A apresentação/organização dos dados permite um trabalho de comparação das
opiniões dos entrevistados. Deste modo, serão apresentados dados brutos, ou seja, excertos da
entrevista, de modo a justificar a interpretação dos dados.
A forma de apresentação de dados são uma etapa importante para o procedimento de
interpretação de dados e como meio de dar resposta aos objetivos inicialmente propostos.
A análise e discussão dos resultados das entrevistas aos sete consultores de gestão têm
por base um conjunto de 3 categorias de questões, desagregadas em 12 subcategorias, como se
pode visualizar na tabela seguinte. Os resultados são apresentados por cada uma destas
categorias.
Tabela 10: Categorias e Subcategorias
Categorias Subcategorias
1 –
Importância/contributo
do consultor de gestão na
adoção do BSC no Setor
Público
5.1.1 - Motivos para as empresas de consultoria apostarem no Setor Público
5.1.2 - Perfil do consultor de gestão no Setor Público
5.1.3 - Oferta/Procura dos serviços dos consultores na adoção do BSC
5.1.4 - Motivos para as Entidades Públicas recorrerem aos serviços dos consultores de gestão
5.1.5 - Critérios de seleção dos consultores de gestão pelas Entidades Públicas
5.1.6 - O papel dos consultores de gestão na adoção do BSC nas Entidades Públicas
2 - Motivações e benefícios
na adoção do BSC no Setor
Público
5.2.1 – Motivos para a adoção do BSC
5.2.2 -Benefícios/vantagens da adoção do BSC
3 - Dificuldades na adoção
e continuidade do BSC no
Setor Público
5.3.1 - Principais problemas que não se deparam no Setor Privado 5.3.2 - Razões para a reduzida implementação do BSC
5.3.3 - Conhecimento da continuidade na implementação do BSC 5.3.4 - Condições facilitadoras para a adoção do BSC
63
5.1 – Importância/ contributo do consultor de gestão na adoção do BSC no
Setor Público
Este item tem como base perceber o que motiva as organizações públicas a recorrer a
consultores de gestão.
Para análise do contributo das empresas de consultoria de gestão no setor público
foram realizadas as 9 perguntas aos sete consultores da amostra:
1) Qual o motivo inerente à entidade ter apostado na implementação do BSC no setor
público?
2) Quais são os motivos para que as organizações públicas recorram a empresas de
consultoria de gestão?
3) Quais são os principais serviços que prestam no setor público?
4) Que tipo de pessoa é um consultor de gestão no setor público?
5) Qual é o contributo dos consultores de gestão para impulsionar a mudança no setor
público?
6) São os consultores de gestão que se deslocam aos organismos para incentivar o uso de
novas ferramentas de gestão, ou são os organismos que procuram a resposta às suas
necessidades?
7) Quais são os critérios tidos em conta no setor público para a contratação de empresas
de consultoria de gestão? (Exemplo: custos, especialização dos consultores,
experiência, método de trabalho, indicação/referências, etc.)
8) A empresa de consultoria é o principal gestor do processo ou atua como
acompanhamento?
5.1.1 - Motivos para as empresas de consultoria apostarem no Setor
Público
Os consultores referiram que é uma oportunidade de negócio face às alterações do
contexto das organizações públicas, conforme relatado pelo consultor 1: “foi identificado aí
um nicho de mercado amplo e pouco explorado”. Por sua vez, o consultor 2 defende que o
BSC “teve uma revolução importante no pensamento da gestão e no pensamento da gestão
estratégica, porque é a primeira vez que aparece um referencial que toda a gente aceita”.
Decorrente da formação em BSC pelos Dirigentes do setor público, designadamente
nas formações do Instituto Nacional de Administração (INA) e do Centro de Estudos de
Formação Autárquica (CEFA), para o consultor 5:
64 Faz todo o sentido promover o BSC até porque está ligado á formação para
dirigentes, quer dirigentes intermédios e superiores. Portanto, quer um, quer outros fazem um curso que é obrigatório, que têm como trabalho de curso um trabalho na área do BSC. Nesse sentido, temos de promover a ajuda, o apoio aos serviços na implementação do BSC.
O consultor 7 reconhece que o motivo esteve na base dos “próprios pedidos dos
clientes e por considerarmos que, se é uma ferramenta útil e eficaz no setor privado, também
o pode ser no setor público”.
