IFNMG – INSTITUTO FEDERAL NO NORTE DE MINAS GERAIS - CAMPUS ALMENARA
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
RAFAELA CAIRES DA COSTA
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
Um estudo de caso sobre a percepção dos colaboradores de uma empresa
provedora de internet da cidade de Almenara/MG
Almenara - MG 2018
RAFAELA CAIRES DA COSTA
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:
Um estudo de caso sobre a percepção dos colaboradores de uma empresa
provedora de internet da cidade de Almenara/MG
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal do Norte de Minas Gerais IFNMG – Campus Almenara do Curso Tecnólogo em Processos Gerenciais como requisito obrigatório para a conclusão do curso.
Orientador (a): Aline M. Carraro Borges.
Almenara - MG 2018
DEDICATÓRIA
Aos meus pais
A vocês, que me deram a vida e me ensinaram a vivê-la com dignidade, que se doaram por inteiros e renunciaram aos seus sonhos, para que, muitas vezes, eu pudesse realizar os meus, me mostrando a todo instante que é preciso sonhar e mais do que isso, lutar pelos meus sonhos e pelo que acredito.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, pois sem a sua bênção e o seu agir eu não seria capaz de estar aqui. Por me ter provido de saúde, sabedoria e disposição para alcançar mais uma vitória em minha vida.
Agradeço aos meus pais, fontes de minhas inspirações e motivos pelos quais não me deixam desistir das lutas. Por terem me ensinado a ser quem eu sou, assim como são: humildes, simples e principalmente fortes. Pelo apoio constante e por terem acreditado em mim, quando nem eu mesmo acreditava.
Ao meu namorado, por sempre ter acreditado em mim, pela força e compreensão que me proporcionou durante os desafios do curso.
Agradeço à minha orientadora, Aline Carraro pela paciência e compreensão que teve para comigo durante o período em que me orientou. Por ter me apoiado, encorajado e contribuído grandiosamente com os conhecimentos repassados.
Às minhas amigas Alexia, Valéria e Valquíria, pela amizade, carinho e por me ajudarem a seguir com alegria e firmeza durante os momentos percorridos. Pela união e companheirismo, eu agradeço. Às colegas Sâmela e Thânia também deixo os meus agradecimentos, obrigada pela contribuição.
Por fim, agradeço, ao IFNMG - Campus Almenara e não podendo me esquecer dos professores do Curso Processos Gerenciais que desempenharam um excelente trabalho repassando seus conhecimentos particulares e relevantes para a conclusão deste trabalho, sobretudo os professores João Leandro, Aline, Emanuelly e Dayane que foram os profissionais que mais marcaram minha vida acadêmica na instituição.
“Todas as operações de negócios podem ser resumidas em três fatores: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não tiver uma boa equipe não poderá fazer muito com o resto.”
RESUMO
Partindo do pressuposto de que o recrutamento e a seleção são instrumentos bilaterais e valiosos, que agregam novos valores à organização, através da inclusão de novos talentos e competências e que a Gestão de Pessoas é uma área meio das organizações que auxilia no alcance de todos os objetivos organizacionais, visto que a realização dos objetivos passa sempre pelas pessoas que colaboram com a empresa. Sendo assim, a Gestão de Pessoas vem assumindo um papel não somente coadjuvante, mas protagonista no desenvolvimento das empresas. Por isso, o presente trabalho se propõe a investigar, através de um levantamento qualitativo de estudo de caso exploratório – descritivo, como acontece um dos principais processos da área de Gestão de Pessoas, o processo de agregar pessoas, que se dá por meio do recrutamento e da seleção. O estudo de caso ocorre numa empresa comercial do ramo de provedores de internet na cidade de Almenara-MG, sendo embasado pelo referencial teórico que parte da conceituação dessa área, até chegar na especificidade dos processos de recrutamento e seleção. Os principais aspectos averiguados são: informações sobre a disponibilidade de vagas, fatores motivacionais, etapas de seleção e suas importâncias e a partir das percepções dos colaboradores foi possível identificar que os métodos de seleção são utilizados na empresa de forma diversificada. As opiniões dos funcionários predominam como mais importante a primeira entrevista, verificou-se também a necessidade de ampliar as técnicas de recrutamento da empresa, com intuito de alcançar o maior número de candidatos para obter mais possibilidades de escolhas.
ABSTRACT
On the assumption that the recruitment and selection are bilateral instruments and valuable, that add new values to the Organization, through the inclusion of new talents and skills and that the management of People is a kind of organizations that assists in range of all organizational objectives, since achieving the goals always by people who collaborate with the company. Therefore, the management of People comes a role not only in a supporting role, but the protagonist in the development of enterprises. Therefore, the present study proposes to investigate, through a qualitative survey of exploratory case study – descriptive, as one of the major processes in the area of personnel management, the process of adding people, which takes place through the recruitment and selection. The case study occurs in a commercial enterprise in the business of internet providers in the city of Almenara-MG, being supported by the theoretical conceptualization of this area, until you reach the specificity of the recruitment and selection processes. The main points are determined: information on the availability of slots, motivational factors, check steps and their importance and from the perceptions of employees it was possible to identify that the methods of selection are used in diverse form company. The opinions of employees predominate as more important the first interview, there was also the need to expand the company's recruitment techniques, in order to reach the largest number of candidates for more possibilities of choices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Variáveis que influenciam o comportamento humano nas organizações. ... 15
Figura 2: - Resumo da evolução da teoria das organizações. ... 17
Figura 3: Os cenários do mercado de trabalho. ... 26
Figura 4: Faixa de idade dos funcionários. ... 39
Figura 5: Escolaridade dos funcionários. ... 40
Figura 6: Ano de contratação dos funcionários. ... 41
Figura 7: Como os funcionários souberam da disponibilidade de vagas na empresa. ... 41
Figura 8: Motivações em participar do processo seletivo. ... 43
Figura 9: Meio de comunicação utilizado para comunicar o processo seletivo. ... 44
Figura 10: Prazo de aviso para participação do processo seletivo. ... 45
Figura 11: Avaliação da comunicação recebida. ... 46
Figura 12: Importância das etapas para os participantes. ... 48
Figura 13: Profissional responsável por aplicar o processo de seleção. ... 49
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 11 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 11 1.2. PROBLEMA ... 12 1.3. JUSTIFICATIVA ... 12 1.4. OBJETIVOS ... 13 1.5.1. Objetivo geral ... 13 1.5.2. Objetivos específicos ... 13 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 14 2.1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES ... 14
2.2. MUDANÇAS EM GESTÃO DE PESSOAS ... 16
2.2.1. Breve evolução histórica da GP ... 16
2.3. A GESTÃO DE PESSOAS ... 22
2.4. A IMPORTÂNCIA DA GP PARA A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ... 24
2.5. MT - MERCADO DE TRABALHO X MRH - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ... 25
2.6. PROCESSO AGREGAR PESSOAS ... 27
2.6.1. O recrutamento ... 30
2.6.2. A seleção ... 34
3. METODOLOGIA ... 37
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 39
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 53
REFERÊNCIAS ... 55
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
A área de Gestão de Pessoas é de extrema importância para as empresas, pois todos os processos para a escolha de novos funcionários ou manutenção dos mesmos passam por ela. Dentre as várias funções da Gestão de Pessoas (GP) se encontram o Recrutamento e a Seleção (R&S), ambos fazem parte do processo de Agregar Pessoas, e são duas etapas de grande relevância para a empresa, pois elas podem fornecer capitais humanos que já são, ou se tornarão talentos, e assim agregar mais valor à organização, tornando-a mais ágil e competitiva (CHIAVENATO, 2009).
