Os questionários aplicados na empresa estudada obtiveram um total de 31 respostas, dos 38 funcionários. Os não respondentes se dividem em vendedores externos e representantes e o contato com esses não foi possível, pois se encontravam no momento da pesquisa em viagens de representações da organização, estando indisponíveis para responderem os formulários.
Para melhor entendimento dos resultados a serem apresentados, é indispensável traçar primeiramente o perfil dos colaboradores que participaram desse estudo (MELO, et al. 2014). Do total de participantes, 74% são predominantemente do sexo masculino e 26% são do sexo feminino. Esses dados demonstram que a empresa tem contratado mais homens do que mulheres para a execução de suas atividades laborais.
A figura 4 mostra em quais as faixas de idades se encontram esses colaboradores.
Figura 4: Faixa de idade dos funcionários. Fonte: Dados da pesquisa.
Como demonstra o gráfico, a maioria dos colaboradores tem entre 26 a 35 anos, tendo uma grande representatividade na empresa, já que correspondem à 61% da totalidade, seguidos de 23% são os funcionários que tem de 18 a 25 anos e 16% têm de 36 a 45 anos.
Não foi identificado nenhum funcionário com mais de 45 anos. Isso indica que a empresa está optando em contratar mais pessoas jovens, sendo que o percentual de contratados com até 35 anos corresponde a mais de 80% do grupo.
A próxima figura apresenta o nível de escolaridade dos colaboradores da empresa.
23% 61% 16% 0% 18 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos mais de 45 anos
Faixa de idade dos funcionários
Figura 5: Escolaridade dos funcionários. Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao nível de escolaridade dos participantes, a maior parte possui apenas ensino médio, com 45%. Os 16% são aqueles que possuem ensino superior completo, e o restante se divide em 13% que possuem superior incompleto, igualando aos que não concluíram o ensino médio com 13%. 10% são aqueles que fizeram algum curso técnico profissionalizante e por fim, com uma pequena participação de 3% são os funcionários que possuem apenas o ensino fundamental.
Pouquíssimos entrevistados possuem apenas ensino fundamental. O que demonstra a preocupação do gestor em contratar pessoas com grau de instrução satisfatório, ou que estejam estudando. Esse dado reforça a discussão sobre o aumento das exigências por parte da empresa no processo de seleção, levantada por Almeida (2009).
Após definição simplificada do perfil dos funcionários, as próximas figuras apresentam as opiniões dos pesquisados com relação às atividades de R&S que eles perceberam na empresa enquanto concorrentes às vagas.
Sobretudo, é importante identificar em quais anos essas pessoas foram contratadas, assim como mostra a figura 06.
3% 13% 45% 10% 13% 16%
Figura 6: Ano de contratação dos funcionários. Fonte: Dados da pesquisa.
Dos pesquisados que trabalham na empresa, 6 foram contratados no ano de 2016, seguidos de 4 que foram contratados no ano de 2012. Este ano, assim como o ano de 2015 os contratados são um pouco menos do que os anos já citados, 3 de cada ano.
Duas pessoas não responderam à questão, e apesar de haver oscilações na quantidade de pessoas admitidas no decorrer dos anos analisados, a empresa mantém uma linha de contratação satisfatória, sendo que em quase todos os anos a partir de 2004 ela vem realizando processos seletivos, mantendo em sua equipe pelo menos uma pessoa de cada ano.
Agora, será analisada a forma pela qual os candidatos souberam das vagas disponíveis na organização.
Figura 7: Como os funcionários souberam da disponibilidade de vagas na empresa. Fonte: Dados da pesquisa.