5.1.2 - Perfil do consultor de gestão no Setor Público
Os depoimentos dos consultores permitiram aferir que o consultor de gestão no setor
público deve:
a) ter o conhecimento legal do setor público;
b) ter uma visão do bem comum;
c) possuir uma forte capacidade de diagnóstico e análise;
d) ter a capacidade de gestão de imprevistos, conflitos e ambiguidades;
e) ser imaginativo/criativo;
f) ter uma postura de sobriedade, humildade e maturidade;
g) ser paciente e exigente;
h) ser um bom comunicador e dinamizador.
A este respeito podemos destacar os depoimentos dos seguintes consultores de gestão:
Um consultor no setor público, além de ter que dominar as questões técnicas, necessita de ter conhecimentos do enquadramento legal correspondente e experiência que lhe permita acautelar quanto às “fraquezas do setor público”, como política e partidarismo. Portanto, uma forte capacidade de diagnóstico e análise. Por outro lado, deve ter uma forte capacidade de gestão de imprevistos e ambiguidade, forte imaginação e, ao mesmo tempo, uma postura de sobriedade, humildade e maturidade (consultor 1).
Tem de ter uma atenção especial aos valores (…) como eficiência, eficácia, (…) o sentido do dever público, o sentido do serviço público, o sentido de que temos de enquadrar a sociedade civil de forma certa (consultor 2).
Capacidades de lidar com a ambiguidade, porque as estratégias muitas vezes não estão tão claras (consultor 3).
Tem de ter conhecimento da especificidade do setor público. De resto é igual ao setor privado, tem de ser criativo, empenhado e orientado para os resultados (consultor 4).
Deve ser sensível ao bem comum e ao que deve ser necessário fazer dentro das organizações públicas (consultor 5).
Tem de conhecer a realidade do setor, as suas especificidades legais de competências atribuídas e as condicionantes quer do ponto de vista dos recursos humanos, quer das condições remuneratórias, quer da capacidade de utilização de estímulo. É alguém que tem de ter uma visão integrada da organização e do seu contexto (consultor 6).
65
Deve ser paciente, exigente, um bom comunicador, gestor de conflitos e essencialmente um bom dinamizador para que os trabalhos possam avançar de acordo com o previsto (consultor 7).
O estudo de Lapsley e Oldfield (2001) vai de encontro às respostas dos consultores de
gestão, concluindo que no setor público os consultores de gestão têm as seguintes
competências: objetividade, conhecimento, experiência, contribuição com novas ideias,
honesto, capacidade de gerar empatia, concentração e tem uma visão do setor público e
privado.
5.1.3 - Oferta/Procura dos serviços dos consultores de gestão na adoção
do BSC
No que diz respeito aos serviços que prestam no setor público, de acordo com os
depoimentos e com a informação disponível no site das empresas de consultoria, foi possível
verificar que apenas a empresa do consultor 2 desenvolvem sistemas de informação nas áreas
de “ gestão de Recursos Humanos, no aprovisionamento, na gestão de ativos, na contabilidade
pública, patrimonial, analítica, orçamental, na prestação de contas, na definição de processos e
gestão documental”.
Os consultores mencionaram que prestam serviços de consultoria no setor público na
área de:
a) Gestão de Recursos Humanos (Ex.: melhoria de processos);
b) Gestão e avaliação de desempenho (Ex.: implementação do SIADAP);
c) Gestão estratégica (Ex.: BSC);
d) Gestão operacional (Ex.: reengenharia, técnicas de análise e avaliação de problemas);
e) Implementação da gestão da qualidade e alimentar;
f) Controlo de Gestão (Ex.: preparação de orçamentos);
g) Formação;
h) Contabilidade geral, analítica e patrimonial.
No que concerne aos serviços que prestam na Gestão Autárquica, os consultores de
gestão referiram que prestam consultoria na área de:
a) SIADAP;
b) Contabilidade de Custos;
c) Estudos económicos e financeiros relacionados com as taxas municipais;
d) Formação;
e) BSC;
66
Para Lapsley e Oldfield (2001), existe uma grande variedade de trabalhos que os
consultores de gestão exercem no setor público, como por exemplo, a realização de testes de
mercado, a avaliação de investimento, a gestão de projetos, a administração de sistemas de
informações de seleção e a melhoria estratégica.
