Com base nos estudos teóricos sobre planejamento, na revisão da literatura atinente à gestão e planejamento de IES, nos estudos dos PDI’s de todas as Instituições de Ensino Superior Federais e Confessionais examinadas e do Planes da Unicamp, fez-se necessário entrevistar os principais atores envolvidos e, quando possível, visitar as instalações físicas nas quais as Instituições se situam, de modo que o resultado da análise comparativa poderá ser visto, caso a caso, neste capítulo.
Para que as questões as quais não estavam contempladas nos documentos relativos ao planejamento (PDI’s e Planes) fossem respondidas pelos entrevistados, foi produzido um roteiro norteador que trazia os seguintes temas: articulação interna e externa, financiamento, infraestrutura, grau de participação dos diferentes segmentos das IES (alunos, funcionários, docentes), legislação, entre outros. Ou seja, a confirmação daquilo que se verificou nas análises oriundas da revisão da bibliografia.
Entretanto, a grande expectativa era de examinar a real relação de complementariedade que poderia existir entre o PDI ou Planes e o modelo de gestão das reitorias. Constatou-se que os processos de planejamento eram apenas uma espécie de cumprimento protocolar orientado e solicitado pelo MEC, sem vistas a nenhum tipo de retaliação futura, com excessão da Unicamp, em que se poderá notar a aplicabilidade do Planes, cujo planejamento é vinculado à Análise e se desdobra em projetos estratégicos, mensurados, acompanhados, com entregas parciais e acompanhamento por meio de cronograma. Ademais, era fundamental aferir se existiam rubricas orçamentárias específicas para o tratamento das demandas apresentadas nos Planejamentos. Outra Instituição de Ensino cujo histórico de planejamento demonstra sua efetividade é a Ufscar, como poderá ser constatado mais adiante, assim como Ufsc e Ufabc, apesar de nessas duas últimas, novamente, o engessamento orçamentário ser um empecilho para uma mais eficiente implementação do planejamento. Por outro lado, poder-se-há notar que em algumas intituições, como é o caso do ITA, apesar do entusiasmo com o Planejamento, os empecilhos enfrentados parecem maiores do que a capacidade de
implementação. Não foi verificada grande diferença em seu planejamento em relação às demais IES, mesmo sendo uma instituição militar, apenas foi verificado que ele é mais detalhado e mais extenso. Já na Unir, o fato de não haver histórico de planejamento afeta negativamente o plano e a implementação; no IFE SP, o planejamento é claramente um documento protocolar sem serventia, conforme declaração expressa do reitor em sua entrevista; do mesmo modo, parece o ser nas confessionais PUC-RJ e Mackenzie, que fazem o planejamento de modo a manterem seus cursos credenciados junto ao MEC.
Por fim, verificou-se a relação das IES com a Avaliação institucional. Desta forma seria possível corroborar a ideia central da presente tese, a qual sustenta a indissociabilidade entre planejamento, avaliação institucional e destinação de recursos para o atendimento às demandas que dependem de investimento (a grande maioria). Sem essa tríade, o planejamento sucumbe diante de outras frentes gerenciais da universidade como o Plano de Gestão das reitorias e a cultura institucional já alicerçada. É fundamental que se compreenda que os planejamentos devem serbaseados na avaliação institucional, que é o diagnóstico da IES. Mais do que compreendidos como meros protocolos de intenções para manutenção do credenciamento junto ao MEC, os planejamentos devem desdobrar-se em projetos estratégicos que apontem para ações concretas de gestão universitária.
6.1 Unicamp
O planejamento estratégico deve ser observado como uma matriz processual que não se encerra em si; a cada fim de ciclo é importante realizar uma análise lúcida, considerar ações que não foram realizadas e metas que não foram atingidas e, diante do novo cenário que se construiu ao longo do ciclo, com mudanças no contexto físico e temporal, elaborar um novo plano, elencando esses desvios ou saltos. Para a professora doutora Teresa Atvars (ANEXO 4, 3.1), é importante apresentar programas para cada estratégia corporativa definida. Atvars (ANEXO 4, 3.1) salienta que para a implementação desses programas no novo ciclo, deverão ser abertos editais com objetivo, plano de metase resultados finais. O intuito é corrigir problemas identificados na análise. No ciclo seguinte de avaliação institucional, novamente avalia-se a efetivação do programa e a resolução ou não dos problemas apontados na avaliação institucional, de modo cíclico, observando as modificações que se devem fazer nos passos seguintes e quais soluções deverão ser apresentadas nos próximos planos.
No caso da Unicamp, é interessante verificar o nível organizacional elevado, desde a elaboração gráfica de seu planejamento. Um documento muito bem estruturado e que apresenta um gráfico piramidal o qual demonstra em que bases sustenta-se sua visão:
O Planes atual tem quatro áreas estratégicas: Ensino, pesquisa, Extensão e Gestão. Segundo Atvars (ANEXO 4, 3.1), os itens Cooperação Técnico-científica- cultural, Administração e Qualidade de Vida estão contemplados em Gestão. Essas quatro áreas, por sua vez, se desdobram em 13 áreas, 13 estratégias corporativas, as quais geram cerca de 19 programas. Ela esclarece que a tendência é que o número de programas reduza-se a 15 e explica que existem programas pertencentes a mais de uma estratégia corporativa. Para a efetivação, eficiência e eficácia desses programas são gerados editais, às vezes mais do que um edital por programa.
