CAPÍTULO III –
O PAPEL DOS CONSULTORES DE GESTÃO
NO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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CAPÍTULO III – O PAPEL DOS CONSULTORES DE GESTÃO NO PROCESSO
DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
De acordo com a literatura, as organizações necessitam de dispor dos recursos
técnicos e humanos suficientes e adequados para a implementação do BSC com sucesso. Para
colmatar estas necessidades as organizações, podem proceder à contratação de novos
profissionais especialistas nesta área ou à contratação de empresas de consultoria experientes
na adoção do BSC.
Devido às restrições na contratação de novos profissionais para os quadros de pessoal,
as organizações têm optado pela contratação de empresas de consultoria, para poderem
usufruir de um consultor de gestão com um alto nível de informação e experiência, sem ter de
aumentar os custos fixos com pessoal.
Neste capítulo iremos abordar a importância do consultor externo na adoção do BSC,
assim como as principais dificuldades das organizações na adoção do BSC e as condições
facilitadoras para as ultrapassar, na perspetiva do consultor de gestão.
3.1 - Conceito de consultoria de gestão
Cada empresa de consultoria pode agir de diversas formas na relação com os seus
clientes, dependendo do conceito de consultoria. De acordo com Greiner e Metzger (1983
citado em Freire, 2008:21), a
consultoria de gestão é um serviço de aconselhamento contratado e prestado a organizações por pessoas especialmente treinadas e qualificadas que auxiliam, de um modo objetivo e independente, a organização cliente a identificar problemas de gestão, analisar tais problemas, recomendar soluções para esses problemas e ajudar, quando pedido, na implementação das soluções.
Na visão de Caldas (1996 citado em Hirschle e Siqueira, 2006), a atividade de
consultoria pode ser entendida como uma relação de suporte técnico ou de aconselhamento
que é estabelecida entre a entidade e o consultor externo. Neste sentido, importa realçar que o
consultor é um guia para a organização e não substitui o papel do gestor interno. Este
pensamento é corroborado por Block (1991:26) que define o consultor como “uma pessoa
que, por sua habilidade, postura e posição, tem o poder de influência sobre pessoas, grupos e
organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de
implementação”.
Kaplan e Norton (1996b) defendem que o recurso a consultores externos parece ser
uma prática comum entre as organizações que adotam o BSC. Segundo Lapsley (2009) e
Lapsley e Oldfield (2001), a presença de atividade de consultoria de gestão no setor público é
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anterior à chegada da NPM. No entanto, a NPM deu um novo impulso para as atividades de
consultoria de gestão no setor público.
Para Lapsley, Miller e Pollock (2013) os consultores de gestão são vistos como uma
parte significativa do movimento da NPM, dado que os governos procuram modernizar o
setor público com a adoção de estruturas de gestão, técnicas e processos desenvolvidos e
adotados no setor privado. Os consultores de gestão são portadores da experiência do setor
privado e traduzem o que eles consideram ser práticas adequadas para novas configurações do
setor público.
Segundo Czarniawska e Mazza (2013), no início as organizações do setor público
contratavam consultores de gestão apenas com experiência no setor privado. No entanto, com
o passar do tempo verificou-se a necessidade de alguns consultores se especializarem no setor
publico.
3.2 – Evolução do setor de consultoria de gestão
A maior associação de consultoras de gestão ao nível europeu é a Fédération Européenne
des Associations de Conseils en Organisation (FEACO). A pesquisa anual da FEACO visa
apresentar o melhor retrato da atividade de consultoria de gestão na Europa. No relatório,
referente ao período de 2011-2012, colaboraram 18 países
4(FEACO, 2012).
Os valores publicados pela FEACO não representam a totalidade do mercado
nacional, uma vez que os dados analisados são fornecidos pela única representante em
Portugal, a Associação Portuguesa de Projetistas e Consultores (APPC). No entanto, os dados
da FEACO a nível Europeu são representativos.
De acordo com a FEACO (2012:11), os serviços de consultoria “ajudam as
organizações privadas e públicas a analisar e redefinir as suas estratégias, para melhorar a
eficiência de suas operações e otimizar seus recursos técnicos e humanos.”
