CAPÍTULO II –
O BALANCED SCORECARD E
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CAPÍTULO II – O BALANCED SCORECARD E A SUA APLICAÇÃO NO SETOR
PÚBLICO
O presente capítulo aborda a origem e os objetivos do BSC, assim como, as quatro
perspetivas que compõem o modelo inicial de Kaplan e Norton (perspetiva financeira,
perspetiva de clientes, perspetiva de processos internos e a perspetiva de aprendizagem e
crescimento), tendo como base a sua aplicação no setor público, por forma a realçar algumas
diferenças em relação à sua aplicação no setor privado. Neste seguimento, apresenta-se a
utilidade do BSC no setor público, com o destaque da sua articulação com outras ferramentas
de gestão.
No final do capítulo, apresentam-se as vantagens e as limitações do BSC, do ponto de
vista de outros autores que se debruçaram sobre esta matéria.
2.1 – Conceito e objetivos do BSC
No final dos anos 80 verificou-se uma mudança profunda nos negócios, na economia
e na gestão das organizações, a nível mundial, devido à globalização das economias e ao
desenvolvimento tecnológico. Todas estas mudanças tecnológicas, económicas e
socioculturais conduziram não só ao aumento da competitividade, mas também a uma maior
exigência, no que concerne à melhoria do grau de satisfação dos diferentes agentes que
interagem com as organizações (Mortal, 2007).
A gestão das organizações necessita de ferramentas que valorizem não só os aspetos
financeiros mas também um conjunto de bens, alguns deles intangíveis, que são fatores
críticos de sucesso para a organização e para o seu posicionamento nos diversos mercados em
que atuam. Assim, tornou-se necessário incorporar nos sistemas de medição um conjunto de
valores intangíveis que não podiam ser percebidos através da análise das demonstrações
financeiras (Rodrigues & Sousa, 2002; Pinto, 2007).
De acordo com Rodrigues e Sousa (2002), todos estes avanços no desempenho das
organizações exigem grandes mudanças nos sistemas de medição e gestão do desempenho.
Deste modo, a avaliação do desempenho baseada exclusivamente nos indicadores financeiros
é insuficiente, para sustentar o sucesso e as vantagens competitivas das organizações a longo
prazo. Assim, torna-se necessário o uso de indicadores não financeiros, em complemento aos
indicadores financeiros, que traduzam todos os fatores considerados decisivos para o sucesso
das organizações na atualidade. Segundo Kaplan e Norton (1996b), a utilização exclusiva de
indicadores financeiros faz com que a tomada de decisão seja baseada em dados históricos,
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que apenas proporcionam informação relativamente a ações do passado e não fornecem
orientações para os gestores melhorarem a performance futura.
Contudo, isto não significa que os critérios financeiros sejam deixados de lado, mas
que o horizonte deverá ser alargado a outros fatores, que contribuem em muito para o sucesso
e para a eficiência das organizações.
Deste modo, a avaliação do valor de uma empresa passou a depender de fatores e
indicadores que vão muito além dos financeiros, tais como: o valor das marcas, know-how dos
recursos humanos, quota de mercado, o desenvolvimento de novos produtos, a satisfação de
clientes e a qualidade do serviço.
Neste sentido, com base na revisão da literatura efetuada, pode-se identificar três
fatores que justificam o uso do BSC, designadamente (Kaplan & Norton, 1996a; Rodrigues &
Sousa, 2002; Gomes, 2006; Pinto, 2007; Cruz, 2009):
a) a alteração do ambiente operacional das organizações;
b) a crescente importância dos valores intangíveis face aos tangíveis e
c) a utilização exclusiva dos indicadores financeiros para a medição do desempenho.
É neste contexto, e com o objetivo de resolver estas dificuldades, que surge o BSC.
O BSC é uma ferramenta estratégica de medição e gestão do desempenho,
desenvolvida no início dos anos 90. A sua filosofia e linguagem foram apresentadas em 1992
pelo professor Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, e David Norton, consultor da
zona de Boston, através da publicação na prestigiada revista norte-americana Harvard Business
Review (Janeiro-Fevereiro) do artigo “The Balanced Scorecard – Measeures That Drive
Performance”, apoiados num estudo encomendado por doze
2empresas norte-americanas.