Verifica-se que o Planes da Unicamp contou com a participação de um efetivo grande de pessoas – funcionários e docentes, pois todas as unidades universitárias e cada um dos órgãos têm seu planejamento estratégico que, de algum modo, contribuem para a produção do planejamento macro da universidade.
Em 2000, ainda apenas no plano futuro, porém contundentemente em 2003, tínha-se a ideia de que a questão participativa era algo que poderia levar à qualidade do processo. À época, criou-se um debate sobre a avaliação institucional e o Planejamento Estratégico, no qual se realizaram workshops com todos os membros do Conselho Universitário – em que há representação de funcionários com certo viés sindical, representantes externos, alunos de graduação e pós, docentes, diretores e também a alta administração.
Notou-se a necessidade de se obter uma base conceitual do que era um planejamento estratégico, já que muitas de suas questões não eram conceituais, mas sim operacionais. Desde então, notava-se a dificuldade existente no processo de gestão como um todo, especialmente no que dizia respeito às “questões de futuro”. Em geral, observava-se o imediato, o dia a dia. Era então necessária uma discussão mais disseminada sobre o assunto, o que foi feito no âmbito de um órgão colegiado específico da Unicamp que tratasse de planejamento e avaliação institucional prioritariamente – a Copei – Comissão de Planejamento Estratégico Institucional. Foi então realizada uma revisão do planejamento que a Unicamp possuía, uma vez que o tema já estava mais socializado na comunidade universitária, e, dessa vez, para aproveitar o resultado da avaliação institucional – porque é justamente ali que se encontra o substrato, o diagnóstico. A Copei foi ampliada no tocante a sua composição, com a participação de todos os diretores de faculdades e institutos, de órgãos da área de saúde, dos centros e núcleos por meio da Cocen – coordenadoria de centros e núcleos interdisciplinares de pesquisa, e alguns dirigentes de órgãos estratégicos.
Os trabalhos então começaram a se direcionar mais na perspectiva da alta administração – dirigentes além da representação da Copei, que é uma parte do Conselho Universitário (CONSU), em que há funcionários, alunos, representação docente. Buscou-se algo mais focado tanto por uma questão de tempo como porque, na avaliação institucional, havia recomendações para que, internamente, houvesse uma conversa com a comissão externa, funcionários, docentes e alunos, além de dirigentes das faculdades, coordenadores etc.
Dessa forma, o conceito participativo se deu mais no momento do diagnóstico, isto é, na avaliação institucional, do que na elaboração do Planes, que foi finalizado em 2016, com uma revisão válida até 2020. É uma estratégia diferente
daquela empregada no passado. Ela é mais objetiva e direta ao resultado e, como seria apreciada pelo Conselho Universitário, entendia-se que haveria uma representação ou uma representatividade adequada.
Um dado interessante, percebido na Unicamp, é a clara distinção entre o programa/processo de gestão (política) e o processo de planejamento, o que, segundo seus dirigentes, é algo absolutamente fundamental. Entretanto não se verifica uma perfeita integração entre o Planes geral da Unicamp e os “mini” Planes das unidades de ensino e Pesquisa e os órgãos da administração Central. Um exemplo bastante apropriado é o Planes da Diretoria Geral de Recursos Humanos, cuja periodicidade estava em consonância com o período de gestão da reitoria da Unicamp e, logicamente, com a Coordenação da referida área. Ações como essa denotam a indevida mistura de planos de gestão de uma determinada corrente política com plano institucional. Já a Diretoria Acadêmica da Unicamp produziu o seu Planes 2015-2020 extrapolando gestões da reitoria. São dois exemplos absolutamente distintos. Os dois são chamados de planejamento estratégico, os dois são importantes, há os diagnósticos etc., porém, com duas visões absolutamente distintas. A PRDU – Pró-reitoria de Desenvolvimento Universitário e a CGU – coordenadoria Geral da Unicamp, órgãos da reitoria que tratam dessa temática, vêm se consolidando como gestoras de desenvolvimento institucional, com um olhar para a questão do Planejamento Estratégico fora dos marcos da gestão, como tem sido o Planejamento Estratégico da Unicamp desde 2003. Existe um planejamento estratégico 2011-2015, e outro, já revisto, 2016-2020, enquanto a gestão da reitoria terminou em abril de 2017. O planejamento estratégico não pode ser, portanto, um documento, um programa de governo, e não pode ser encarado dessa forma numa universidade pública (o que seria aceitável numa universidade privada já que esta é um “negócio”, tem plano de metas com olhar de negócio). É claro que ele deve conter, a título de complementariedade, as problemáticas tratadas no programa de gestão, porém, não no próprio plano, mas sim nas etapas da Gestão Estratégica associadas ao Planes, que vêm em seguida ao processo de revisão do planejamento.
