atividades eram planejadas de modo que os funcionários de todo e qualquer vínculo tinham acesso à chefia: “Tinha a nossa convivência com o pessoal da FUNPEC. Durante o dia, durante o dia, eu lembro que no quinto andar é... tinha servidores da UFRN, FUNPEC, bolsistas e voluntários” (P2). Esta fala é complementada pela de P1: “E eu acho que antes era só a UFRN, eu acho que o ensino vinha

em primeiro lugar” (P1). Este participante evidencia que, embora existissem muitos vínculos, era o ensino o organizador da função gerencial no hospital.

Após a EBSERH a percepção mudou: “o número de pessoas que chegou para o serviço não corresponde ao número de pessoas que estão envolvidos no serviço” (P3).

A dimensão Infraestrutura e Pressão refere-se a pressões diretas e indiretas (por meio da fragilidade infraestrutural): exposição a situações de falta de equipamentos e material de trabalho; percepção de exigências desproporcionais às condições de infraestrutura. Essas condições foram percebidas como existentes após a gestão da EBSERH:

A gente que tá dentro desses mutirões a gente vê a precariedade que acontece (...) não tinha material suficiente para cirurgia, então tinha que deixar um profissional rodando o hospital o dia todo para poder esterilizar o material para as cirurgias, né? (...) na verdade, se preocupavam com a quantidade, mas não com a qualidade do procedimento (P2).

Nas condições atuais a pressão causada pela infraestrutura é sentida também quando: (...) pra salvar o paciente a gente termina fazendo isso, levando desesperadamente de qualquer maneira pra chegar em uma sala de procedimento ou algum assim, então, é, isso mudou e mudou bastante, é uma coisa assim que revolta pra gente esta dependendo de um telefone só pra tudo dentro do hospital (P4).

A dimensão Discriminação refere-se à sujeição dos participantes a situações de discriminação baseadas em traços pessoais (por exemplo: idade, altura, cegueira, sexo). Fazendo parte da dimensão sobre o ambiente sociogerencial alude, portanto, a percepção do participante quanto ao gerenciamento na organização que minimize ações discriminatórias. No contexto estudado não há relato nas falas de discriminação por características pessoais. Porém pode-se considerar que o tratamento desigual dentro de um mesmo contexto laboral é discriminatório e assim e percebido quando: “hoje você não sabe nem a quem recorrer, a quem procurar. Porque o setor pessoal não consegue resolver mais determinadas coisas da gente” (P10). Esta percepção e compartilhada por P8: “E muitas vezes a gente vai ao setor pessoal e eles falam: "Não, você é o que?”(Referindo-se ao vínculo contratual). “Ah! Você não é comigo”. “E pra quem é da tarde não tem o suporte não, tem que vir mais cedo” (P8). Essa situação é ainda mais percebida pelos participantes, pois as chefias da EBSERH tem poder de mando mas não tem resolutividade nas questões que dizem respeito a peculiaridades próprias do contrato de trabalho como a avaliação de desempenho, marcação de férias, entre outros.

Com relação às práticas interativas de consulta sobre mudanças na organização do trabalho e de abertura ao diálogo em torno do desempenho no trabalho, que caracterizam a dimensão participação, como dito anteriormente, apesar de centralizadora a gestão do HUOL era participativa antes da chegada da EBSERH. Esta era uma postura da direção, mas,

também das outras chefias, segundo os participantes: “tinha um contato próximo com, na verdade, a gente sabia quem geria a gente (...) Se um setor está acostumado com uma rotina de 20 cirurgias por dia, aumentar pra 40 ou para 50 vai faltar material, vai faltar insumos” (P1).

Atualmente a gestão não é percebida como participativa, mas sim verticalizada e outras vezes ausente como retratam as falas: “Hoje é uma coisa que a gente não sabe. A gente não sabe quem é o gestor do setor, né? Porque hoje está tão hierarquizado” (P1). E referindo-se às gestoras: “elas não sabem informar, porque como elas não participam das reuniões pelo fato de serem EBSERH então elas não sabem nem orientar a gente” (P1). Aqui P1 refere-se aos assuntos referentes aos servidores do RJU, ou seja, vinculados à UFRN. Como os profissionais da EBSERH não participam dessas reuniões não detém conhecimentos para exercer a função orientativa.

Na taxonomia de condições de trabalho (COSTA; BORGES; BARROS, 2015), Violência alude a ameaças de violência físicas, agressões verbais, intimidações, perseguições e discriminação sexual. Refere-se, portanto, à amistosidade das relações interpessoais. No entanto existem muitas formas de violência no trabalho, incluindo a violência psicológica7_. Isto é percebido na fala de P6: “e os médico, enfermeiros, técnicos e auxiliares (...), funcionava muito bem. Depois, expulsaram né?” Não há relato de violência anterior à chegada da EBSERH, mas posterior, como já foi mencionado no estudo da cultura, houve percepção de assédio moral no trabalho.

Os itens descrevem a percepção do participante no que se refere às possibilidades de ser envolvido em conflitos interpessoais e em situações que divergem de seus valores e princípios. Como o hospital tinha uma cultura muito forte do cuidado com o paciente, este foi um fator potencializador dos conflitos a partir da contratualização:

Quando você questiona: “fulano, e o paciente?” “Ah, mas não é minha obrigação”, isso já cria um atrito na relação. Gera muito conflito de ordem pessoal, de ordem psicológica, de ordem administrativa, de satisfação de qualidade (P3).

Finalizando a análise das condições de trabalho no HUOL após a chegada da EBSERH, uma fala retrata com precisão qual a percepção atual: “Perdemos força e eles (os pacientes) também perderam em qualidade (do atendimento)” (P3).

Esta fala retrata adequadamente qual o impacto da cultura organizacional atual nas condições de trabalho: a nova cultura pautada em números, metas e altamente burocratizada

7_{Qualquer conduta que provoque dano emocional, diminuição da autoestima ou que vise degradar ou controlar}

ações, comportamentos, crenças e decisões, seja por meio de ameaça, constrangimento, humilhação, manipulação, isolamento ou vigilância. É uma violência que ocorre quando há relações desiguais de poder. Disponível em: https://www.psicologiasdobrasil.com.br/como-ocorre-a-violencia-psicologica/

afastou um valor básico de suporte que era a qualidade no atendimento ao paciente dentro dos princípios que norteiam um hospital escola: a excelência voltada para o ensino, a pesquisa e a extensão.

Quadro 5: Condições de trabalho antes e após a contratualização com a EBSERH Condições de trabalho Antes da contratualização Após a contratualização Condições físicas e materiais

Aspectos psicobiológicos Sem relato dos participantes Percepção de assédio no trabalho Espaço de trabalho Grandes modificações até 2012 Nenhuma alteração significativa

Processos e características da atividade

Espaço de Autonomia Maior autonomia da gestão de enfermagem

Perda da autonomia da gestão de enfermagem Complexidade Responsabilidade e Rapidez Reportada responsabilidade e assiduidade no trabalho

Aumento da burocratização pela mudança de alguns processos de trabalho

Organização do Tempo Sem informação consistente Reportada mudança positiva por saída dos plantões

Estímulo a Colaboração Harmonia e igualitarismo mesmo entre vínculos diferentes

Falta de colaboração e percepção de abandono

Ambiente Sociogerencial

Organização das Atividades

Acesso à chefia independente do vínculo

Muitas pessoas e pouco envolvimento com as atividades

Infraestrutura e Pressão Não reportada Pressão reportada

Discriminação Não há relato Discriminação relacionada com pertencer ao vínculo RJU

Participação Gestão centralizada, mas gestor participativo

Gestão descentralizada, mas vista como distante

Violência Não há relato anterior Percepção de assédio moral no trabalho Ambiente Conflitivo Cultura do cuidado ao paciente

inibia conflitos

Modificação da cultura potencializando conflitos

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Concluindo-se esta pesquisa é necessário retomar as motivações iniciais. Acreditou-se que a as inovações na gestão pública, no caso específico a contratualização do hospital pela EBSERH, podem causar alterações na cultura e nas condições de trabalho. A partir dessa premissa, pretendeu-se analisar se efetivamente ocorreram mudanças culturais e nas condições de trabalho em um hospital contratualizado com a EBSERH. O hospital escolhido foi o HUOL por ser o maior hospital do Rio Grande do Norte com contrato de metas firmado com a empresa e também com maior tempo de contratualização. Os modelos teóricos escolhidos para análise da cultura e das condições de trabalho foram respectivamente Schein (2009) e Borges et. al. (2013).

O primeiro objetivo específico consistiu em descrever a cultura organizacional antes da contratualização com a EBSERH. Evidenciou-se que a cultura era pautada fortemente na humanização e na qualidade do atendimento aos pacientes e que este era um valor básico de suporte para os participantes, permeando desde as tarefas assistenciais até as atividades de gestão.

O segundo objetivo específico referiu-se a verificar as mudanças ocorridas na cultura organizacional do HUOL após a contratualização com a EBSERH. Constatou-se que as mudanças culturais de maior impacto na percepção dos participantes foram a perda do valor anteriormente descrito, com relação à qualidade do atendimento ao paciente e a troca do comprometimento com a missão pela recompensa percebida.

Por fim, o terceiro objetivo disse respeito às condições de trabalho como percebidas pelos participantes antes e depois da gestão do hospital pela EBSERH, detendo-se à análise de três categorias, uma vez que as condições contratuais e jurídicas são definidoras do perfil dos participantes, retratando seu vínculo ao RJU, e direitos e deveres decorrentes disto, sendo estes comuns a todos os participantes e não alterados pela contratualização.

Com relações às Condições Físicas e Materiais antes da contratualização encontrou-se que as principais mudanças foram relativas aos aspectos psicobiológicos e ao espaço de trabalho.

Os Processos e Características da Atividade que eram fortemente marcados pela cooperação, sofreram alterações como modificações no sentido de burocratização de atividades e também de mudanças substanciais na gestão.

O Ambiente Sociogerencial era caracterizado por comprometimento e integração entre os atores sociais tornou-se aflitivo ao ser marcado por conflitos e pouca cooperação entre os pares, chegando a ser percebido como violento do ponto de vista psicológico.

Foi perceptível, após a análise e interpretação dos resultados, que o novo modelo de gestão adotado, que está de acordo com os pressupostos da Nova Gestão Pública, aponta para

uma relação entre mudança cultural e mudança nas condições de trabalho percebida pelos participantes. Em vários momentos estes relataram os impactos das mudanças gerenciais afetando ao mesmo tempo as condições laborais e a cultura. Este impacto se deu principalmente no ambiente sociogerencial de trabalho onde as mudanças nas pressuposições básicas de suporte como, por exemplo, o comprometimento com a finalidade do trabalho (a assistência de qualidade ao paciente) reportada como existente antes da contratualização, deu lugar a um comprometimento com a recompensa. Isto oportunizou conflitos interpessoais, administrativos e organizacionais na visão dos participantes.

Diante deste cenário, seria oportuno a realização de estudos futuros sobre comprometimento organizacional e motivação para o trabalho nas filiais da EBSERH, bem como a reprodução desta pesquisa nestas mesmas unidades.

Considera-se uma limitação deste trabalho o acesso a apenas uma unidade hospitalar dificultando a generalização dos resultados.

Como contribuição e produto deste estudo foi proposto um roteiro orientativo para a implantação da contratualização nos hospitais a serem absorvidos como filiais da EBSERH. Este roteiro encontra-se como Apêndice 3 a esta dissertação.

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