As experiências realizadas foram acompanhadas por Robert Kaplan e David Norton e
divulgadas em muitos trabalhos publicados pelos autores. O feedback dos gestores, a partilha e
discussão com os autores sobre as suas experiências, permitiu verificar que o BSC, mais do
que um sistema de gestão centrado em mensurar a performance, é um sistema de gestão
estratégica, uma vez que permite refletir os fatores críticos de sucesso e um conjunto de
medidas financeiras e não financeiras
O surgimento do BSC deveu-se à sequência de estudos realizados em várias
multinacionais americanas, insatisfeitas com o facto de verificarem que os seus métodos de
avaliação de desempenho empresarial, baseados em indicadores contabilísticos e financeiros,
eram inadequados tendo em conta o atual contexto competitivo a nível mundial, uma vez que
2As doze empresas que encomendaram o estudo a Kaplan e Norton eram constituídas pela Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard e Shell Canada (Santos, 2008:381).
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incidiam fundamentalmente no desempenho passado. Neste sentido, os indicadores
tradicionais prejudicam a criação de valor a médio/ longo prazo e apenas preocupam-se em
medir a eficiência operacional e em fornecer uma visão contabilística e financeira (Russo,
2006; Santos, 2008).
Assim, o BSC define-se como um sistema complementar às medidas financeiras
tradicionais, fornecendo um conjunto de informações que propicia à gestão uma rápida e
melhor compreensão do negócio e da estratégia organizacional. De acordo com Rodrigues e
Sousa (2002:59), “uma estratégia é, basicamente, uma compreensão partilhada sobre o modo
como a missão da organização vai ser alcançada”. Estas medidas visam permitir uma avaliação
do desempenho das organizações, através de um conjunto de indicadores, devendo esta
avaliação ser parte integrante do processo de gestão.
De acordo com Pinto (2007:40), o BSC “assenta na visão global da estratégia das
organizações apoiada nas quatro perspetivas – financeira, clientes, processos internos de
aprendizagem e crescimento – nas quais são fixados objetivos e indicadores que têm de
funcionar de forma integrada (balanceada) estabelecendo relações de causa e efeito entre todas
as perspetivas”.
Desde a sua introdução, o conceito do BSC esteve em constante evolução, devido à
aprendizagem e aos novos conhecimentos adquiridos da sua implementação nas mais diversas
organizações.
Contudo, de acordo com Kasurinen (2002), o sucesso da implementação de qualquer
sistema de gestão depende, principalmente, de variáveis organizacionais e comportamentais,
como o apoio da gestão de topo, as ligações estratégicas, as ligações entre a avaliação de
desempenho e os mecanismos de compensação e a formação adequada dos recursos
humanos, e não tanto de variáveis técnicas.
Segundo Vicente, Major e Pinto (2011), a dimensão humana e comportamental,
nomeadamente a falta de formação e de habilitações por parte dos trabalhadores, e a
existência de uma cultura empresarial adversa à mudança, revelam-se fatores importantes para
explicar as razões porque algumas organizações não mudam os seus sistemas de controlo de
gestão. Outra das dificuldades associadas à mudança está relacionada com questões de
natureza informática, em particular com as inconformidades dos atuais sistemas informáticos e
os custos de os substituir.
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2.2 - Perspetivas do BSC
Para cada perspetiva, Kaplan e Norton (1992) apresentam uma questão ou um
propósito a atingir de forma a identificar, claramente, o que se pretende medir, como se pode
verificar na Tabela seguinte.
Tabela 1: Questão associada a cada perspetiva.
Perspetiva Questão/Objetivo
Setor Privado Setor Público
Perspetiva
Financeira Como vemos os nossos investidores/ financiadores?
Como acrescentar valor aos
utentes/beneficiários através da melhoria do capital humano e tecnológico e da melhoria dos processos internos críticos, sem aumentar custos?
Perspetiva de Cliente
Como é que os nossos clientes
nos veem? Como utentes/beneficiários de modo a assegurar o acrescentar valor aos cumprimento da missão? Perspetiva de Processos Internos O que precisamos de melhorar?
Em que processos internos teremos de ser excelentes de forma a criar valor para os nossos utentes/beneficiários?
Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Podemos continuar a melhorar e a criar valor?
Como melhorar e desenvolver continuamente os recursos humanos, cultura e tecnologia, por forma a assegurar a excelência no
desempenho dos processos internos
suscetíveis de acrescentar valor aos utentes/beneficiários?
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992:72) e Santos (2008:460)
Em função destas questões, é necessário definir, para cada perspetiva, os objetivos a
atingir, as metas e as medidas ou indicadores de desempenho a utilizar que, de uma forma
integrada e interligada, vão criar relações de causa-efeito, que devem conduzir ao alcance da
missão.