0 1 2 3 4 5 6 7 Qu an tidad e d e c on tr at ad os Ano 48% 36% 13% 3% 0% Indicação de funcionário da empresa Entrega de currículo Outro ( convite do gestor) Redes sociais
Sobre os métodos de recrutamento externo citados por Chiavenato (2014), quando foram questionados sobre como saberam da disponibilidade de vagas na empresa, 48% das pessoas responderam que foi através de indicação de um funcionário que elas conheciam. Caracterizando essa como a forma mais comum de recrutamento da organização. Ferreira (2014) destaca que essa é a forma menos custosa e mais confiável de se recrutar, pois, para Robbins e Decenzo (2004) quem faz a indicação geralmente conhece o cargo e a pessoa a ser indicada, tendendo a recomendar um candidato qualificado e que realmente confie. Este método utilizado pela empresa costuma trazer os melhores candidatos.
A entrega de currículos resultou em 36% das respostas. Segundo informações da profissional de RH, as portas da organização estão abertas a todo o momento para recebimento de currículos. O que confirma o exposto por Elgenneni (2009) que o recrutamento não é algo que deve acontecer apenas quando existirem vagas disponíveis na empresa, mas sim de forma contínua.
Na tabulação de dados, percebeu-se a existência de uma nova alternativa apresentada por 13% dos funcionários, que foi o convite do próprio gestor da empresa. Entretanto, as redes sociais ainda têm pouca representatividade entre os métodos aplicados pela organização, assim é preciso abranger mais e aproveitar do que a internet e as redes sociais oferecem aos recrutadores, a fim de obter mais visibilidade e maior alcance na comunicação, pois, as redes sociais quebram barreiras como a distância entre candidatos e o recrutador, além de expandir as possibilidades de atrair mais profissionais, de vários lugares com pouquíssimo custo (FERREIRA, 2014).
As técnicas abordadas trazem benefícios para a organização que está recrutando, já que é uma forma bem mais barata de se comunicar as vagas. Contudo, a prática de recrutamento interno, descrita por Fidelis (2014) não foi identificada na empresa estudada.
Com o objetivo de saber quais são os aspectos da empresa que mais atraem os candidatos, foi lançada uma pergunta que buscou averiguar os fatores que mais os motivaram a participar do processo seletivo. Como evidencia a figura 8.
39% 0 26% 6% 0 0 10% 10% 10% Motivações
Figura 8: Motivações em participar do processo seletivo. Fonte: Dados da pesquisa.
A oportunidade de crescimento foi evidenciada como a principal fonte de motivação das pessoas em querer trabalhar na organização, representando 39% dos resultados. 26% são os que se motivaram pelos treinamentos, desenvolvimentos e capacitações oferecidos. Os resultados evidenciam, segundo os autores Milkovich e Boudreau (2010), Robbins (2015) e Knapik (2012) as principais fontes de motivação que têm a função de atrair candidatos para um processo seletivo.
O reconhecimento no trabalho e o desemprego também motivaram igualmente as participações no processo seletivo. Da mesma forma, foram os que se motivaram pela falta de outro emprego melhor. Fator que afeta consequentemente a motivação no trabalho que resultou em apenas 6% das respostas.
Contudo, nenhuma pessoa se motivou pelo fator salário. Como destacado por Knapik (2012) um salário bom, por si só não é suficiente para motivar e manter um colaborador na empresa. A remuneração é tida como apenas um começo no processo motivacional, já que envolve outros aspectos, como os mencionados acima.
Com relação ao meio de comunicação utilizado pela gestão para avisar sobre os processos de seleção a serem executados, evidenciou-se que por muito pouco as respostas não se igualaram.
Figura 9: Meio de comunicação utilizado para comunicar o processo seletivo. Fonte: Dados da pesquisa.
Quase que as respostas se dividem, isso só não ocorreu devido a uma diferença de apenas 4% que possibilitou a maior representatividade para aquelas pessoas que foram comunicadas pessoalmente pelo gestor ou por um funcionário, o que é justificável, já que a maioria das pessoas que participaram do processo foram indicadas por um colaborador da empresa, e alguns convidados diretamente pelo gestor, que também é denominado nas respostas como o dono da empresa. Isto é, o aviso para participar do processo de seleção foi no mesmo momento em que eles souberam da disponibilidade de vagas.