Numa universidade pública, o plano estratégico está vinculado – ou deve estar vinculado – à demanda social, que não entende quem é o reitor e nem quem é o pró-reitor. Ela está posta internamente à universidade, não externamente, o que
faz com que o condicionante seja outro. O condicionante não é o mesmo de uma empresa e sim da universidade respondendo a uma demanda social.
Um detalhe importante é que as questões político-partidárias não têm uma relevância no ambiente do planejamento e, em grande medida, isso se dá por serem escassas as relações políticas entre os reitores das universidades públicas paulistas e o governador do Estado, diferentemente do que ocorre nas IES federais nas quais os reitores possuem, inclusive, fotografias do Presidente da Repúlica em suas salas de trabalho, como símbolo do vículo entre Estado e universidade. Nas universidades privadas, com fins lucrativos ou não, há um plano de gestão, que é o Planejamento Estratégico. Assim, no âmbito da Unicamp, por meio de sua autonomia de gestão, não é preciso pedir recursos para que o planejamento seja seguido, a não ser no caso de a verba vir do orçamento do Estado que financia essa universidade pública e aquela possa ser facilmente separada em rubricas de investimento. Portanto, fica absolutamente claro que não é possível o Planejamento Estratégico, no sentido estrito da palavra, sem autonomia de gestão e essa é a dificuldade das IES federais, nas quais os PDI’s podem ser meramente, em grande medida, um “cumprimento protocolar”.
Em relação ao processo de avaliação institucional, elencaram-se todas as dimensões das faculdades – com um olhar para a pesquisa, o ensino, a gestão, a extensão e a internacionalização; isto é, o foco não ficou apenas sobre o ensino e a graduação, como era o requisito do PDI das universidades que são subordinadas ao Sinaes. Assim, com a observância de todas essas dimensões, foi trazido, para o Planejamento Estratégico, um problema que é multidimensional sob um prisma muito mais amplo.
As questões encontradas na avaliação institucional e que nutrem o planejamento são discutidas amplamente e priorizadas no âmbito da Copei. Esta, por sua vez, nivelará as ações criando Grupos de Trabalho por áreas temáticas: GT da Gestão, GT do Ensino, GT da pesquisa, GT da Extensão, GT da Qualidade de Vida, GT da Internacionalização, GT da Infrastrutura etc. Nessa instância, de fato, o processo é menos participativo, mas é amplo e objetivo quando observamos as unidades de ensino e Pesquisa que, por meio de seus representantes, fazem uma análise global das suas atividades ouvindo alunos e funcionários e, com isso, permitindo que os assuntos emerjam.
Houve, na história da Unicamp, de algum modo, certo arrefecimento do Planes no quadriênio 2009-2013, considerando o espectro burocrático e não muito objetivo que esse tomou, provavelmente pela falta de compreensão de que plano estratégico não é plano de gestão. A gestão pode aproveitar muitos dos apontamentos do Planejamento Estratégico, mas não pode valer-se completamente do mesmo. Houve editais relacionados à pesquisa, internacionalização, infraestrutura etc, porém somente este último está de fato no bojo das ações diretas do Planes. Os demais, embora assertivos, foram realizados à luz das decisões da própria reitoria. De fato, a partir de 2013, com ênfase em maio de 2016, o assunto recobrou destaque, pressupondo uma nova concepção, desta vez embasada em um sistema informatizado integrado, o qual unia processos que deveriam ser indissociáveis – avaliação institucional e planejamento estratégico. Os processos que vinham do passado eram processos estanques – isto é, a avaliação institucional era realizada e engavetada, o planejamento era feito e não se executava. A grande inovação na Gestão Estratégica foi que as unidades e órgãos, além do processo de avaliação institucional, tiveram que apresentar projetos ojetivos para superar as suas dificuldades.
Ao fazerem isso, elas geraram a necessidade de que as pró-reitorias, que compreenderam a profundidade do processo, avaliassem a avaliação institucional bem como a origem dos problemas apontados pelas unidades e consolidassem isso em um documento de proposta de planejamento, com proposta de programas, justamente a etapa que faltava.
Esse elemento que suscitava o diagnóstico das unidades com propostas e com soluções para os problemas analisados e consolidados pelas pró-reitorias, colocados como parte do planejamento estratégico, foi uma etapa que, nos últimos 10, 12 anos de planejamento na Unicamp, não existia. Tratou-se, de fato, de um elemento inovador.
Os Editais Planes 1 e 2, ocorridos em 2014, trouxeram aporte de recursos no meio do processo de avaliação institucional e, com base em diagnósticos que, apesar de não serem formalmente documentados, sabia-se que existiam e várias demandas começaram a ser atendidas. Uma ação interessante também verificada na Unicamp foi que para cada uma das estratégias corporativas que foram definidas seriam produzidos programas. Para esses, seriam abertos editais com objetivos,