De acordo com Caldeira (2009:47) existe uma relação explícita entre as quatro
perspetivas, uma vez que “a boa performance nos objetivos da aprendizagem induz melhorias
nos processos internos que, por sua vez, geram melhorias na organização aos olhos dos
clientes e, por fim, tem impacto nos resultados financeiros.”
Para Niven (2003:35), apesar da perspetiva de aprendizagem e crescimento estar na
base esta é de elevada importância para a concretização das seguintes perspetivas, dado que, os
“trabalhadores motivados, com adequadas aptidões e ferramentas, operando num clima
organizacional sustentável, são os ingredientes chave para melhorar os processos, trabalhar
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com limitações financeiras e, finalmente, satisfazer os clientes e conduzir ao sucesso da
missão”.
Assim, o BSC equilibra os objetivos, iniciativas e indicadores porque focaliza a atenção
da gestão para as quatro perspetivas.
2.2.1 - Perspetiva Financeira
Para Kaplan e Norton (1996b) as medidas financeiras podem informar sobre algumas
das ações relacionadas com o passado, mas falham quando se pretende providenciar
orientações para as decisões a tomar no presente e, posteriormente, de forma a criar valor
financeiro no futuro. Deste modo, não é suficiente avaliar a performance de uma organização
com recurso apenas a indicadores financeiros.
Na perspetiva financeira, os indicadores financeiros passam a abarcar outros dados
também relevantes relacionados com as outras perspetivas propostas por Kaplan e Norton,
evitando, assim, uma situação de desequilíbrio.
Para Kaplan e Norton (1996b), as empresas, por vezes, optam pelo uso de objetivos
financeiros idênticos para todas as divisões o que, apesar de uniforme e aparentemente justo,
pode conduzir a falhas. Deste modo, a construção do BSC deve constituir um incentivo para
que as divisões estabeleçam os seus próprios objetivos financeiros em função da estratégia
global da empresa.
Na visão de Rodrigues e Sousa (2002), os objetivos e indicadores financeiros têm um
duplo papel: definir o desempenho financeiro que se espera obter de uma determinada
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspetivas
do BSC.
No setor público, a perspetiva financeira analisa as finanças como um recurso
necessário, mas simultaneamente impõe restrições orçamentais, fixando limites e impondo a
necessidade de prestar um serviço com eficiência.
Segundo Costa (2008), numa organização pública, pode-se usar a perspetiva
orçamental em vez da perspetiva financeira, uma vez que o aspeto financeiro não é, por
norma, o objetivo final dos serviços públicos, mas sim um meio para atingir a missão de cada
serviço.
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2.2.2 - Perspetiva de Clientes
O objetivo desta perspetiva é identificar os valores relacionados com os clientes, que
aumentam a capacidade competitiva da organização. Nesta perspetiva, refletem-se os valores
associados à prestação de serviços aos clientes, indicadores de imagem, satisfação dos clientes,
reputação da organização, fidelização e relação com o cliente (Kaplan & Norton, 1996b).
No passado, as empresas concentravam todos os esforços e atenções nas suas
capacidades internas de produção, mas atualmente têm de se direcionar essencialmente para o
exterior, para os clientes (Rodrigues & Sousa, 2002).
De uma maneira geral, independentemente do setor de atividade e do cariz lucrativo
ou não da empresa, as medidas mais importantes para a avaliação desta perspetiva são: a quota
de mercado, a retenção de clientes, a atração de novos clientes, a satisfação dos clientes e a
rentabilidade dos clientes. Estas medidas podem ser visualizadas numa cadeia relacional
conforme a figura 1.
Figura 1: Indicadores centrais da perspetiva de clientes
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b:68)
A quota de mercado e a rentabilidade do cliente estão em função das outras três
medidas. Para cada estratégia delineada, devem os gestores de topo definir os objetivos que
pretendem atingir para cada uma destas medidas e qual o caminho que a empresa deve seguir
para atingir esses objetivos (Jordan, Neves & Rodrigues, 2003).
No setor público a definição do conceito de cliente pode revelar-se um trabalho
complexo, devido à diversidade de organizações e grupos de cidadãos que interagem com o
serviço, sendo considerado um dos trabalhos mais críticos e complexos da implementação do
BSC num serviço público.