A APPC, constituída formalmente em Janeiro de 1975, é uma associação empresarial,
sem fins lucrativos, representante do sector autónomo português de estudos e projetos de
engenharia, arquitetura, ambiente, economia e gestão. A APPC é sócia efetiva e única
representante de Portugal nas grandes federações do setor, tanto a nível europeu como
mundial: EFCA - Federação Europeia das Associações de Consultores de Engenharia,
FEACO - Federação Europeia das Associações de Consultores de Gestão e FIDIC -
Federação Internacional dos Engenheiros Consultores. À data de 2010, continha cerca de 190
4 Áustria, Croácia, Finlândia, França, Grécia, Hungria, Itália, Portugal, Roménia, Eslovénia, Espanha, Suíça, Dinamarca, Alemanha, Irlanda, Letónia, Macedónia e o Reino Unido.
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empresas associadas, sedeadas em Portugal Continental e nas Regiões Autónomas da Madeira
e dos Açores (APPC, 2010).
Com base na análise dos relatórios da FEACO (2006, 2008, 2009, 2010, 2012), entre o
período de 2005 a 2011, foi possível verificar a evolução do número de consultores e
colaboradores
5nas empresas de consultoria de gestão, em Portugal. Assim, foi possível
verificar uma evolução de 40,1% no total de profissionais (colaboradores e consultores) que se
dedicam a esta área, passando de 11450 profissionais em 2005 para 16040 em 2011. Para esta
evolução contribuiu, em grande parte, o aumento do número de colaboradores, sendo no ano
de 2005 de 2050 colaboradores e no ano de 2011 de 6416, o que representa uma evolução de
213%. No que concerne aos consultores verificou-se uma evolução de 2,4%, sendo no ano de
2005 de 9400 consultores e no ano 2011 de 9624.
Relativamente ao número de empresas de consultoria de gestão a operar em Portugal,
apenas existe informação relativamente ao ano 2005 e 2006, sendo de 4250 empresas e 4442
empresas, respetivamente.
Do ano 2005 a 2010 verificou-se um aumento do volume de negócios das empresas de
consultoria de gestão (na ordem dos 30,24%), sendo em 2005 de 949 milhares de euros e em
2010 de 1236 milhares de euros. No entanto, no ano de 2011 verificou-se uma diminuição em
cerca de 0,5%, com um volume de negócios de 1230 milhares de euros.
Decorrente da análise dos relatórios da FEACO, tem-se verificado uma evolução do
número de profissionais que compõem as empresas de consultoria em Portugal, o que poderá
ser justificada pelo aumento do recurso a empresas de consultoria de gestão por parte das
organizações públicas.
3.3 – Principais serviços de consultoria de gestão
De acordo com a nova divisão dos principais serviços de consultoria, produzida pela
FEACO, em 2005, podemos identificar que o mercado dos consultores de gestão é dividido
em quatro segmentos: consultoria, desenvolvimentos e integração, outsourcing e outros serviços.
O segmento de consultoria de gestão, é dividido em dois sub-segmentos: consultoria
de negócios e consultoria das tecnologias.
Na Tabela da página seguinte são apresentados os principais serviços de consultora
por segmento.
5 Para além dos consultores existem os colaboradores que são os profissionais que fazem parte do quadro de uma empresa de consultoria.