Relativamente à procura dos serviços de consultoria de gestão, a informação recolhida
não foi unânime, sendo de destacar que os consultores 1, 2 e 6 mencionaram que atualmente
são os consultores que promovem a prestação do serviço junto das organizações. Como meio
de dar a conhecer o BSC, o consultor 2 referiu que desenvolveram um evento dedicado à
adoção do BSC no setor público, com a participação de três organismos que são uma
referência no sucesso de adoção do BSC no setor público. No evento estiveram a assistir 180
pessoas.
Os consultores 3, 4, 5 e 7 indicaram que são os organismos que procuram os serviços
de consultoria, tendo por base o desenvolvimento de outros serviços dentro das organizações,
por parte dos consultores, ou por já ter sido iniciada a sua construção por um dos elementos
da organização. Estes motivos foram mencionados por dois dos consultores:
Acontece com frequência que a necessidade de implementação de um BSC surja de outros projetos nos quais estamos envolvidos, nomeadamente sistemas de gestão da qualidade (consultor 7).
Por vezes há um caso (funcionário) mais dinâmico que resolveu tirar um mestrado ou outra coisa qualquer, e convence o Diretor Geral ou o responsável da Organização a implementar o BSC, e por vezes pedem a ajuda do consultor para desdobrar aquilo para os níveis de baixo. Neste caso temos um BSC que não foi partilhado pela equipa, que foi construído isoladamente, que tem alguns erros de conceção. Como é que um consultor lida com isto? Propondo um quick review do BSC que já está feito e avançado, depois para o desdobramento, isto é, para não embaraçar quem já trabalhou nele e aproveitar ao mesmo tempo esse trabalho (consultor 3).
5.1.4 – Motivos para as Entidades Públicas recorrerem aos serviços dos
consultores de gestão
Os depoimentos dos consultores permitiram inferir vários motivos que estão na base
da escolha de um consultor externo, por parte das organizações públicas, para apoiar a adoção
do BSC. Podemos destacar os seguintes:
a) a falta de recursos internos, competências e know how interno (consultor 1,4, 5 e 6);
b) o apoio dos consultores externos permite validar e tomar decisões que isoladamente
não conseguiriam (consultor 1 e 2);
67
d) o aumento de performance, para atingir eficazmente a missão (consultor 3);
e) necessidade do consultor como facilitador da mudança (consultor 4);
f) apoio no planeamento e no cumprimento dos prazos (consultor 7); e
g) apoio do consultor de gestão para demonstrar alguma legitimidade interna para o
processo (consultor 5).
No decorrer do exposto, cabe destacar alguns depoimentos:
Podemos dizer que os responsáveis da organização sabem onde querem chegar, contudo não detêm internamente os recursos e/ou as competências necessárias para atingir esse objetivo. Por outro lado, a participação de uma empresa exterior, num determinado processo, permite aos responsáveis validar e tomar decisões que isoladamente não conseguiriam (consultor 1).
As vantagens que existem em termos de consultoria são a experiência (…), isto é, quando nós apoiamos um determinado projeto, algumas coisas que podem parecer novidade para a organização que estamos a apoiar, já não são novidade para nós, porque nós já passamos por elas, já imaginamos, já construímos respostas e já as ultrapassamos. (…) Nós podemos já ter essa valência, mas às vezes já têm membros dentro da organização e apenas pretendem um apoio (consultor 2). A poupança de recursos e a falta de know how interno nesta área específica. (…) A necessidade do consultor é mais como facilitador (consultor 4).
Com a empresa de consultoria pretendem interiorizar algumas competência ou pretendem um apoio externo, que de alguma maneira também conquista alguma legitimidade interna para o processo (consultor 5).
Recorrem a empresas de consultoria por considerarem que todo este processo é facilitado quando conduzido por pessoas externas ao organismo. Até porque as empresas de consultoria têm planeamentos e timings para os projetos, que os “incentivamos” a cumprir (consultor 7).
Os depoimentos dos consultores vão de encontro com a literatura (Crocco e
Guttmann, Lapsley, 2009; Ferreira, 2000; Hirschle e Siqueira, 2006; Rodrigues,2002; Rosário,
2009;), que realça os seguintes aspetos que motivam os gestores públicos a recorrerem a
consultores de gestão: a sua experiência e conhecimento; a indicação por parte de pessoas
internas; como meio facilitador; como moderador de conflitos; para aumentar a credibilidade.