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De acordo com Santos (2008), numa organização pública, pode-se usar a perspetiva
cidadãos/ utentes/ beneficiários/ contribuintes em vez da perspetiva de clientes.
Kaplan e Norton (2001:136) sugerem a subdivisão da perspetiva de clientes em três
novas perspetivas: “a perspetiva do custo dos serviços prestados, a perspetiva do valor criado
e a perspetiva dos financiadores/doadores”.
2.2.3 - Perspetiva de Processos Internos
Habitualmente as empresas formulam os objetivos para a perspetiva de processos
internos depois de definidos os da perspetiva financeira e perspetiva dos clientes, uma vez que
estes dizem respeito ao caminho crítico para os atingir.
A introdução dos processos internos, articulados com a estratégia, constitui uma
característica do BSC, o que o distingue dos sistemas tradicionais de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1996b), nos modelos tradicionais as medições de
desempenho estão focadas na estrutura produtiva (ex. centros de responsabilidade e
departamentos), enquanto que no BSC há uma preocupação de criar medidas para avaliar o
desempenho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda a organização (cadeia
de valor), de modo a assegurar um serviço de qualidade em todas as vertentes, contemplando
objetivos de curto e de longo prazo.
Kaplan e Norton (1996b), ao detetarem as diferenças entre negócios, no que respeita à
criação de valor para o cliente, sugeriram um modelo de cadeia de valor útil para a definição
da perspetiva de processos internos. A cadeia de valor é a sequência de transformações pelas
quais passam os inputs do processo, de forma a criar mais valor para o cliente. Segundo os
autores, existe um modelo genérico de cadeia de valor, que as empresas podem ter por base e
adaptar na preparação da perspetiva de processos internos. Este modelo pode ser dividido em
três processos internos principais (o processo de inovação; o processo operacional e o
processo de pós-venda, como podemos constatar na figura 2).
Figura 2: Perspetiva de processos internos - modelo de cadeia de valor.
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Devido à grande quantidade de processos internos que qualquer organismo tem, deve
ser feita uma selecção criteriosa dos indicadores que efectivamente mereçam melhorias e que
aumentem o nivel de satisfação sentida pelos clientes e stakeholders (Pinto, 2007).
Kaplan e Norton (1992) defendem que a atenção dos gestores deve estar centrada nos
processos que satisfazem as necessidades dos clientes, nomeadamente: os que afetam o ciclo
de tempo, a qualidade e a produtividade.
No setor público a perspetiva de processos internos tem de estar alinhada não só com
as necessidades dos stakeholders, mas também com os princípios da economia, eficácia e
eficiência e do equilíbrio orçamental.
2.2.4 - Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Os objetivos da perspetiva de aprendizagem e crescimento devem centrar-se na
melhoria da infra-estrutura (humana, organizacional e de informação) existente na
organização, de modo a serem alcançados os objetivos das outras três perspetivas, através da
promoção do crescimento individual e organizacional (Bernardo, 2009).
Segundo Kaplan e Norton (1996a), esta perspetiva estabelece relações cruciais de causa
e efeito com as outras perspetivas e inclui um conjunto de valores intangíveis como o capital
humano, o capital informacional e o capital organizacional, sendo estes difíceis de medir ou
quantificar, mas fulcrais para que o sucesso das organizações perdure no tempo.
Segundo Kaplan e Norton (1996b), nesta perspetiva, as variáveis chave estão
relacionadas com o foco nas:
a) Capacidades dos trabalhadores - formação, capacidades, motivação;
b) Capacidades dos sistemas de informação - capacidade de fornecer informação em
tempo útil;
c) Procedimentos organizacionais - delegação de poderes, motivação, incentivo à
criatividade, coerência dos objetivos.
Kaplan e Norton (1996b) consideram que existem três indicadores principais relativos aos
trabalhadores:
a) Satisfação dos trabalhadores - contribui para o aumento da produtividade, melhoria
da capacidade de resposta, qualidade e melhoria dos serviços e, como consequência,
promovem a satisfação dos clientes.
b) Retenção dos trabalhadores – de forma a evitar a saída não desejada de um
trabalhador e a perda no capital intelectual da empresa.
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c) Produtividade dos trabalhadores - a satisfação dos trabalhadores conjugada com a
inovação e melhoria dos processos internos e com a satisfação dos clientes, permite
melhorar a produtividade dos trabalhadores.
Segundo Gameiro (2011), no setor público a perspetiva de aprendizagem e
crescimento pode passar a ser designada como perspetiva de aprendizagem e
desenvolvimento, uma vez que neste setor o fator mais importante não é o crescimento, mas
sim o desenvolvimento de competências dos colaboradores e da capacidade de maximizar os
recursos existentes.
A Tabela 2 menciona alguns dos objetivos e respetivos indicadores que se podem usar
no setor público, por perspetiva.
Tabela 2: Objetivos e Indicadores por Perspetiva no Setor Público
Objetivos Indicadores
Perspetiva Financeira
Simplificar processos de recebimentos e de
pagamentos Prazo médio de pagamentos Prazo médio de recebimentos
Aumentar as receitas Taxa de crescimento das receitas correntes Tempo de recuperação de determinados investimentos
Captação de donativos Volume de donativos
Perspetiva de Clientes
Melhorar a qualidade do atendimento O tempo médio de espera de atendimento O tempo médio para obter uma licença Melhorar a capacidade de resposta dos serviços Tempo médio de resposta às solicitações Aumentar a satisfação dos utentes Taxa de satisfação aferida através de inquéritos N.º de reclamações
Perspetiva de Processos Internos
Antecipar necessidades futuras dos utentes % de novos projetos lançados com base em informações dos utentes Reduzir os prazos de pagamentos N.º de faturas pagas no prazo limite N.º de utentes que fazem pagamentos através de
multibanco ou internet Certificação da qualidade
Prazo para reconhecimento do Commited to Excellence pela APQ/EFQM
Prazo para a certificação do sistema de gestão da qualidade (ISO 9001:2000)
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Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento
Modernização dos circuitos documentais Prazo de operacionalização do sistema de gestão documental Aumento da eficiência na gestão dos Recursos
Humanos Prazo de implementação de um sistema integrado de gestão de Recursos Humanos Aumento da Qualificação dos profissionais N.º médio de horas de formação por profissional.
Fonte: Elaboração Própria
Podemos concluir que o BSC fixa os objetivos para cada perspetiva, mas assume que
as pessoas definem as ações necessárias para os atingir. Os seus objetivos e indicadores
permitem clarificar a visão, de forma a mobilizar e concentrar os esforços de toda a
organização na concretização da estratégia global, possibilitando, deste modo, que os
indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam e
como o seu papel influencia o papel de outras pessoas (Kaplan & Norton, 1996b).
Na visão de Rodrigues e Sousa (2002:115) “o BSC é muito mais do que uma mistura
de indicadores financeiros e não financeiros, agrupados em quatro perspetivas”.
As perspetivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizagem e
crescimento são as desenvolvidas na versão original na proposta de Kaplan e Norton e
continuam a ser as mais comuns, tendo-se revelado adequadas em diversas empresas e setores
de mercado.
No entanto, Kaplan e Norton (1996b) consideram ser possível incorporar outras
perspetivas, tendo em conta que o modelo proposto pelos autores atua como uma linha de
orientação. Deste modo, caberá às organizações analisarem as suas necessidades para
desenvolverem o BSC à sua medida, introduzindo perspetivas que consideram fundamentais
para o sucesso da sua estratégia.
O BSC não é um conceito fechado e por isso admite adaptações a outras realidades e
necessidades. Como por exemplo, a perspetiva ambiental, perspetiva social, perspetiva do
utilizador final e a perspetiva da sustentabilidade. No entanto, o importante é que represente
corretamente a realidade da organização.
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2.2.5 - Relações de Causa e Efeito
O BSC possibilita melhorias nos processos que consideram estratégicos, através da
construção das relações de causa e efeito entre os objetivos e os indicadores.
A inter-relação entre as perspetivas não é determinada de forma aleatória, mas sim
com base em relações de causa e efeito. Caso não existam estas relações de causa e efeito, quer
entre indicadores da mesma perspetiva, quer entre as diferentes perspetivas, será difícil de
traduzir e comunicar a estratégia e a visão da empresa.
Ao combinar as quatro perspetivas, o BSC permite compreender muitas inter-relações,
que podem ajudar os gestores na tomada de decisões e na resolução de problemas.
Segundo Kaplan e Norton (1996b:149),“a estratégia é um conjunto de hipóteses de
causa e efeito e essas relações podem ser expressas por sequências de afirmativas se-então”.
Através dessas relações o scorecard deve contar a história da estratégia da unidade de negócio.
No documento
ADOÇÃO DO NO SETOR PÚBLICO: PERSPETIVA DO CONSULTOR DE GESTÃO
(páginas 30-60)