Ainda de acordo com Chiavenato (2009) o recrutamento e a seleção devem ser vistos como duas fases de um mesmo processo: a introdução de pessoas na organização. Apesar dessa relação, elas possuem atividades bastante específicas: o recrutamento serve para comunicar as vagas e assim atrair os candidatos qualificados para as preencherem, já a seleção, escolhe e classifica os candidatos de acordo com o que a empresa necessita no momento. Tanto o recrutamento quanto a seleção são processos bilaterais. No recrutamento, segundo Milkovich e Boudreau (2010), essa bilateralidade ocorre porque os candidatos à vaga desejam informações de como seria o trabalho na organização. E, atualmente, graças ao crescimento e expansão de ferramentas da internet essa busca pelo reconhecimento se torna mais fácil, pois o candidato se mune de informações importantes da empresa, como reputação, filosofia e políticas, fatores que definem a escolha ou não, de entrada nela. Por outro lado, a organização também quer saber como será o trabalho do candidato, caso for contratado.
Já na seleção, conforme Chiavenato (2014) o caráter bilateral ocorre porque de um lado estão os requisitos que a empresa exige que o candidato possua para ocupar o cargo, e em contrapartida têm as características dos candidatos que se oferecem para disputá-lo.
1.2. PROBLEMA
O que se pode observar é que existem muitos trabalhos científicos com pesquisas voltadas para a visão dos gestores das organizações sobre os procedimentos de R&S e como a provisão de pessoas abrange dois agentes participantes num mesmo processo, que segundo Chiavenato (2014) é um processo dialético, de expectativas e necessidades entre empresa e candidatos a funcionários, o seguinte trabalho então conduz uma inusual linha de investigação e traz à tona outra visão: a dos candidatos.
Diante desse exposto, a pesquisa lança a seguinte questão problema: Qual a percepção dos funcionários de uma empresa provedora de internet, sobre os processos de recrutamento e seleção em que foram submetidos enquanto candidatos às vagas que hoje ocupam?
1.3. JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa se faz necessária pelo seu caráter exploratório, podendo contribuir para outros trabalhos da área da Gestão de Pessoas. Isso se deve ao fato de que muitas pesquisas sobre R&S enfatizam apenas um lado participante no processo de agregar pessoas, que é o da empresa. Fato esse que precisa converter-se, pois, conforme os autores já citados, o processo de Agregar Pessoas não é unilateral, visto que os candidatos atualmente, também recrutam e selecionam as empresas em que desejam trabalhar, sendo esse considerado por Milkovich e Boudreau (2010), o segundo passo no processo por procura de trabalho, começando pela escolha da área ocupacional em que desejam atuar.
Chiavenato (2014), ainda lembra que uma maneira diferente de evidenciar o ambiente organizacional é abordando o outro lado da moeda: o mercado de recursos humanos, fator que está em constante interação com a empresa e que a influencia profundamente. Melhor dizendo, se as empresas são sistemas compostos por pessoas, o estudo dessas pessoas constitui a unidade básica para o estudo das empresas.
Ainda assim, para a empresa, a partir das percepções dos funcionários - participantes do processo seletivo - é possível obter informações relevantes quanto aos métodos aplicados por ela. Isto é, ela passa a deter de vantagem competitiva no mercado, por dispor da retroação (feedback) sobre esses procedimentos e estar apta a avaliá-los, a adotar políticas de melhorias e até mesmo adequá-los ao mercado de recursos humanos de acordo com o momento de procura ou oferta.
Os métodos de atrair e selecionar são o primeiro e grande passo no processo de entrada de pessoas na empresa, e quando esses métodos são eficazes diminuem custos, tempo e esforços. É abastecer a empresa com os insumos necessários para o seu funcionamento: as pessoas (CHIAVENATO, 2014). Em virtude disso, a relevância e importância em se estudar o tema proposto.
1.4. OBJETIVOS
A partir da problemática descrita anteriormente, o presente estudo apresenta os seguintes objetivos de pesquisa.
1.5.1. Objetivo geral
Fazer um diagnóstico dos processos de recrutamento e seleção de uma empresa provedora de internet, localizada na cidade de Almenara - MG, a partir das percepções dos funcionários.
1.5.2. Objetivos específicos
Identificar como os funcionários souberam da disponibilidade da vaga;
Apontar os fatores que os motivaram a participar do processo seletivo;
Descobrir por quais etapas da seleção os funcionários passaram;
Descrever a importância de cada etapa para eles;
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
Em princípio, o ambiente organizacional funciona como um sistema formado por pessoas, estruturas e tecnologias, visto que só é possível o seu funcionamento se houver a interação entre esses fatores. Ainda que todos os recursos sejam necessários para o funcionamento da empresa, as pessoas têm uma importância maior, pois são elas que:
planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH E BOUDREAU, 2010, p. 19).
Além dessas diversas tarefas, para Souza e Souza (2016), o ser humano é como uma caixa de surpresas, imponderável, característica que o distingue dos outros fatores que compõem o sistema organizacional.
“ organizações em uma incrível e duradoura interdependência” (CHIAVENATO, 2014, p. 6). Para garantir o êxito no estudo dessa área, bem como o equilíbrio das relações na prática organizacional é imprescindível que empresa e indivíduo possuam uma relação ganha-ganha, dado que assim como a empresa, o indivíduo também tem objetivos que vão além da busca de remuneração paga pelo seu trabalho. De tal forma, é preciso que essa negociação gere resultados e crescimento tanto para a empresa, aumentando os lucros e oportunidades de negócios, quanto para o empregado, satisfazendo suas necessidades, como desenvolvimento profissional, aumento de poder aquisitivo, entre outros (KNAPIK, 2012).
Sob o mesmo ponto de vista, Avona (2015) reitera que é baseado na inteligência, criatividade e energia das pessoas que a empresa consegue produzir seus resultados. De certo, sem elas não há vida, não há inovação, pois, unicamente por meio delas é possível criar e moldar as coisas. Em compensação, as pessoas precisam das organizações para criar relações de trabalho, verificar desempenhos e resultados alcançados, bem como obter recompensas que garantam a satisfação de necessidades e a realização de objetivos pessoais.
Em síntese, as pessoas precisam das organizações e as organizações precisam das pessoas. Sendo que organizações buscam atingir resultados e as pessoas seus objetivos. Dessa
forma, é indispensável que a relação seja benéfica para as duas partes (ROMERO, et al., 2013).