Provavelmente, o telefone foi utilizado para comunicar àquelas pessoas que souberam da vaga através de redes sociais e da entrega de currículos.
Quanto à chamada para participar do processo de seleção, investigou-se o prazo de aviso da comunicação realizada.
Email 0% Telefone 48% Rede social 0% Pessoalmente 52%
Figura 10: Prazo de aviso para participação do processo seletivo. Fonte: Dados da pesquisa.
Os resultados mostram que os prazos foram bem alternados. Um dia de antecedência foi o prazo predominante, correspondendo à 29% das respostas. Também ocorreu empate entre as pessoas que foram comunicadas com uma semana de antecedência com aquelas que foram comunicadas instantaneamente, ou seja, no dia da realização do processo de seleção. Esses resultados de aviso no pouco tempo, sobretudo no dia do processo seletivo está relacionado com o que foi abordado na figura 07 e retomado na figura anterior. Sendo os motivos: as comunicações realizadas pessoalmente pelo gestor no momento do convite ou por um colaborador da empresa no momento da indicação.
Seria uma boa opção para a empresa e principalmente para os seus candidatos, padronizar os prazos em, por exemplo, uma semana de antecedência ao processo, para que o candidato se organize e prepare para as avaliações e para o alcance de melhores resultados para a empresa, tanto em quantidade de candidatos quanto em qualidade, conseguida da preparação.
Averiguou-se também a opinião dos funcionários com relação à comunicação recebida para participação do processo seletivo. Conforme apresentada pela figura a seguir.
26%
16%
3% 29%
26% Uma semana de antecedência
Três dias de antecedência Dois dias de antecedência Um dia de antecedência No dia do processo
Figura 11: Avaliação da comunicação recebida. Fonte: Dados da pesquisa.
71% dos funcionários pesquisados consideraram a comunicação recebida como ótima. 23% avaliaram como boa, e os outros 6% dizem ser regular. Vale destacar que ninguém considerou a comunicação como ruim.
A próxima pergunta teve como objetivo averiguar se os candidatos estavam trabalhando em outra organização no momento em que fizeram o processo seletivo da empresa pesquisada. Então foi lançada a seguinte questão: Você estava trabalhando quando realizou o processo seletivo desta empresa?
Como resposta à pergunta, 84% responderam não e apenas 16% disseram que sim. Pode-se inferir que quase todos os candidatos estavam desempregados no momento em que participaram do processo seletivo da empresa. Mesmo com esses resultados poucas foram as pessoas que se motivaram a participar em razão do desemprego e ainda mais, nenhuma foi em razão do salário. A maior motivação constatada foi a oportunidade de crescer profissionalmente.
Outro fator que pode-se identificar é que o MRH no momento das contratações se encontrava em momento de oferta, dado que grande parte dos candidatos se encontravam desempregados. O que pode ser explicação para variedade de técnicas de seleção e pouco investimento no recrutamento realizados pela empresa, conforme apresentados por Lotz e Burda (2015).
Os funcionários ainda foram questionados quanto a oportunidade de participarem de outros processos no mesmo período em que participaram do processo seletivo da empresa, as respostas foram negativas, com 97% do resultado. Apenas 3% das pessoas responderam que
71% 23% 6% 0% Ótima Boa Regular Ruim
participaram sim de outros processos enquanto concorriam à vaga que hoje ocupam. Para melhor entendimento foi elaborada outra pergunta aberta como forma de obter a justificativa sobre o fator que definiu a escolha desta e não da outra organização, tendo como resposta um interesse maior pela vaga oferecida por esta empresa.
Concluindo as análises das atividades relacionadas ao recrutamento, serão abordados agora os métodos relacionados à seleção de pessoas.
Tabela 1 - Etapas de seleção nas quais os candidatos participaram.