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Tabela 5: Serviços de consultoria de gestão
Fonte: Elaboração Própria com base na informação da FEACO (2012)
Segmentos Segmentos Sub- Principais Serviços
Consultoria
Consultoria de negócios Consultoria Estratégica: - Planeamento estratégico - Fusões e aquisições - Comunicação corporativa - Vendas e marketing - Consultoria financeira- Estratégia de recursos humanos
Gestão de Organizações/Operações:
- Reengenharia de processos
- Gestão de reclamações de clientes/fornecedores - Redução de custos
- Gestão de compras e fornecimentos - Aconselhar sobre outsourcing
Gestão de Projetos
- Aplicação de conhecimento e técnicas
Gestão da Mudança
- Ajudar a organização a lidar com os efeitos que a mudança tem sobre o elemento humano da organização
Consultoria de recursos Humanos:
- Gestão e monitorização do desempenho - Reorganização de benefícios
- Compensações e reformas antecipadas - Estratégia de recursos humanos e marketing - Formação de executivos
Consultoria de Tecnologias de
Informação
- Avaliação das estratégias
- Alinhar a tecnologia com o processo
- Planeamento estratégico, construção e implementação
Desenvolvimento
e Integração
- Desenvolvimento, implementação, configuração ou adaptação de novas aplicações
Outsourcing
- Serviços de gestão de tecnologias de informação (serviços para o funcionamento das infra-estruturas)
- Gestão de aplicações e gestão de help desk
- Serviços de gestão aplicada (outsourcing de desenvolvimento e implementação de serviços de suporte ao hardware, aplicações e infraestruturas)
- Outsourcing de processos de negócio (conclusão do processo)
Outros Serviços
- Consultoria de engenharia - Seleção e recrutamento - Auditoria e contabilidade
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3.4 - O Papel do consultor de gestão na mudança organizacional
De acordo com Hirschle e Siqueira (2006) e Del Carpio (2007) é possível dizer que os
consultores assumem diferentes papéis, designadamente:
a) árbitros: contratados pela sua independência;
b) psicólogos: no sentido de estarem abertos a escutar as necessidades dos seus
clientes;
c) facilitadores: auxiliam a ação dos colaboradores internos;
d) observadores: procuram entender o ambiente organizacional;
e) educadores: provedores de know how e conhecimentos escassos internamente;
f) psicanalistas: estabelecem um contrato com o cliente, semelhante ao terapêutico, no
qual o cliente solicita ajuda e assume o compromisso de cooperar e
g) eternos aprendizes: no âmbito da experiência em novos projetos.
Para Lapsley e Oldfield, (2001), os consultores externos assumem-se como agentes
promotores da mudança organizacional. Del Carpio e Rocha-Pinto (2011:322), no seu estudo
que teve como principal objetivo de pesquisa identificar os fatores críticos de sucesso para a
implementação do BSC, a partir da perspetiva de consultores, concluíram que:
o mais expressivo papel do consultor é ser um agente de mudança, e é em função desse papel que os consultores podem ser considerados como um fator crítico para o sucesso. Essa observação diz respeito ao fato de que os consultores, no exercício de sua função, ouvem as pessoas, atuam como conselheiros, mantêm a confidencialidade e minimizam, sempre que possível, a exposição dos indivíduos perante os pares e líderes na organização.
Na visão de Pedro (2004:15) “o BSC é uma construção interativa feita pelos gestores
da própria organização orientados por consultores externos experientes”. No entanto,
Abrahamson (1991) menciona que os consultores “são «estabelecedores de modas»,
encarregues de impor tendências e demonstrar a eficiência das suas mais recentes ferramentas
e técnicas aos gestores, que procuram incessantemente a «pólvora» que lhes permitirá ganhar
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes”.
Contudo, Alvesson e Johansson (2002 citado por Lapsley, Miller e Pollock, 2013)
defendem uma visão contrastante do papel do consultor de gestão como manipulador,
persuasor, explorador de deficiências de gestão e não possuem a experiência e os
pré-requisitos de uma profissão.
Lapsley e Oldfield (2001) referem que as organizações tendem a recorrer a consultores
de gestão devido à falta de conhecimento dentro da organização e para ultrapassar este
obstáculo, estas recorrem à experiência dos consultores, uma vez que estes têm conhecimento
do setor privado e do público. Outro motivo está relacionado com a insegurança da gestão,
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pelo que os consultores fornecem a confiança e o sentido de organização que os gestores
públicos precisam. Os autores referiram, ainda, que o recurso a consultores de gestão pode
estar relacionado com a perspetiva de mimetismo, ou seja, a administração acredita que é o
procedimento certo, porque os concorrentes também estão a recorrer a consultores externos.
Segundo Hirschle e Siqueira (2006), aquando da contratação dos serviços de uma
consultora, a experiência do consultor de gestão é um aspeto bastante valorizado, uma vez que
os consultores mais experientes tendem a ter mais conhecimentos, mais maturidade
profissional e uma visão mais ampla de mercado.
De acordo com Rodrigues (2002), o processo de contratação dos consultores de
gestão tem em conta a experiência na área, as indicações de pessoas internas ou que tenham
sido referenciados em trabalhos, artigos, livros publicados, apresentações pessoais, cursos,
apresentações públicas ou por outros meios, as competências técnicas e o preço.
Deste modo, é natural que os gestores procurem profissionais capacitados, como é o
caso dos consultores de gestão, quando decidem adotar o BSC.
Num estudo realizado pelo Comitê de Contas Públicas do Reino Unido (2007 citado
em Lapsley, 2009), sobre o uso dos consultores de gestão nos serviços públicos, foi possível
concluir que cerca de 18% de todas as despesas anuais com consultores de gestão são
desperdiçadas. O estudo, também refere que cerca de 40 % das organizações recorreram a
consultores de gestão sem terem a necessidade, sendo este aspeto justificado de que o uso de
consultores de gestão por agências governamentais é defendido como uma espécie de escudo
de defesa caso o desempenho do projeto seja inferior do que o pretendido.
Lapsley e Oldfield (2001) referem que, por um lado, o trabalho do consultor pode
estar comprometido porque muitas vezes as suas recomendações são ignoradas por causa da
incapacidade de tomar decisões. Por outro lado, o período de tempo para tomar uma decisão
no setor público é elevado comparativamente com o setor privado, devido à política interna e
ao número de pessoas que estão envolvidas no processo de tomada de decisão.
Com base na literatura, podemos concluir que o recurso a consultores de gestão, por
parte das organizações públicas é motivado pela necessidade de imitar os procedimentos que
já foram desenvolvidos e aprovados em outras organizações, ou seja, as organizações têm
recorrido a estes profissionais porque outras organizações também o fizeram. A definição que
melhor classifica este procedimento é o isomorfismo mimético, deste modo, a teoria
institucional, na vertente NIS assume um papel de extrema importância na explicação do
recurso aos consultores de gestão.
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No entanto, a mudança organizacional é influenciada por fatores internos e externos.
Os consultores de gestão agem como fatores externos impulsionadores da mudança
organizacional, contudo, a sua ação está dependente de fatores internos, como é o caso do
poder de decisão da gestão. Assim, a utilização em conjunto da teoria OIE e NIS, possibilita
um entendimento mais abrangente do processo de mudança organizacional.
3.5 - Vantagens e desvantagens da participação do consultor de gestão
Segundo Rodrigues (2002) as organizações recorrem aos serviços de consultores
externos para:
a) ajudar a organização a reduzir as suas diferenças entre o estado atual e o estado
desejado;
b) acrescentar ideias;
c) ser um elemento neutro dentro da organização, para propor soluções imparciais e
d) obter cenários diferentes, linhas de raciocínio diferentes.
Para Ferreira (2000) a participação de consultores externos na implementação do BSC,
facilita a aceitação do sistema, modera potenciais conflitos e atenua problemas latentes. Um
consultor pode acrescentar credibilidade ao processo e atuar como uma válvula de segurança
para aliviar alguma tensão e ansiedade.
Rosário (2009) concluiu que o recurso a consultores externos, contribuiu não apenas
para ajudar as equipas de trabalho a distinguir o operacional do estratégico, mas também para
trazer a experiência de outras organizações e facilitar as discussões e o consenso entre os
diferentes pontos de vista.
Crocco e Guttmann (2005) referem as principais vantagens em contratar um consultor
externo à organização, devido a:
a) maior experiência e conhecimento diversificado, porque pode realizar o mesmo tipo
de trabalho em diferentes ramos de atividade e em várias empresas;
b) poder correr riscos diferentes;
c) ter um maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da empresa, uma vez
que não faz parte do seu quadro funcional; e
d) maior imparcialidade e possibilidade de crítica, dado que não está envolvido na rotina
do cliente.
Por outro lado, Crocco e Guttmann (2005) identificaram as principais desvantagens do
consultor externo:
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b) presença com interferência na rotina empresarial;
c) não ter poder formal para tomar determinadas decisões, o que pode atrasar o
desenvolvimento e causar desvios no rumo do trabalho; e
d) não ter uma visão do conjunto, dado que pode ser solicitado somente se ocorrerem
desvios importantes que necessitam da sua intervenção.
3.6 - Condições facilitadoras para a adoção do BSC
Para Del Carpio e Rocha-Pinto (2011) implementar o BSC significa usá-lo no dia a dia,
no processo de tomada de decisão. Deste modo, o ambiente organizacional deve estar pronto
ou aberto a mudanças para atender a este pré-requisito para o sucesso.
É importante que a organização esteja disposta a colaborar com o trabalho do
consultor e esteja aberta às suas sugestões de melhoria. Para isso é preciso que esta relação de
trabalho seja marcada pela confiança mútua e transparência (Hirschle & Siqueira, 2006).
Deste modo, o consultor e a organização devem estar cientes de que o trabalho só terá
sucesso se existir a soma de informações e comprometimento de ambas as partes.
A adequação do BSC ao contexto organizacional, de forma a respeitar o método de
trabalho da organização e o ritmo de implementação para cada organização, sem comprometer
o objetivo final, representa uma lição que pode garantir o sucesso e minimizar as falhas
organizacionais no processo de construção. Deste modo, a flexibilização é crucial para o
sucesso da implementação do BSC. Neste sentido, destaca-se o contributo dos consultores
externos juntamente com a organização, em conseguirem alguns ajustes nas perspetivas, como
por exemplo, a inclusão de mais uma perspetiva que faça sentido e que esteja relacionada a
alguma particularidade do negócio (Del Carpio e Rocha-Pinto, 2011).
A fim de a organização poder conduzir as operações de BSC após a sua
implementação é crucial que o consultor externo transfira o seu Know How para a organização
(Prieto, Pereira, Carvalho & Laurindo, 2006).
No estudo de Prieto et al. (2006) os consultores destacaram algumas situações que
comprometem o sucesso na implementação do BSC, tais como:
a) o BSC ser visto como um único evento e não como um processo contínuo;
b) a falta de divisão de funções e responsabilidades;
c) a falta de comprometimento da alta administração;
d) as discussões não claras e pouco frequentes;
e) as quatro perspetivas não balanceadas;
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Os autores Kaplan e Norton (2001), referem como possíveis falhas para o sucesso na
implementação do BSC, os seguintes aspetos:
a) falta de comprometimento da alta administração;
b) envolvimento de poucas pessoas;
c) manter o scorecard no topo;
d) processos de desenvolvimento muito longos,
e) o BSC como projeto de medição única;
f) tratamento do BSC como projeto da área de sistemas;
g) contratação de consultores inexperientes;
h) implementação do BSC apenas para fins de compensação.
Em suma, o consultor de gestão tem assumido um papel importante na adoção do
BSC no setor público, no entanto, apesar de deterem a experiência de implementação do BSC
no setor privado, estes têm de saber adaptar o BSC à organização e o desenvolvimento das
suas iniciativas às especificidades do setor público.
Apesar do recurso a consultores de gestão por parte das organizações ser justificado
pelo isomorfismo mimético, alguns autores consideram o seu recurso um fator de sucesso
para auxiliar na mudança da organizacional. Contudo, não obstante do contributo positivo dos
consultores de gestão, alguns autores defendem a atuação dos consultores de gestão como
aproveitadores da falta de know how dos gestores, o que permite com que adotem mais
facilmente as suas ideias/tendências.
Ao longo da revisão da literatura foi possível perceber o contributo do BSC para o
setor público. No entanto, apesar do sucesso que tem no setor privado o BSC deve ser
ajustado a cada organização e não apenas copiado. Para tal, é importante que os gestores
conheçam as vantagens e limitações da adoção do BSC, antes de proceder à decisão da sua
adoção, uma vez que este não deve ser encarado como um projeto isolado.
Para facilitar adoção do BSC, algumas organizações recorrem a consultores de gestão
em vez da contratação de novos profissionais. Uma vez que este procedimento já foi seguido
por outras organizações. Os consultores de gestão são profissionais com capacidade de
transmitir o conhecimento adquirido em outras organizações e permitem aumentar a
credibilidade para a aceitação da ferramenta de gestão na organização.
É possível associar o recurso a consultores de gestão à teoria institucional, na sua
vertente NIS, dado que é uma prática semelhante ao realizado por outras organizações, o que
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leva ao isomorfismo mimético. Devido à experiência detida pelos consultores de gestão, estes
têm um papel fundamental no processo de mudança organizacional. No entanto, a atuação do
consultor de gestão está dependente do processo de decisão da gestão da organização. Neste
sentido, a teoria institucional na vertente OIE justifica a importância dos fatores internos
como impulsionadores da mudança. Neste contexto, a utilização em conjunto da vertente NIS
e OIE possibilita uma melhor explicação do processo de mudança organizacional, dado que
esta é impulsionada por fatores externos e internos.
CAPÍTULO IV –
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No documento
ADOÇÃO DO NO SETOR PÚBLICO: PERSPETIVA DO CONSULTOR DE GESTÃO
(páginas 60-74)