Contudo, o desempenho humano no âmbito empresarial depende de dois tipos de variáveis: as variáveis pessoais, que envolvem a personalidade de cada indivíduo, o que o motiva internamente, a sua concepção e os seus princípios; e as variáveis da empresa, como o clima organizacional, as normas, as políticas, as técnicas de trabalho, as remunerações e sanções, e o grau de confiança que a empresa deposita nos seus colaboradores (KNAPIK, 2012).
Assim sendo, a autora complementa que as pessoas podem ser entendidas como os suportes da empresa, elas se adaptam aos diferentes ambientes em que são inseridas, realizando neles influências ou modificações e têm representatividade importante na construção da cultura e no clima organizacional.
A figura a seguir, ilustra o que a autora diz sobre as duas dimensões de análises que influenciam o comportamento do funcionário em uma instituição.
Figura 1: Variáveis que influenciam o comportamento humano nas organizações. Fonte: Extraído de Knapik (2012, p. 17)
Não obstante que cada funcionário individualmente tenha suas variáveis pessoais que influenciam a empresa de certa forma, no entanto, o agrupamento desses funcionários tem um peso ainda maior, para bem ou para mal, dependendo da forma como é conduzido e administrado na empresa.
O gestor pode escolher o que deseja construir e manter em sua empresa, se são os grupos ou as equipes de pessoas. Lacombe e Heilborn (2008) trazem à tona a diferença entre esses dois termos que são bem semelhantes, mas que na prática organizacional fazem uma grande diferença. O grupo, para eles, consiste em qualquer agrupamento de pessoas que tenham em comum um objetivo a se alcançar. E a equipe não só é um agrupamento de pessoas com objetivo comum, mas também age de modo com que os interesses do conjunto estejam acima dos interesses de cada um, além do mais, seus integrantes contribuem uns com
os outros no que é preciso, atuando de forma colaborativa e resistente em prol do alcance dos objetivos da equipe como um todo.
Barbieri (2014) acredita que essa diferença se dá por meio da sinergia, conceituando o grupo de trabalho como aquele que compartilha as informações para tomada de decisões, com intuito de ajudar cada colaborador no exercício de suas funções específicas. Porém, os participantes não têm vez ou o interesse de associar-se a um trabalho que exija esforços coletivos, com isso, a performance do grupo participações de cada um dos seus membros, pois não existe a união e interação. os trabalhos de todos os membros unidos têm como resultado uma performance maior do que se fosse analisar individualmente, ou seja, isso é sinergia, onde o todo é maior do que a soma das partes.
Acrescentando, Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que selecionar e integrar pessoas para trabalhar numa organização como verdadeira equipe, com definição clara de objetivos semelhantes a todos os componentes devidamente engajados, cumprindo cada um sua função e cooperando para o funcionamento e bons resultados da empresa é a responsabilidade mais importante dos gestores atualmente, visto que os colaboradores são os únicos recursos totalmente diferenciados que uma empresa pode ter.
2.2. MUDANÇAS EM GESTÃO DE PESSOAS
A GP é uma área antiga que está em constante evolução. Desde seu surgimento ela vem se desenvolvendo de acordo com as mudanças ocorridas nas organizações e no ambiente. Para chegarmos ao momento atual da área nomeada Gestão de Pessoas, foi preciso percorrer muitos momentos históricos e evoluções na área, incluindo suas nomenclaturas que passaram por algumas modificações que evidenciam o modo de tratamento do ser humano no ambiente de trabalho. Aqui, serão abordados alguns desses momentos que marcaram a GP, incluindo a diferenciação do tratamento das pessoas, como: meras mãos-de-obra e recursos, até parceiros e cooperadores. E as mudanças ocorridas no nome da disciplina, como: departamento de pessoal, recursos humanos, até o mais atual, usado neste trabalho: Gestão de Pessoas.
“Tudo começou “ z ” dores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, nas faltas e nos atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto.” (M RR S 2016 . 5).
Igualmente, para Gil (2016) as atividades da GP são consideravelmente antigas. A saber, a Gestão de Pessoas se iniciou mais precisamente quando as pessoas começaram a pagar outras pessoas para as servirem em algumas tarefas. Contudo, essa função adquiriu formatos distintos no decorrer do tempo, visto que as relações criadas entre as pessoas tiveram modificações relevantes devido às evoluções tecnológicas e sociais, e conforme Dutra (2016) inclui também o contexto em que a organização está inserida.
A Gestão de Pessoas é considerada uma disciplina científica na qual sua história, de certa forma equivale à própria história da Administração. Sendo assim, é retratado a seguir, um resumo de sua evolução, que se estabelece com o advento da Administração Científica (GIL, 2016).
Essencialmente, é preciso percorremos à história das teorias administrativas nas organizações e os respectivos teóricos de cada momento, Taylor, Fayol, Ford e Mayo, por exemplo, foram imprescindíveis para a concretização da Gestão de Pessoas que conhecemos hoje. Passamos de um olhar estritamente mecanicista das empresas, para um olhar mais complexo, perpassando desde a pós-Revolução Industrial até os dias atuais, como é resumido na figura seguinte (MÓSCA, et al., 2014).
Figura 2: - Resumo da evolução da teoria das organizações. Fonte: Extraído de Mósca, et al. (2014).
Para Mósca, et al. (2014), no contexto empresarial da pós-Revolução Industrial, o operário era denominado metaforicamente como homo economicus (homem econômico), conceituado por Dejours (2008, p. 165) como um “ j em última instância, as forças da racionalidade econômica e dos interesses estratégicos, ou j ”. O trabalhador era comparado com uma máquina, onde
seu processo racional era operacionalizado, acreditando ainda, que o trabalhador seria movido acima de tudo, pelos pagamentos monetários recebidos por suas atividades. Esse é o resultado da visão mecanicista nas organizações (MÓSCA, et al., 2014).
Ainda para os autores, a administração científica baseou-se no mesmo conceito, sendo o século XX a época na qual a administração passou a ser considerada como uma ciência, bem como serviu de estímulo para o desenvolvimento teórico da área. Nesse momento, surgiram as seguintes escolas: a Escola de Administração Científica e a Escola de Administração Clássica, cujos professores são respectivamente Frederick Taylor com seus Princípios da Administração Científica (1911) e Jules Henri Fayol com sua teoria da Administração Geral e Industrial (1916). De forma mais simples, alguns autores tratam essas duas teorias como parte integrante de uma mesma escola, podendo ser classificadas puramente como Escola Clássica ou Escola da Administração Científica. Sendo assim, a escola Científica apoiava-se na crença de que para administrar bem é preciso planejar minuciosamente, organizar e coordenar as atividades dos trabalhadores, além de comandar e controlar seu desempenho no trabalho (MOTTA, 2003), tornando o trabalho mais racionalizado e menos humanizado.
No entanto, Fidelis (2014), traz uma diferenciação para as duas teorias apresentadas. Para ele, a Administração Cientifica de Taylor foca tão somente na racionalidade das tarefas de cada empregado, em busca de obter sempre a maior eficiência das atividades e da organização em si. Os princípios da administração apresentados pelo teórico tinham como objetivo criar um meio científico para cada tarefa a ser realizada, como forma de substituir os velhos métodos que causavam mais desperdícios de tempo e movimentos. Os trabalhadores eram escolhidos conforme a sua compatibilidade com as atividades a serem executadas e mediante muito treinamento até conseguirem o resultado desejado.