Segundo Lapsley e Oldfield (2001) a gestão pode ter algumas dificuldades em
implementar as suas ideias, porque pode ser interpretado como algum interesse interno. Neste
sentido recorrem a consultores de gestão, como pessoas externas à organização, para ser um
mediador honesto. Por outro lado, Lapsley (2009) defende que o recurso a consultores de
gestão é utilizado para suprimir os custos com o recurso à contratação de novos profissionais,
ou seja, para contornar os cortes da contração de pessoal interno.
O estudo de Fontes (2008) à análise dos trabalhos que estudam a consultoria, com
base em estudos de caso, permitiram identificar oito motivos que fundamentam o recurso aos
serviços de consultoria por parte das empresas, sendo estes: dependência, incerteza,
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conhecimento técnico, credibilização/confiança, imparcialidade/objetividade, tempo, custo e
experiência de que revestem os consultores.
5.1.5 - Critérios de seleção dos consultores de gestão pelas Entidades
Públicas
Para dar resposta aos critérios de seleção dos consultores de gestão pelas organizações
públicas, todos os entrevistados mencionaram a experiência e o custo. No entanto, os
consultores 2 e 5, respetivamente, mencionaram que “neste momento os preços estão
relativamente nivelados” e a “administração pública tem de procurar a qualidade dentro dos
limites do orçamento que dispõem”. O terceiro critério mencionado pelos consultores 2, 3, 5,
6 e 7 é a indicação/referência de outras organizações. Conforme o depoimento do consultor 6
“se fizer um bom trabalho numa organização isso serve de referência para organizações
similares”. O quarto critério mencionado pelos consultores 4 e 5 é a seleção do consultor
através da participação de algum elemento da organização em ações de formação e
conferências, desenvolvidas pelos consultores. O critério do prazo de implementação apenas
foi focado por um consultor. Outro critério mencionado por um consultor foi o entusiasmo
que a equipa de consultoria coloca no projeto, sem o qual não é possível
5.1.6 – O papel dos consultores de gestão na adoção do BSC nas
Entidades Públicas
No que diz respeito ao contributo dos gestores para impulsionar a mudança, os
consultores 3, 4 e 5 destacaram que é importante o compromisso da organização, ou seja, tem
de existir vontade e compromisso interno, sem o qual não é possível impor a mudança. O
consultor 5 afirmou que:
Se for só a iniciativa de um deles, normalmente as probabilidades de sucesso são mínimas, digamos que toda a estrutura da organização não está comprometida na mudança. É óbvio que o consultor tem um papel importante, mas tem de haver um compromisso ao mais alto nível para que a coisa aconteça.
O consultor 1 destacou a “transferência de experiências e de conhecimentos, que
contribui para a mudança de aspetos comportamentais/culturais”. Por sua vez, o consultor 4
referiu que “é importante que fique o know how dentro das organizações. Se não ficar é um
trabalho que é feito pontualmente e depois voltamos ao ponto anterior”.
O consultor 1 mencionou, ainda, que o maior contributo dos consultores para
implementar o BSC, “passa por ser o desenho da solução vendida e a sua implementação
69
efetiva, impulsionada por um conjunto relevante de ações de formação e de sensibilização
proporcionados pelo consultor”.
Esta ideia foi complementada pelo consultor 2, ao referir que “vemo-nos mais úteis
como produtores de sistemas de informação do que propriamente como consultores de
sistemas de informação”.
O consultor 6 ressaltou a importância dos consultores nas organizações públicas, “para
lhes dar a visão do mundo, do que está a ser feito noutro tipo de organizações públicas ou
privadas de outras partes do mundo, que podem ser aplicáveis com vantagens para a sua
própria organização, antes se quer de lhes dar a visão técnica das coisas”.
O consultor 7 referiu a importância do contributo do consultor na medida em que este
pode trazer os conhecimentos das boas práticas do setor privado, designadamente, “coaching
ativo sobre os serviços e colaboradores, que o cidadão seja considerado e tratado como um
cliente, e aplicação e quantificação dos conceitos de qualidade, eficácia e eficiência”.
Deste modo, após análise das respostas, podemos afirmar que os consultores podem
contribuir na transferência do conhecimento e experiência adquirida em outras organizações
públicas e privadas, mas é crucial existir um empenho e vontade interna da organização.
No processo de mudança é crucial o papel do consultor, pelo que através da análise
das respostas, é possível concluir que estes agem de diversas formas dentro da organização.
Deste modo, o consultor de gestão pode agir como o principal gestor do processo ou como
facilitador.
O consultor 1 e 4 referiram que são os principais gestores do processo. Por sua vez o
consultor 2, 3, 5 e 6 referiram que existe um responsável dentro da organização e o consultor
atua apenas como facilitador.