Técnica de seleção %
1ª Entrevista 48%
Entrevista final 10%
1ª Entrevista, Prova teórica e Entrevista final 10% 1ª Entrevista e Entrevista final 10%
1ª Entrevista e Prova teórica 6%
Prova prática 3%
1ª Entrevista e Avaliação psicológica 3%
Prova teórica 3%
Prova pratica e Entrevista final 3%
1ª entrevista, Prova prática e Entrevista final 3%
Total 100%
Fonte: Dados da pesquisa.
A tabela acima evidencia as etapas de seleção que os funcionários participaram enquanto candidatos. Apesar da diversidade de etapas utilizadas para selecionar, é possível perceber que pouco menos da metade dos respondentes participaram apenas da primeira entrevista e logo foram contratados, etapa realizada pelo profissional de RH e/ou pelo gerente de setor. Pode-se inferir a partir disso, uma adequação dos candidatos às vagas concorridas logo na primeira etapa.
Também tem aqueles que passaram apenas pela entrevista final com o gestor. Essa parcela corresponde àqueles candidatos que foram convidados pelo próprio dono para trabalharem na sua empresa. A relevância da entrevista no processo de seleção foi levantada por Knapik (2012) e Chiavenato (2009) no referencial e confirmada nesse estudo de caso, como sendo o tipo de técnica de seleção mais utilizada pelas empresas, possuindo várias aplicações, que se adequam aos objetivos de quem seleciona.
Pode-se dizer que a diversidade das etapas mencionada acima, é relacionada ao fato de que grande parte das avaliações é conduzida pelos gerentes de setores, com isso eles definem a melhor forma avaliar e o melhor método de selecionar o candidato para aquele setor em que ele gerencia.
Ainda, para fins de maior compreensão, buscou-se identificar quais das etapas anteriores os participantes consideram mais importantes e por que razão.
Figura 12: Importância das etapas para os participantes. Fonte: Dados da pesquisa.
As pessoas predominaram como mais importante a 1ª entrevista. Comparando com a figura anterior, pode-se dizer que elas valorizam o método no qual participaram já que grande parte de quem escolheu essa como de maior importância foi quem passou por esse tipo de avaliação. Marras (2016) evidenciou a importância desse tipo de técnica, dizendo que atualmente a entrevista é considerada a mais importante ferramenta de seleção, caracterizando-a como o elemento substantivo no processo seletivo entre candidato e selecionador e que os demais métodos são considerados elementos adjetivos, complementares a ela.
S “ ” “ ” que j “ ”, uma vez que “
10% 16% 16% 45% 6% 3% 3% Prova teórica Prova prática Entrevista final (com gestor)
1ª entrevista Todas são importantes
Avaliação psicológica
Nenhuma
ã ” çã idato logo no início do processo. Além de ser uma forma de demonstrar de fato a personalidade e expressar quem realmente são.
Analisando conforme o grau de importância para os pesquisados, as duas etapas que tiveram relevância média com (16%) dos votos cada, foram a prova prática e a entrevista final (com o gestor). Para eles, a prova prática é o melhor método de avaliar um conhecimento, sendo a forma mais apropriada para “ ” ra medir a qualidade do serviço. Contudo, os outros çã “para saber de fato quem está sendo selecionado para o cargo” “pois ninguém menos que o gestor para definir se vale ou não ter alguém em seu time de funcionários”.
A prova teórica teve 10% â “ ”. 6% são os que consideram todas as etapas relevantes no processo de seleção e somente 3% acham nenhuma etapa importante.
Outra forma de obter a opinião dos funcionários foi questionando sobre os profissionais que conduziram o processo de seleção, e que foram responsáveis pela aplicação dos métodos que eles passaram. Além disso, verificou-se a percepção dos indivíduos com relação aos conhecimentos desses profissionais.