Como resultado dos estudos, Taylor publica em sua obra os quatro princípios básicos da Administração Científica, que são eles: 1- o estabelecimento de método científico para a realização das atividades, 2- a seleção e treinamento dos trabalhadores para realização das atividades, 3- a supervisão e orientação dos trabalhos, 4- a consolidação da divisão dos trabalhos entre os operários, pelas suas especializações (OLIVEIRA, 2012). Essa teoria ficou conhecida como Taylorismo e seu foco era nas tarefas e no aumento constante da eficiência nos processos operacionais (FIDELIS, 2014).
Neste período se consolidou a Administração de Pessoal, embora algumas atividades relacionadas a ela sejam anteriores ao movimento da Administração Científica, foi este o momento no qual a área se desenvolveu e ficou conhecida (GIL, 2016).
A Administração de Pessoal tinha como principais atividades o recrutamento e a seleção de pessoal para o trabalho, e essas duas atividades eram realizadas praticamente no mesmo tempo. Os candidatos iam até a empresa à procura por emprego e havendo a vaga disponível a pessoa era aprovada instantaneamente e logo assinava o que chamamos hoje de contrato de trabalho que na época era chamado de Livro de Escrita do Pessoal, onde uma pessoa na empresa era responsável por fazer a contabilidade dos salários (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Até então, as tarefas realizadas pelos responsáveis do departamento de pessoal se definiam em tarefas rotineiras como de admissão de funcionários, de pagamentos dos salários e desligamentos na empresa. Sendo o seu foco a legalidade e disciplinaridade dos processos no setor (GIL, 2016). Com efeito, os funcionários não tinham a devida atenção, eram vistos apenas como empregados com a responsabilidade de exercer funções operacionais a se desempenhar de forma rotineira e repetitiva (ARAUJO; GARCIA, 2014).
Araújo e Garcia (2014) reafirmam que esse departamento se preocupava essencialmente com as rotinas trabalhistas dos funcionários, que se constituem no respeito à legislação trabalhista.
A teoria Clássica, bem como a Neoclássica, a Burocrática e a Estruturalista, também tinham como objetivo a busca por maior eficiência nos processos, contudo, com um enfoque maior, mais amplo do que o Taylorismo, pois visava a organização como um todo. Seus esforços eram voltados para uma empresa de estrutura hierárquica bem definida e formalizada com base na burocracia, embasando-se nos preceitos administrativos que foram adaptados com o tempo. São eles: o planejamento, a organização, o direcionamento, o controle e a avaliação de resultados das tarefas. Em síntese, os modelos citados se fundamentam na divisão do trabalho, na autoridade, na responsabilidade, na disciplina, na unidade de comando e de direção, na subordinação aos interesses da empresa, na hierarquia e na centralização (FIDELIS, 2014).
Henry Ford (1863-1947) também foi uma peça importante para o desenvolvimento da Administração Científica, pois foi o precursor da indústria automobilística americana, com a linha de montagem (GIL, 2016), contribuiu também com a produção de peças em massa (LACOMBE, 2009) e instrumentos capazes de desenvolver a produtividade máxima dos trabalhadores da fábrica, através da especialização, remuneração e menor jornada de trabalho com o intuito de aumentar a produtividade de cada um (GIL, 2016).
Conseguinte, na década de 1930, Elton Mayo - um psicólogo industrial, com a Escola das Relações Humanas realizou experimentos que mostraram o quanto era importante focar
mais nas pessoas da organização (LACOMBE, 2009). Ele inseriu nas organizações questões relacionadas com a moral, satisfação e produtividade dos operários. Neste momento passou-se a entender que a participação dos empregados nos processos de decisões é capaz de influenciar o aumento da produtividade (MÓSCA, et al., 2014). Essa abordagem se resume nos seguintes fatores: na valorização das pessoas, na motivação, na liderança, o trabalho em equipe e na comunicação (FIDELIS, 2014). Fatores esses que passaram a ser considerados também pelo Departamento de Pessoal, trazendo uma visão mais humanística para a empresa.
Veemente, o surgimento da Escola Sistêmica, em 1951, com sua teoria de Geral dos Sistemas provocou diversas mudanças no o estudo da administração. Conforme aborda a teoria, a Administração j z de sistemas orgânicos e abertos, que recebem influências e são influenciados pelo meio onde estão inseridos. É como um sistema orgânico que possui interação e interdependência entre as suas partes (OLIVEIRA, 2012), trazendo para a realidade empresarial, acreditava-se que existia interação entre os setores da empresa e que essa interação deveria ser avaliada com a devida atenção (FIDELIS, 2014).
Devido à expansão dos direitos trabalhistas e do surgimento de teorias relacionadas à motivação e à produtividade, como citadas anteriormente, os donos das empresas e os gestores começaram a perceber que para eles, seria mais vantajoso considerar os funcionários como recursos importantes para suas empresas, e não mais somente como simples instrumentos de trabalho. Com isso, as organizações passaram classificar o Departamento de Pessoal como setor de Recursos Humanos (GIL, 2016).
Nesta fase, a admissão dos funcionários passou a ter um impacto mais forte nos lucros da empresa, dessa forma foi preciso mover mais esforços para garantir o aumento do compromisso e lealdade da pessoa empregada. Outras maneiras de incentivos tiveram de ser pensadas e logo foram criadas formas de remuneração e benefícios. Como forma de desenvolver habilidades e competências dos funcionários foram criados programas de treinamentos. E como forma de manter o padrão de desempenho do trabalho desses funcionários, foi preciso criar métodos de avaliação que passaram a ser reconhecidos como métodos de avaliação de desempenho (GIL, 2016).
Apesar do grande avanço, no enfoque dos Recursos Humanos, pretendeu-se considerar e administrar os funcionários comparando-os com os recursos organizacionais. As empresas começaram a administrar estrategicamente seus recursos humanos (GIL, 2016) assim como os recursos, financeiros e materiais (LACOMBE, 2009). Todavia, para Ribeiro (2012) é
essencial que o gestor considere as pessoas como pessoas, pois é o que elas são, e não como meros recursos de sua empresa, como é evidenciado na nomenclatura.
Como aperfeiçoamento da Teoria Geral dos Sistemas, autores citam a Teoria da Contingência, tal abordagem se manifesta no ano 1970 como uma resposta às mudanças ocorridas no ambiente em que a organização está inserida. Ela surgiu como um incentivo para a construção de empresas mais flexíveis ao meio. Além disso, acreditava-se que padrões e modelos não servem igualmente para todas as situações empresariais ou negócios (MÓSCA, et al., 2014).
Diante da mesma abordagem sistêmica, se formam as abordagens contemporâneas para as empresas que apresentam concepções inovadoras, orgânicas e ecológicas, como: A Teorias Crítica, A Teoria do Caos, A Teoria da Complexidade, As Organizações que aprendem, entre outras. Todas têm relação com a forma em que vemos o mundo (MÓSCA, et al., 2014).
Com bases nas visões sistêmicas e inovadoras, a área de Recursos Humanos sofre novamente uma pressão que deixa evidente que essa área é muito mais do que uma simples função ou prática de trabalho (FIDELIS, 2014), fazendo surgir então, a nova área da Gestão de Pessoas.
Logo, chega-se ao estágio atual, onde a Gestão de Pessoas se apresenta como uma solução para o alcance da excelência organizacional (ARAÚJO; GARCIA, 2014). É no final do ano de 1990 que a concepção da GP começa a ficar mais clara, tanto quanto a importância das pessoas para as empresas (FIDELIS, 2014).
O contexto da GP nas empresas, segundo França (2013) passou de simples atividades de legislação e pagamentos, para funções estratégicas de suporte à gerência. As tarefas antes realizadas pelos profissionais de registro de carteira e leis se expandiram para outros contextos, como: qualificações pessoais e culturais, competências tecnológicas e cidadania. Essa expansão se desenvolveu graças à nova economia da era digital e dos novos modelos da gestão nas organizações.
Gil (2016) complementa que a nova Gestão de Pessoas tem como foco substituir a nomenclatura de Recursos Humanos, mesmo que ainda seja muito comum a utilização dessa última em algumas empresas da atualidade. Acredita-se que mudança de nomenclatura se deve ao fato de que o termo Administração de Recursos Humanos é muito limitado, já que remete a ideia de que funcionários de uma empresa são apenas recursos, bem como os outros recursos empresariais. Em virtude disso, a Gestão de Pessoas, busca tratar as pessoas que trabalham nas empresas não mais como simples empregados ou mesmo funcionários, mas sim
com uma visão mais estratégica, tratando-os como cooperadores, colaboradores ou até mesmo parceiros das organizações.
Em razão dessa mudança e de todas as outras que foram precisos ocorrer, hoje é inevitável a importância da valorização das pessoas no âmbito empresarial, dito que, por muito tempo o foco era outro: tecnologias e ferramentas de trabalho. Os funcionários eram considerados, porém a maioria dos investimentos realizados pelas empresas eram em automatização e modernização dos processos, com a ideia de torná-las mais competitivas no mercado. Contudo, essa ideia veio mudando e o foco a cada dia mais tem se voltado para o bem-estar do funcionário. Decerto que a tecnologia ainda é uma importante ferramenta para uma gestão eficiente de uma empresa, mas sem a participação humana se torna disfuncional e pode trazer mais distúrbios para a gestão (AVONA, 2015).
É por essa e outras razões citadas pela autora, como a influência direta das pessoas na produção e nos resultados organizacionais que os gestores passaram a se preocupar mais com a área de Gestão de Pessoas, com a certeza de que estão investindo em um diferencial altamente competitivo.
2.3. A GESTÃO DE PESSOAS
Conforme Gil (2016), a Gestão de Pessoas é a atividade que objetiva a colaboração das pessoas nas organizações, para o alcance dos objetivos tanto da empresa quanto dos colaboradores.
Embora sejam apresentados outros conceitos que reforçam ou refutam o apresentado por Gil, é com base nesse conceito que o trabalho se formata. No sentido de que as pessoas são cooperadoras e parceiras das instituições as quais trabalham e que essa relação apesar de nova seja douradora e expansiva.
Dutra (2016, p. 16), sob outro ângulo, traz um conceito mais específico. Para ele, a Gestão de P “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
Stadler e Pampolini (2014) no entanto, trazem à tona uma conceituação orientada para a formação estrutural da área. Para eles, a GP é considerada um sistema de gestão constituído por vários outros sistemas menores – os subsistemas, nos quais estão unidos e se relacionam para possibilitar aos gestores o alcance da eficiência e eficácia nos seus negócios. Visto que
esse alcance não está relacionado apenas com a extrema qualidade das matérias-primas ou dos processos da empresa, mas pela união de todos os elementos que garantem um desempenho satisfatório.
Dessler (2003) reforça que a GP é uma atividade administrativa. Diante desse fato, afirma que qualquer profissional que ocupa um cargo de comando de certa forma é um gestor de pessoas, pois esta posição em algum momento exigirá a realização de atividades como recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e treinamento, sendo o gerente a pessoa responsável em administrar os esforços dos funcionários do seu setor.
O objetivo da GP dentro de uma empresa seja ela qual for, é abastecer a organização com insumos e informações necessárias para a manutenção das relações de trabalho, uma vez que ela é uma área importantíssima para o ajuste dos objetivos individuais dos colaboradores que podem ser, reconhecimento e autorrealização. E os objetivos organizacionais, que podem ser: vantagem e destaque no mercado no qual está inserido (STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Segundo Chiavenato (2014) e Romero, et al., (2013) existem seis processos básicos da Gestão de Pessoas, que são eles:
Processo de Agregar Pessoas: esse processo segundo os autores é usado para introduzir pessoas novas à organização e compreende o recrutamento e a seleção de pessoas. Contudo essa inclusão de novas pessoas é somente para aqueles que unem as exigências do cargo às suas habilidades e que conseguem se adequar à cultura da empresa, pelo processo seletivo.
Processo de Aplicar Pessoas: esse processo é usado para desenhar as atividades que as pessoas irão fazer na organização, assim como orientar e observar o desempenho das mesmas. Compreende o desenho organizacional e o desenho de cargos, análise e a descrição dos cargos, orientação dos colaboradores e a avaliação de desempenho dos mesmos.
Processo de Recompensar Pessoas: esse processo é usado para incentivar os colaboradores e atender as necessidades mais grandiosas de cada um individualmente. Compreende as recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais. Ou seja, envolve a gestão salarial dos colaboradores.
Processo de Desenvolver Pessoas: o processo de desenvolver pessoas é usado para preparar e melhorar a evolução profissional e pessoal dos colaboradores. Incluem treinamento e desenvolvimento de pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras entre outros. Esse processo é o encarregado pelo capital
intelectual da organização e que as atividades desse processo se destinam ao desenvolvimento da empresa.
Processo de Manter Pessoas: esse processo busca manter e preservar os colaboradores em um clima positivo em relação à qualidade de vida. Ele é usado para gerar condições ambientais e psicológicas adequadas para que os colaboradores realizem seu trabalho. Compreende a gestão da cultura organizacional, clima, qualidade de vida no trabalho entre outros.
Processo de Monitorar Pessoas: por último, esse processo é usado para realizar o acompanhamento e controle das atividades realizadas pelos colaboradores e apurar resultados. Compreende os bancos de dados e os sistemas de informações gerenciais. Em síntese, se trata do acompanhamento e gerenciamento de todos os outros cinco processos ditos anteriormente.
2.4. A IMPORTÂNCIA DA GP PARA A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Os administradores estão constantemente em busca de novos meios de aumentar a eficácia de suas empresas, mas como atingir isso em uma sociedade que está em constantes mudanças? Como ter um diferencial de sucesso à frente aos seus concorrentes, já que as tecnologias e informações estão acessíveis a todos? E como fortalecer a marca no mercado? (OLIVEIRA, et al., 2014).
Os autores citados acima consideram que as respostas para essas perguntas estão nas adaptações das empresas às mudanças do ambiente, na valorização, T&D - treinamento e desenvolvimento dos colaboradores como meio de expansão do conhecimento, na devida alocação de pessoas em suas funções, considerando aspectos individuais como talentos, criatividade individual e do grupo para a obtenção do tão almejado diferencial competitivo.
Por meio desses fatores apresentados anteriormente, a gestão de pessoas pode ajudar a empresa na busca pela eficácia, já que passou a ser tratada como uma área que agrega vantagens competitivas às organizações, uma vez que as tecnologias, os produtos e os serviços humanos podem ser facilmente copiados e até superados e já os recursos humanos são considerados diferenciais em uma organização, pois constituem vantagem competitiva ante a concorrência (STADLER; PAMPOLINI, 2014).
Os referidos autores ainda lembram que o departamento de pessoal pode ser considerado como parte de um todo maior, que é a Gestão de Pessoas. Com a compreensão da
complexidade dessa atividade – sempre com uma visão sistêmica, estratégica e integradora, capaz de gerar crescimento individual e coletivo – podemos utilizá-la como ferramenta estratégica de competitividade.
Quando tratamos de vantagem competitiva e resultados organizacionais superiores, Mascarenhas (2008) considera que d j explicação do sucesso das empresas, a gestão de pessoas passa a ser considerada uma função fundamental para a compreensão e geração de níveis superiores de resultados organizacionais. Dado que, para Elgenneni (2009) o papel estratégico desse setor não é só adaptar as ações de recursos humanos para se adequar as estratégias competitivas e empresariais da empresa, mais do que isso, ele é visto como um parceiro tanto na formulação quanto na implementação dessas estratégias.
Por pessoas, podemos ainda entender capital humano. Ao empregarem as pessoas, as organizações agregam um conjunto específico de capacidades e habilidades que devem ser utilizadas para a geração de resultados empresariais. Os conhecimentos, os relacionamentos, as experiências e as habilidades das pessoas têm valor também econômico para as empresas porque, se associadas e articuladas aos seus outros recursos, permitem que elas produzam. Mais do que isso, experiências, conhecimentos e capacidades especiais detidas somente pelas pessoas em uma organização podem lhe trazer níveis superiores de valor (também econômico), o que justificaria a estruturação de políticas e práticas de retenção de talentos nas organizações (MASCARENHAS, 2008).
2.5. MT - MERCADO DE TRABALHO X MRH - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
O mercado de trabalho corresponde às ofertas de vagas das empresas. É onde estão as vagas disponíveis a serem preenchidas pelos candidatos. “Inclui a determinação do valor da remuneração, dos benefícios e das condições de trabalho pra cada tipo de profissional em determinada região em dado momento" (LACOMBE, 2008, p. 211). Esse mercado é formado pelas ofertas de trabalho que são todos os empregos disponibilizados pelas empresas em um determinado local e tempo; de outro, pela oferta de mão de obra. Faz-se importante ressaltar que as oportunidades de emprego ofertadas pelas empresas são fortemente influenciadas por variáveis econômicas, tecnológicas, e sociais, que podem ser compreendidos por meio da lei da oferta e da procura (LOTZ; BURDA, 2015).
Já o mercado de recursos humanos, pode ser entendido como a quantidade de indivíduos que estão dispostos a vender sua força de trabalho, estando aptos a realizar algum tipo de serviço (LOTZ; BURDA, 2015).
Figura 3: Os cenários do mercado de trabalho. Fonte: Extraído de Lotz e Burda (2015, p. 32).
Quando a oferta de vagas é maior do que a procura por empregos as empresas neste momento precisarão fazer algumas modificações em suas exigências para conseguir o candidato que precisa. Porém, para os candidatos o cenário é favorável (LOTZ; BURDA, 2015) já que eles podem escolher os processos seletivos em que desejam participar e selecionar melhor as empresas em que desejam trabalhar, comparando os salários e os benefícios oferecidos, por exemplo (CHIAVENATO, 2014).
Conforme apontam Lotz e Burda (2015) quando a procura por empregos é maior do que as vagas disponíveis, quer dizer que existem muitos profissionais procurando por empregos e esse cenário é favorável à empresa. Então, não é necessário que as empresas invistam muito em recrutamento, tendo em vista a grande procura dos candidatos voluntariamente, além disso, elas citam algumas estratégias que podem ser tomadas pela organização, como:
as etapas de seleção passam a ser mais rigorosas; as empresas investem menos em treinamentos, já que muitos candidatos se apresentam espontaneamente, entre esses os mais qualificados;
os salários são menos atraentes;
não é preciso investir muito em benefícios e;
maior enfoque no recrutamento externo.
Existe ainda o cenário em que possuem muitos candidatos disponíveis no mercado e muitas vagas em aberto, entretanto, aqueles que estão disponíveis no MRH não possuem qualificação e/ou experiência necessárias para ocupar as vagas na empresa. É o chamado apagão de talentos (FERREIRA, 2014).
Contudo, o MT e o MRH se tornaram mais abrangentes e, sobretudo, competitivos. Por isso, perante o cenário atual, os gestores precisam atentar-se mais no processo de escolha de seus colaboradores, já que esse primeiro passo pode fazer muita diferença nos processos seguintes da empresa (MACÁRIO, et. al., 2015).
Os autores ainda afirmam que atualmente as pessoas estão buscando mais por qualificações e preparações profissionais. Além disso, a quantidade de candidatos que buscam por uma oportunidade e que concorrem às vagas disponíveis no mercado de trabalho cresceram muito nos últimos anos. Em razão disso, as organizações precisam buscar sempre as melhores estratégias de atrair e recrutar novos funcionários (MACÁRIO, et. al., 2015).
Almeida (2009) afirma que com o passar do tempo o MT passou a ser cada vez mais vasto e seletivo. Assim, os requisitos para contratação têm se tornado cada vez mais exigentes, especialmente quanto à experiência e qualificação, bem como competências comportamentais que são ainda mais valorizadas atualmente.
Pode até não parecer, mas, uma vez que o mundo tem mudado de forma contínua, o mesmo ocorre com as formas de recrutar e selecionar. Há menos de duas décadas poucas eram as fontes de recrutamento/atração disponíveis, comparadas com as que temos hoje, principalmente por causa da tecnologia (FERREIRA, 2014).
2.6. PROCESSO AGREGAR PESSOAS
Dentro dessa grande disciplina que é a GP, temos o processo de Agregar Pessoas que já foi citado em um dos tópicos anteriores. Considerado por Chiavenato (2014) como o processo que representa as vias de entrada dos funcionários nas organizações, através da execução dos métodos de recrutamento, sua primeira subdivisão. Mas essa entrada de novas pessoas não é a esmo, pois a organização precisa fazer uma filtragem dos candidatos advindos do recrutamento, buscando trazer para dentro dela características humanas que julga
necessárias para atingir seus objetivos. E essa filtragem é realizada através da segunda subdivisão do Processo Agregar, que é a seleção de pessoas.