De acordo com o consultor 3 o estilo do consultor é fundamental, dado que o
consultor facilitador “percebe do negócio mas põe as pessoas a tirar conclusões. (…) O
necessário é fazer com que as soluções sejam dos que estão envolvidos depois na sua
execução”. Além disso, o consultor 5 referiu que “sem responsável dentro da organização, as
coisas não funcionam”. Por sua vez, o consultor 7 mencionou que o papel do consultor
depende da vontade do cliente, dado que “há entidades nos quais se trabalha mais ao nível do
acompanhamento, mas diria que de uma forma geral, a empresa de consultoria funciona como
gestora e dinamizadora do processo”.
Segundo Lapsley e Oldfield (2001:531), pode-se ver dois tipos distintos de
relacionamento do consultor de gestão dentro do setor público. “Por um lado, o consultor
está em posição de poder, porque eles têm experiência que não é possuída por aqueles que
70
trabalham no sector público. Por outro lado, eles não têm nenhuma influência para que as
suas recomendações sejam implementadas”.
Neste sentido, um dos entrevistados do estudo de Lapsley e Oldfield (2001), defende
que os consultores têm uma abordagem participativa, uma vez que estes conversam com um
grupo de pessoas no sentido de os levar a chegar a algumas ideias, porque a maioria das boas
ideias surgem realmente dentro da organização.
No estudo de Lapsley e Oldfield (2001), os entrevistados mencionaram que a principal
dificuldade no contributo dos consultores de gestão no setor público reside no facto de as sua
ideias não serem corretamente ou totalmente implementadas, por causa da ineficiência e da
incapacidade de tomar decisões. No entanto, no presente estudo a dificuldade de colocar as
suas ideias em prática está associado com o tempo da tomada de decisão.
A tabela 11 permite associar os resultados obtidos no que diz respeito à categoria “o
papel dos consultores de gestão na adoção do BSC no Setor Público” com a revisão de
literatura. Relativamente aos critérios que estão subjacentes à escolha dos consultores de
gestão no setor público, não tem sido alvo de desenvolvimento específico na literatura. Foi
possível verificar que o consultor de gestão deve-se ajustar às especificidades do setor público,
pelo que se pode acrescentar para além da literatura revista, que estes devem ter em atenção os
critérios de eficiência, eficácia e qualidade do serviço público. Para além do papel que os
consultores de gestão desenvolvem na sua atividade, no setor público o consultor de gestão
deve ser paciente e exigente. Paciente no sentido de entender o processo burocrático pelo qual
passa a tomada de decisão. Exigente para com os profissionais envolvidos no processo, para
que os prazos possam estar de acordo com o previsto.
Em suma, o consultor de gestão por si só não promove a mudança, uma vez que
existem forças internas que determinam o processo de mudança. Ou seja, a ação do consultor
de gestão dentro da organização está dependente da tomada de decisão da gestão de topo. No
entanto, o consultor de gestão atua como facilitador, dinamizador e auxiliador da mudança.
71
Tabela 11: Importância dos consultores de gestão na adoção do BSC no Setor Público
Fonte: Elaboração Própria
Conclusões - Consultores de Gestão Revisão de Literatura - Autores
a) Os gestores públicos recorrem aos consultores de gestão:
- para transferência do conhecimento e experiência adquirida em outras organizações públicas e privadas;
Ferreira, 2000; Rodrigues,2002; Crocco e Guttmann, 2005; Hirschle e Siqueira, 2006; Rosário, 2009; Lapsley, 2009; Del Carpio e Rocha-Pinto, 2011 - para implementação do sistema informático e desenvolvimento de ações de formação; Caldas, 1996 citado em Hirschle e Siqueira, 2006
- por indicação de pessoas internas da organização; Rodrigues, 2002; Rosário,2009
- pelo seu papel como facilitador; Hirschle e Siqueira, 2006; Del Carpio 2007
- pelo seu papel de gestor de todo o processo; Amorim (1999b citado em Freire, 2008)
- para atenuar possíveis conflitos e aumentar a credibilidade; Ferreira, 2000
- pela falta de recursos internos na organização; Lapsley, 2009; Del Carpio e Rocha-Pinto, 2011
- pela necessidade de apoio no planeamento e no comprimento dos prazos. -
b) Os critérios de seleção dos consultores de gestão pelas Organizações Públicas residem: