- É esta combinação de dependência e flutuações que enfrentamos todos os
dias, disse a eles. Acho que isso explica porque temos tantos pedidos atrasados, Lou e Ralph estavam examinando os dois gráficos que fizéramos no dia anterior.
- O que teria acontecido se a segunda operação não tivesse sido realizada por
um robô, e sim por pessoas? perguntou Lou.
- Teríamos lido outro conjunto de flutuações estatísticas para complicar as
coisas, disse. Não se esqueça de que tínhamos apenas duas operações aqui. Você pode imaginar o que acontece quando temos dependência entre dez ou quinze operações, cada uma com seu próprio conjunto de flutuações, apenas para fazer uma peça. E alguns de nossos produtos envolvem centenas de peças.
Stacey ficou preocupada e perguntou: - Então como poderemos controlar o que acontece lá na fábrica?
Eu disse: - Esta é a pergunta de um bilhão de dólares: como poderemos controlar as cinquenta mil ou quem sabe, talvez cinquenta milhões de variáveis que existem nesta fábrica?
- Teríamos que comprar um novo computador central apenas para manter o registro de todas elas, disse Ralph.
Eu disse: - Um computador novo não nos salvaria. Só a administração dos dados não vai nos dar mais controle.
- Que tal "lead times" mais longos? perguntou Bob.
- Oh, você acha mesmo que "lead times" mais longos teriam garantido nossa capacidade de expedir aquele pedido para a fábrica de Hilton Smyth? perguntei. Há quanto tempo já tínhamos conhecimento daquele pedido, Bob?
Bob se mexeu na cadeira. - Ei, tudo o que estou dizendo é que teríamos alguma coisa para compensar os atrasos.
Depois Stacey disse: - Os "lead times" mais longos aumentariam o inventário, Bob. E esta não é a meta.
- OK, sei disso, disse Bob. Não estou contra vocês. A única razão pela qual mencionei os "lead times" foi porque quero saber o que faremos em relação a tudo isto.
Todos se viraram para mim.
Eu disse: - Isto está claro para mim. Temos que mudar a maneira de pensar em relação à capacidade de produção. Não podemos medir a capacidade de um recurso isoladamente. A verdadeira capacidade produtiva depende de onde o recurso está na fábrica. E a alternativa de nivelar a capacidade com a demanda, para
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minimizar as despesas, fez com que nos déssemos mal. Não deveríamos estar ' tentando fazer tudo aquilo.
- Mas é o que todos fazem, disse Bob.
- Sim, todos fazem. Ou dizem que fazem. Como podemos ver agora, essa é a única coisa bem idiota, eu disse.
- Então como os outros sobrevivem? perguntou Lou.
Disse a ele que eu mesmo tinha imaginado isso. Acho que na medida em que uma fábrica se aproxima do balanceamento, graças aos esforços de engenheiros e gerentes, a crua realidade aparece na forma de uma crise, que torna a fábrica, rapidamente, sem balanceamento, com transferência de empregados, horas extras ou readmissão de algumas pessoas que tinham sido demitidas. O instinto de sobrevivência supera as falsas crenças.
- OK,mas, de novo, o que nós vamos fazer?, perguntou Bob. Não podemos fazer contratações sem aprovação da divisão. E
nós temos uma política contra horas extras...
- Talvez seja hora de entrar em contato com Jonah novamente, disse Stacey.
- Acho que talvez você esteja certa, disse.
Fran levou meia hora para localizar a área do mundo em que Jonah estava naquele dia e outra se passou antes que ele chegasse até o telefone para falar conosco. Assim que ele atendeu, mandei outra secretária reunir a equipe novamente é trazê-los até a minha sala para que pudéssemos ouvi-lo pelo amplificador. Enquanto eles estavam entrando, contei a Jonah sobre a excursão com Herbie, onde descobrira o significado do que ele me dissera e também sobre o que aprendemos em relação aos efeitos dos dois fenómenos na fábrica.
- O que sabemos agora - disse a ele - é que não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. Alguns recursos têm que ter mais capacidade do que outros. Aqueles que estão no final da linha devem ter mais do que os que estão no começo - às vezes muito mais. Estou certo?
- Acertou em cheio, disse Jonah.
- Ótimo. É bom saber que estamos chegando a algum lugar. Mas eu lhe telefonei porque precisamos saber para onde ir deste ponto.
- A seguir, o que você precisa fazer, Alex, é distinguir entre os dois tipos de recursos de sua fábrica. Um tipo é o que eu chamo de recurso com gargalo. O outro é, simplesmente, o recurso sem gargalo.
Sussurrei a todos para começarem a tomar nota disto.
- Um gargalo - continuou Jonah - é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o não gargalo é qualquer recurso cuja
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ETAcapacidade é maior do que a demanda colocada nele. Entendeu? - Certo, disse a ele.
- Uma vez que você tenha reconhecido esses dois tipos de recursos, começará
a ver enormes implicações.
- Mas, Jonah, onde entra a demanda do mercado? perguntou Stacey. Deve haver alguma relação entre a demanda e a capacidade.
- Sim, mas como você já sabe, não deve equilibrar a capacidade com a demanda. Em vez disso, você precisa equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado. De fato, esta é a primeira das nove regras que expressam as relações entre os gargalos e os não gargalos e como você deve administrar sua fábrica. Vou repetir: equilibre o fluxo, e não a capacidade.
Stacey ainda estava confusa. Ela disse: - Não tenho certeza se entendi. Onde os gargalos e os não gargalos entram em cena?
Jonah disse: - Vou fazer uma pergunta: qual dos dois tipos de recursos determina a capacidade efetiva da fábrica?
- Teria de ser o gargalo, disse ela.
Eu disse: - Isso mesmo. É como o garoto naquela excursão do fim de semana - Herbie. Ele tinha a menor velocidade e era aquele que determinava, de fato, a velocidade da tropa como um todo.
- Então onde você deveria equilibrar o fluxo? perguntou Jonah. - Entendi, disse Stacey. A ideia é tornar o fluxo através do gargalo
igual à
demanda do mercado.
- Basicamente, sim, você entendeu, disse Jonah. - Na verdade, o fluxo deve ser
um pouquinho menor do que a demanda. - Por quê? perguntou Lou.
- Porque se você o mantiver igual à demanda e a demanda do mercado cair, perderá dinheiro, disse Jonah. Mas essa é uma questão delicada. Falando de forma básica, o fluxo do gargalo deveria ser igual à demanda.
Bob Donovan estava fazendo vários ruídos, tentando entrar na conversa. - Desculpe interromper, mas pensei que os gargalos eram ruins, disse Bob. Eles devem ser eliminados onde for possível, certo?
- Não, os gargalos não são necessariamente ruins - nem bons - disse Jonah. Eles são simplesmente uma realidade. O que estou sugerindo é que, onde eles existem, vocês devem usá-los para controlar o fluxo através do sistema e até o mercado.
Isso fez sentindo para mim enquanto ouvia, porque lembrei de como usara Herbie para controlar a tropa durante a excursão.
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- Agora tenho que correr, disse Jonah, porque vocês me pegaram no intervalo £e dez minutos de uma apresentação.
'\ Entrei na conversa. - Jonah, antes de você ir...! -Sim?
- Qual será nosso próximo passo?
Ele disse: - Bem, em primeiro lugar, a sua fábrica tem algum gargalo? - Não sabemos, disse a ele.
- Então esse é o próximo passo. Você tem que descobrir, porque isso faz uma enorme diferença em como você administra os seus recursos.
- Como encontramos os gargalos? disse Stacey.
- É muito simples, mas eu levaria alguns minutos para explicar. Vejam, tentem imaginar isto por si mesmos, disse Jonah. É realmente fácil de fazer se vocês pensarem sobre isso primeiro.
Eu disse: - OK,mas...
- Por ora até logo, disse ele. Telefonem para mim quando souberem se têm um gargalo.
Ouvimos o clique no amplificador. - Bem... e agora? perguntou Lou.
- Vamos ver todos os nossos recursos, disse, e compará-los com a demanda do mercado. Se encontrarmos um onde a demanda for maior do que a capacidade, então saberemos que temos um gargalo.
- O que acontece se encontrarmos um? perguntou Stacey.
- Acho que a melhor coisa a fazer é o que fiz com a tropa de escoteiros, disse. Ajustamos a capacidade para que este gargalo fique na frente da produção.
- Minha pergunta, disse Lou, é o que acontecerá se o nosso recurso com a menor capacidade tiver, na verdade, uma capacidade maior do que a demanda que
o mercado exigir?
- Então acho que teremos algo como uma garrafa sem gargalo, eu comentei. - Mas ainda haverá limites, disse Stacey. A garrafa ainda terá o corpo. Mas
ele será maior do que a demanda do mercado. - E se esse fôr o caso? perguntou Lou.
- Não sei, disse a ele. Acho que a primeira coisa a fazer é descobrir se temos um gargalo.
- Então vamos procurar por Herbie, disse Ralph. Se é que ele está lá. - É, rápido, antes que falemos até não podermos mais, disse Bob. Alguns dias depois, entrei na sala de reuniões e havia papel por todos os
lados. A mesa principal estava coberta de listagens de computador e papéis escritos.
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ETAEm um dos cantos, havia sido instalado um terminal de dados e, próximo a ele, uma impressora estava soltando ainda mais papel. Os cestos de lixo estavam cheios. Assim como todos os cinzeiros. Havia copinhos de plástico para café, embalagens vazias de açúcar e de leite, guardanapos, embalagens de doces e bolachas, tudo espalhado por todos os lados. O que acontecera foi que o lugar tinha se transformado no quartel-general para a procura de Herbie. Mas ainda não o tínhamos encontrado. E estávamos ficando cansados.
Na extremidade da mesa principal, estava Ralph Nakamura. Ele, seu pessoal de processamento de dados e a base de dados do sistema que eles controlavam eram essenciais para a procura.
Ralph não parecia muito contente quando entrei. Ele estava passando os dedos pelos poucos cabelos pretos.
- Não é assim que isto deve ser, dizia ele para Stacey e Bob.
- Ah, na hora certa, disse Ralph quando me viu. Sabe o que acabamos de fazer?
- Encontraram Herbie? disse.
- Não, apenas gastamos duas horas e meia calculando a demanda de máquinas que não existem.
- Por que fizeram isto?
Ralph começou a explicar, mas Bob o interrompeu.
- Espere, espere um momento. Deixe-me explicar, disse Bob. O que aconte ceu foi que eles encontraram alguns roteiros que ainda registravam algumas das antigas fresadoras como parte do processamento. Nós não as usamos mais...
- Não as usamos, como também acabei de descobrir que as vendemos há um ano, disse Ralph.
- Todos daquele departamento sabem que essas máquinas não estão mais lá, então isso nunca foi problema, disse Bob.
E assim foi. Estávamos tentando calcular a demanda de cada recurso, de cada peça do equipamento da fábrica. Jonah tinha dito que um gargalo é qualquer recurso que é igual ou menor do que a demanda do mercado colocada nele. Para descobrir se tínhamos alguns, concluímos que primeiro teríamos que saber a demanda total do mercado para produtos que saíam da fábrica. E, segundo, teríamos que descobrir com quanto tempo cada recurso tinha de contribuir para satisfazer a essa demanda. Se o número de horas disponíveis para a produção (descontando o tempo da manutenção das máquinas, os intervalos para almoço e café do pessoal e assim por diante) do recurso fosse igual ou menor do que as horas exigidas, então saberíamos que tínhamos encontrado o nosso Herbie.
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De qualquer maneira, a determinação da demanda total do mercado era uma questão de reunir os dados que tínhamos disponíveis: as encomendas existentes dos clientes e a previsão de novos produtos e peças sobressalentes. Era o mix de «odutos da fábrica inteira, inclusive o que "vendíamos" para as outras fábricas e divisões da empresa.
Tendo feito isto, estávamos agora no processo de calcular com quantas horas cada "centro de trabalho" tinha que contribuir. Estávamos definindo um centro de trabalho como qualquer grupo dos mesmos recursos. Dez máquinas de solda com a mesma habilidade constituíam um centro de trabalho. Quatro máquinas idênticas constituíam outro. Os quatro operadores que faziam a preparação e operavam as máquinas eram outro, e assim por diante. A divisão do total de horas necessárias do centro de trabalho, pelo número de recursos dele, nos daria o esforço relativo por recurso, um padrão que poderíamos usar para a comparação.
No dia anterior, por exemplo, descobrimos que a demanda das máquinas de moldagem era de cerca de 260 horas por mês para todas as peças moldadas que eles tinham que processar. O tempo disponível para essas máquinas era de cerca de 280 horas por mês, por recurso. Então isto significava que ainda tínhamos reserva de capacidade nessas máquinas.
Mas, quanto mais nos aprofundávamos nisso, mais descobríamos que a precisão dos nossos dados não estava nada perfeita. Obtínhamos listas de material que não combinavam com os roteiros, roteiros que não tinham os tempos atuali-zados de processo, ou as máquinas corretas, como acabáramos de descobrir, e assim
por diante,
- O problema é que estivemos tão pressionados que muitas das atualizações foram deixadas de lado, disse Stacey.
- Diabo, com as mudanças da engenharia, a transferência da mão-de-obra e tudo isso acontecendo todo o tempo, é claro que é difícil acompanhar o que quer que seja, disse Bob.
Ralph balançou a cabeça. - A verificação "in loco" e a atualização de todos os dados desta fábrica levarão meses!
- Ou anos, resmungou Bob.
Eu me sentei e fechei os olhos por um momento. Quandos os abri, todos estavam olhando para mim.
- É óbvio que não temos tempo para isso, disse. Temos apenas dez semanas para fazer alguma coisa acontecer antes que Peach sopre o apito. Sei que estamos no caminho certo, mas ainda estamos indo muito devagar. Temos que aceitar o fato de que não teremos dados perfeitos com os quais trabalhar.
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ETARalph disse: - Então tenho que lembrá-lo do antigo princípio do processa- mento de dados: Entra lixo, sai lixo.
- Espere um momento, disse. Talvez estejamos sendo metódicos demais. A procura em uma base de dados não é a única maneira de encontrar respostas. Será que não podemos encontrar uma maneira mais rápida de isolar o gargalo, ou pelo menos de identificar os candidatos? Quando pensei novamente no modelo dos garotos na excursão, ficou óbvio quais eram os garotos mais lentos da trilha. Será que nenhum de vocês tem um palpite de onde Herbie poderia estar aqui na fábrica?
- Mas nem sabemos ainda se temos um, disse Stacey.
Bob estava com as mãos nos quadris. Sua boca estava um pouco aberta, como se ele fosse dizer algo. Finalmente ele disse:
- Ora, estou nesta fábrica há mais de vinte anos. Depois de todo esse tempo, sei onde os problemas geralmente parecem começar. Acho que poderia reunir uma lista das áreas onde talvez tivéssemos menor capacidade; pelo menos isso diminuiria o foco e poderia economizar algum tempo.
Stacey se virou para ele. - Sabe, você acabou de me dar uma ideia. Se falarmos com os expedidores, é provável que eles possam nos dizer quais peças estão faltando na maior parte do tempo, e em quais departamentos eles geralmente procuram por elas.
- Em que isso pode ajudar? perguntou Ralph.
- As peças que faltam com frequência são provavelmente aquelas que passam por um gargalo, disse ela. E o departamento onde os expedidores procuram por elas é provavelmente onde encontraremos o nosso Herbie.
Endireitei-me na poltrona. - É, isso faz muito sentido. Depois me levantei e comecei a andar.
- E vou dizer uma coisa em que eu acabei de pensar, disse. Na trilha, pude saber quais eram os garotos mais lentos pelos intervalos na fila. Quanto mais lento o garoto, maior a distância entre ele e o garoto à sua frente. Em termos da analogia, esses intervalos eram o inventário.
Bob, Ralph e Stacey estavam com olhares fixos sobre mim.
- Será que vocês não vêem? perguntei. Se temos um Herbie, é provável que haja uma pilha enorme de estoque em processo na frente dele.
- Sim, mas temos pilhas enormes por todos os lados, disse Bob. - Então procuraremos pela maior, eu disse.
- Certo! Essa tem que ser outra indicação, disse Stacey. Eu me virei e perguntei: - O que você acha, Ralph?
- Bem, parece que vale a pena tentar, disse Ralph. Uma vez que tenhamos
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ETAreduzido o campo para talvez três ou quatro centros, não demoraremos muito para comparar sua descobertas com os dados históricos só para ter certeza.
Bob olhou para Ralph e disse, caçoando: - É, todos vimos como tudo isso é bom.
Mas Ralph não levou na brincadeira. Ele parecia embaraçado.
- Ei, só posso trabalhar com o que tenho, disse ele. O que vocês querem que eu faça?
- Ok, o importante é que temos novos métodos para tentar, disse. Não vamos perder tempo colocando a culpa nos dados ruins. Vamos ao trabalho.
Estimulados pela energia das ideias novas, fomos trabalhar e a procura foi bem rápida., na verdade, tâo rápida que o que descobrimos me fez sentir como se tivéssemos corrido diretamente na direção de uma parede.
- Este é o tal Herbie, disse Bob.
Na nossa frente estava a NCX-10. - Você tem certeza de que isto é um gargalo? perguntei.
- Aqui estão algumas das provas, disse ele enquanto apontava para as pilhas de estoque em processo que estavam próximas, semanas de encomendas, segundo o relatório que Ralph e Stacey tinham feito e que revisáramos cerca de uma hora antes.
- Conversamos com os expedidores, disse Bob. Eles dizem que estamos sempre esperando por peças desta máquina. Os supervisores dizem o mesmo. E o encarregado da área até comprou tampões de ouvido para não ficar surdo ao aturar as reclamações de todos.
- Mas este deveria ser um dos nossos mais eficientes equipamentos, disse. - E é. É o meio mais barato e com mais alto índice que temos de produzir estas peças específicas.
- Então por que isso é um gargalo? - Ele é o único que eu tenho, ele disse.
- Sim, sei disso, e fiquei olhando para ele até ele explicar.
- Veja, esta máquina aqui tem apenas uns dois anos. Antes de a instalarmos, usávamos outras máquinas para fazer o que ela faz. Mas esta máquina pode fazer todas as operações que costumavam exigir três máquinas diferentes, disse Bob.
Ele me contou como eles costumavam processar essas peças usando três tipos distintos de máquinas. Em um exemplo típico, os tempos de processo por peça eram algo como dois minutos na primeira máquina, oito minutos na segunda e quatro minutos na terceira, perfazendo um total de catorze minutos por peça. Mas
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ETAa nova NCX-10 podia fazer todos os processos em dez minutos por peça. Eu disse: - Você está me dizendo que estamos economizando quatro minutos por peça. Isso não significa que estamos produzindo mais peças por hora do que antes? Por que temos tanto inventário empilhado para isto?
- Na maneira antiga, tinhamos mais máquinas. Tínhamos duas do primeiro tipo, cinco do segundo tipo e três do terceiro tipo.
Balancei a cabeça, compreendendo. - Então vocês podiam fazer mais peças, mesmo demorando mais tempo por peça. Então por que compramos a NCX-10?
- Cada uma das máquinas precisava de um operador, disse Bob. A NCX-10 só precisa de duas pessoas para as preparações. Como eu disse, é a maneira mais barata de produzirmos estas peças.
Andei devagar em volta da máquina.
- Nós operamos esta coisa nos três últimos turnos, não? perguntei a Bob. - Bem, acabamos de começar novamente. Levamos um tempo para encontrar um substituto para Tony, o preparador do terceiro turno que pediu demissão.
- Oh, sim..., eu disse. Puxa, Peach tinha feito mesmo isto conosco naquele dia. Perguntei: - Bob, quanto tempo é necessário para treinar pessoal novo nesta máquina?
- Mais ou menos uns seis meses. Balancei a cabeça.
- Esta é uma parte do problema, Alex. Nós treinamos uma pessoa e depois de alguns anos ela pode ir embora e ganhar alguns dólares a mais em outra empresa. E parece que não atraímos bons profissionais com o salário que oferecemos.
- E por que não pagamos mais para a pessoa deste equipamento?