Figura 13: Profissional responsável por aplicar o processo de seleção. Fonte: Dados da pesquisa.
coordenador do setor (61%) Gestor (16%) colaborador experiente (7%) Não responderam (16%)
Grande parte dos candidatos foi avaliada pelo coordenador do setor específico em que se pretende trabalhar, o qual conhece as demandas e particularidades do departamento que gerencia. Consiste em uma forma inteligente de se avaliar as pessoas, pois como descrito por Ferreira (2014) ele é quem define as técnicas e ferramentas mais adequadas para cada caso em seu setor correspondente. Ainda, para Guimarães e Arieira (2005) é importante que o gerente imediato atue mais no processo seletivo, bem mais do que a área de GP. É necessário para que seja possível verificar a presença ou ausência de conexão dos candidatos com o gestor imediato e com as vagas.
Foram identificadas outras denominações para se referir a esse profissional, que são “ ”. A maior parte das respostas sobre esses profissionais de setores ã “ ê ” exercem, como também “ z ” “ ç ” . Apenas uma pessoa “pecou nos conhecimentos técnicos abordados nos testes.”
Segundo informações da empresa, todos os candidatos que são recrutados passam primeiro por avaliação do departamento de RH e depois por essa conduzida pelo coordenador do setor específico, entretanto, nenhum funcionário citou o profissional de RH como participante do processo de seleção.
16% não responderam, os outros 16% foram conduzidos pelo próprio gestor da empresa. Esse dado confirma o exposto por Ferreira (2014) sobre a participação ativa do gestor no processo seletivo. As pessoas que responderam sobre os conhecimentos do gestor descreveram que: “ ” “se mostrou capacitado não só por exercer o seu cargo como mostrou ter profundo conhecimento na área que ” j estor é considerado um ótimo profissional em sua área de atuação: a gestão da empresa.
Por fim, 7% dos funcionários disseram terem sidos avaliados por outros funcionários da empresa. Considerando- “ ” ma ã “ ”.
Todavia, os candidatos também precisam desse retorno sobre seu desempenho nos processos de seleção, em vista disso, o trabalho preocupou-se em investigar se os candidatos receberam o feedback das etapas que eles concluíram.
Figura 14: Feedback sobre as etapas de seleção concluídas. Fonte: Dados da pesquisa.
55% dos funcionários dizem terem recebido o retorno sobre todas as etapas concluídas, o que é um bom resultado, pois mostra a preocupação da organização com seus candidatos. Isso demonstra transparência no processo e ajuda o candidato em sua autoavaliação, colaborando para a sua melhoria como profissional, respondendo às suas expectativas. 23% receberam de apenas algumas etapas, seguido dos que nunca obtiveram tal retorno. No entanto, nenhuma pessoa procurou entrar em contato para obter uma resposta.
Por fim, a pesquisa procurou deixar a critério dos participantes uma opinião pessoal sobre o processo de R&S da empresa. Alguma sugestão, crítica ou até mesmo uma observação quanto ao processo de seleção em si.
Neste tópico, apenas 26% das pessoas opinaram. Conforme descrito pelos “ de seleção é bem correto”. “ótima a preparação, a entrevista e a oportunidade”. Outro complementa que foi bem proveitosa, tal qual permanece até hoje na empresa.
U “ uando fui contratado me senti o máximo, pois o processo exigia muito do entrevistado. Por ter uma concorrência ampla e honesta valoriza mais a vitória no final. Consegui passar firme pelas etapas e hoje aqui estou.”
E “ elhorar o padrão a seguir no momento da entrevista e os processos pelos quais passam os entrevistados” çã da variedade nas etapas realizadas de acordo com os candidatos, mostrado na tabela 1. O
22%
55% 23%
0%
Não, nunca tive nenhum retorno sobre o processo de seleção
Sim, em todas
Sim, em algumas
Não, eu que entrei em contato para obter uma resposta
colaborador acredita que a empresa deve seguir um padrão para selecionar os candidatos na entrevista, e também em melhorar suas atividades de seleção.
O ã “ necessário adequar as qualidades dos candidatos de acordo com a função.”