Esse processo é também conhecido como processo seletivo, que visa buscar pelas pessoas que a organizações precisam e em contrapartida o que essas pessoas oferecem a elas, porém, a escolha não é somente das empresas, pois, os candidatos também selecionam onde querem trabalhar, ou seja, é uma escolha recíproca (CHIAVENATO, 2014).
Essa escolha é influenciada por alguns fatores denominados fatores motivacionais. As pessoas definem suas escolhas a partir destes aspectos particulares. Em razão disso, Knapik (2012) conceitua a motivação como uma força que move uma pessoa para um determinado percurso na vida. Ela serve como um impulso de energias e esforços para alcançar o seu objetivo.
Para Milkovich e Boudreau (2010) as principais fontes de persuasão que têm função de motivar, atrair e aumentar o número de candidatos para o recrutamento, assim como o índice de aceitação da empresa, são: os salários em seus diferentes níveis, os benefícios oferecidos, as oportunidades para o crescimento profissional e o T&D - treinamento e desenvolvimento oferecidos aos futuros funcionários.
“ çã ecessidade intrínseca” (KN IK 2012 . 148) dado que para a autora esses fatores são diferentes para cada indivíduo, ou seja, o que motiva um funcionário pode não motivar outro da mesma forma. Assim, contraponto o que diz os autores anteriormente citados, um salário bom, por si só não é suficiente para motivar e manter um colaborador na empresa. A remuneração é tida como apenas um começo no processo de motivacional, já que envolve outros aspectos.
Robbins (2015) ainda inclui o desejo da autorrealização, o crescimento, o reconhecimento e o feedback do desempenho das atividades como fatores poderosos de motivação no âmbito empresarial.
Outras formas que também podem influenciar os candidatos a participarem de um processo seletivo e que a organização pode investir com o intuito de despertar o desejo desses candidatos a trabalharem nela são, segundo Knapik (2012):
promoção de programas que visem desenvolver habilidades;
implementação de programas de desenvolvimento de aspectos comportamentais, como relacionamento interpessoal, troca de feedback, trabalho em equipe, etc.;
implantação de programa de desenvolvimento de líderes motivados e formadores de equipes de alto desempenho;
desenvolvimento de um plano de carreira que proporcione uma perspectiva de futuro ao colaborador.
A maneira como os candidatos são recrutados e selecionados influencia na impressão inicial que terão sobre a empresa. É importante que os profissionais que atuam com R&S planejem, executem e controlem suas atividades com atenção e cuidado, pois, além de levarem ao mercado uma imagem da empresa, podem influenciar, positiva ou negativamente, as pessoas que ingressam (ou ingressarão) na organização (FERREIRA, 2014).
Diversas são as técnicas e maneiras de atrair e selecionar pessoal. Tanto mais o profissional de GP conheça as possibilidades que existam, maior a chance de a escolha ser a mais acertada, considerando o cargo e a realidade da empresa, em determinado momento. É sempre possível mudar ou aperfeiçoar um modelo que já está sendo aplicado, e esse deve ser o foco do profissional que atua com Gestão de Pessoas: a melhoria constante dos processos que ele faz parte (FERREIRA, 2014).
Ainda segundo Ferreira (2014) o processo de R&S tem início quando o gestor demonstra a necessidade de contratação de uma pessoa, quer seja por aumento de quadro ou por desligamento de um atual empregado, que gera a necessidade de uma substituição. Após ter acesso ao perfil da vaga, o profissional de R&S divulgará a vaga nos meios disponíveis e adequados, receberá e filtrará os currículos, convidará os candidatos para o processo seletivo e aplicará uma série de técnicas de seleção. O processo de seleção é uma espécie de funil, que “ ” candidato mais adequado para cada uma das vagas em aberto.
Para Guimarães e Arieira (2005) é importante que o gerente imediato atue mais no processo seletivo, ainda mais do que a área de GP. É necessário para que seja possível verificar a presença ou ausência de conexão dos candidatos com o gestor imediato e com as vagas.
Praticamente todas as atividades de atração e seleção são de responsabilidades dos chefes de setores com assessoria da área de RH. Eles devem acompanhar o mercado de trabalho e definir as técnicas e ferramentas mais adequadas para cada caso. O gestor também precisa participar ativamente dos processos seletivos de sua empresa, uma vez que é ele quem escolhe o candidato que irá ocupar a vaga disponível (FERREIRA, 2014). Assim, é relevante que os gerentes e os gestores possuam as qualificações necessárias sobre o processo seletivo, visto que cada etapa exige uma tomada de decisão desses profissionais (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005).
2.6.1. O recrutamento
O recrutamento é a ferramenta utilizada pelas empresas para atrair os candidatos para o mercado de trabalho. Chiavenato (2014) relata que o papel do recrutamento é divulgar as oportunidades que as empresas oferecem, para os candidatos que possuem determinada característica para o mercado de trabalho. Ele se divide em recrutamento interno e externo.
“ -se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o agrupamento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressa ” (CÂM R et al., 2003). E “ s atividades de recrutamento de uma empresa devem ser altamente estimuladoras, no sentido de fazer com z çã ” (BULGACOV, 2006, p. 337).
Xavier (2006) esclarece que é difícil encontrar as pessoas certas para ocuparem os cargos que a organização dispõe, e em virtude disso, é necessário que ela adote meios de recrutamento com uma quantidade grande de candidatos, de tal forma, que possa ter um poder maior de escolha, e assim trazer as pessoas mais bem qualificadas para exercerem as atividades que forem designadas.Entretanto, Elgenneni (2009) afirma que o recrutamento não é algo que precisa acontecer apenas quando existir vagas disponíveis na empresa, mas sim de forma constante.
2.6.1.1. Recrutamento Interno
O recrutamento interno consiste em disponibilizar as vagas de emprego aos próprios funcionários da empresa, valorizando os colaboradores da organização através de promoções ou transferências. N z . j ã habituadas e ao cotidiano da organização (FIDELIS, 2014).
Para Câmara et al., (2003) o recrutamento interno é a fonte de motivação para os funcionários, pois dá possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira dos funcionários da organização. Esse tipo de recrutamento somente pode ser aplicado, se a empresa realmente apresentar colaboradores que tenham as competências adequadas que o cargo exige.
B (2006 . 338) “ informações sobre os profissionais que atuam na organização, para poder tomar a melhor ã ”. Autores como Rocha (1997), Câmara et.al., (2003), Chiavenato (2009) também citam como vantagem a economia da empresa, uma vez que dispensa anúncios ou contratação de empresa de recrutamento, além de custos de admissão e integração.
Em se tratando de recrutamento interno, Chiavenato (2009) diz que o maior índice de validade e de segurança também é outra vantagem para a empresa, já que o candidato é conhecido e não necessita de período experimental, de integração à organização. Assim, a margem de erro é menor, devido às informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários. Outras vantagens citas por ele também é desenvolvimento sadio do espírito de competitividade, o aproveitamento de investimentos da empresa em treinamentos e rapidez, o que evita demoras que existem com o recrutamento externo.
Sobre algumas desvantagens do recrutamento interno: para Rocha (1997) ele pode gerar conflitos de interesses, ou seja, pode criar atitude negativa entre os empregados que tenham os mesmos interesses e estão nas mesmas posições. Exige da organização um potencial de desenvolvimento para a promoção dos funcionários. A empresa precisa lhes oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, ou eles poderão se frustrar e como consequências se tornarem pessoas desinteressadas com o serviço, podendo levar até ao desligamento da organização aproveitando oportunidades fora (CHIAVENATO, 2009).
Apesar das várias vantagens apresentadas sobre o recrutamento interno, no próximo tópico será abordada a técnica de recrutamento externo como maior ênfase no trabalho, tendo em vista que os métodos da empresa pesquisada: métodos externos de recrutamento.
2.6.1.2. Recrutamento Externo
Segundo Fidelis (2014) quando o recrutamento interno se torna inviável, as organizações procuram soluções externas para atender às suas demandas por profissionais. Contudo, para o autor, este é um processo com um custo maior do que o recrutamento interno, pois requer diversos gastos como: honorários para agências de emprego, anúncios, tempo na escolha dos currículos profissionais, além de trazer possibilidade de insatisfação dos colaboradores que não são aproveitados internamente.
Knapik (2012, p. 198) por sua vez, acredita que “ z por meio de fontes que visam atrair pessoas qu ”. Isto é, buscar no mercado de RH, novas qualificações que acrescentem valor à organização.
A autora ainda acrescenta que o profissional de Gestão de Pessoas tem papel de grande importância na decisão dessa modalidade, pois o campo de possibilidades aumenta em função de um mercado extenso em muitos casos e restrito em outros. A maior vantagem do recrutamento externo é a possibilidade de trazer pessoas, com novas habilidades e competências à organização, renovando a equipe. Enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando o objetivo é admitir pessoal com competências iguais, ou melhores, do que as já existentes na empresa (BAYLÃO, 2014) “ ú candidatos que a empresa conseguir atrair para se inscrever no processo seletivo, melhor, pois assim poderá fazer suas escolhas com mais amplitude (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005), ou seja, ela deterá de mais possibilidades de encontrar o candidato certo para a vaga.
Contudo, o recrutamento precisa estar em harmonia com a estratégia da organização. Se caso houver alguma alteração no negócio e novas atividades forem necessárias, novas técnicas de recrutamento serão exigidas para suprir essa necessidade (FERREIRA, 2014).
Além disso, ele é realizado com o intuito de satisfazer as necessidades presentes e futuras que a empresa possa ter de recursos de capital humano e busca por candidatos de fora da empresa (recrutamento externo), utilizando algumas das seguintes técnicas. Os tipos mais comuns de recrutamento externo são: consulta em banco de dados dos candidatos empresas, que recebem os currículos por e-mails e até por correios, anúncios em jornais, rádios e em revistas especializadas, agências de recrutamento, contato com escolas e instituições, cartazes ou anúncios em locais visíveis, indicação de outro funcionário (CHIAVENATO, 2014) e redes sociais (GIL, 2016).
A consulta aos arquivos de candidatos ocorre quando os candidatos se apresentam
espontaneamente, ou quando já participaram de algum recrutamento na empresa, mas que por algum motivo não foram escolhidos e provavelmente a empresa recebeu o currículo dessas pessoas e os arquivaram para possíveis consultas quando houvesse a necessidade de novas contratações (CHIAVENATO, 2009).
A indicação é realizada quando se pede aos colaboradores que recomendem
candidatos para possivelmente ocuparem vagas disponíveis. Esse método tende a ter um custo relativamente baixo e um alto nível de confiabilidade (FERREIRA, 2014), visto que as pessoas que são indicadas passam por uma espécie de pré-triagem realizada por quem recomenda. Pois quem faz a indicação geralmente conhece o cargo e a pessoa a ser indicada,
tendendo a recomendar um candidato qualificado para a empresa. Outro fator é que o colaborador indicante, vendo que sua reputação está em jogo, tende a indicar pessoas que realmente confiam e que não o comprometa diante a empresa. Com comprovação em estudos, as indicações de funcionários normalmente trazem os melhores candidatos (ROBBINS; DECENZO, 2004).
Anúncios em jornais, revistas, rádio são técnicas muito usadas pelas organizações,
porque consegue atrair muitos candidatos para seleção. Contudo, são consideradas caras e o bom resultado depende de muito planejamento para escolher os melhores procedimentos como o meio de comunicação, a estrutura do anúncio e o período de publicação (GIL, 2016). Os anúncios em jornais eram os principais meios de recrutamento utilizados antes da internet se tornar popular. Quando a vaga é muito especializada, por exemplo, é preciso selecionar o jornal ou a revista que conseguirá um maior alcance dos candidatos específicos àquela vaga (FERREIRA, 2014).
Outra técnica são as agências de empregos. Essa ocorre quando a empresa deseja terceirizar sua atividade de recrutamento com o intuito de agilizar o processo seletivo. Geralmente é solicitada quando a vaga é muito urgente, quando o setor de administração de pessoas é muito pequeno ou quando existir muitas vagas em aberto. Entretanto, ela é mais custosa (FERREIRA, 2014).
A autora ainda destaca outra maneira de divulgação que é através de parcerias com
universidades e instituições de ensino. Utilizada quando o objetivo é contratar pessoas mais
jovens, estagiários ou trainees. Outra fonte muito utilizada, também citada pela autora são as
redes sociais. A partir delas é possível que a empresa, ao divulgar suas vagas, deixe exposto
suas políticas, processos, cultura, objetivos, capazes de atrair candidatos e afastar os que não se identificam com os valores da empresa. As redes sociais quebram barreiras como a distância entre candidatos e o recrutador, além de expandir possibilidades de atrair mais candidatos, de vários lugares, com pouquíssimo custo.
Os cartazes são de baixo custo e normalmente atraem de forma rápida um número satisfatório de candidatos. Podendo ser expostos na entrada da empresa, em lugares próximos ou de grande circulação de pessoas. É recomendado para os cargos mais simples, como os de níveis operacionais (GIL, 2016).
“O recrutamento tem mais probabilidade de alcançar seus objetivos se suas fontes refletirem o tipo de cargo a ser preenchidos, ou seja, determinadas fontes de recrutamento são mais eficazes que outras para preen ” (GUIMARÃES; ARIEIRA, 2005, p. 208).
2.6.2. A seleção
Depois do recrutamento ocorre a seleção de pessoas, essa é a fase em que a empresa escolhe entre os candidatos recrutados os que mais se adequam às características dos cargos a serem preenchidos, com o intuito de manter ou aumentar a eficiência e eficácia do capital humano, assim como da empresa. Para que ocorra esse procedimento de escolha é preciso que o gestor adote de algumas técnicas de seleção, sendo as mais comuns: Entrevistas de seleção, Provas de conhecimentos, Testes psicológicos, Testes de personalidade e Dinâmicas em grupo (CHIAVENATO, 2009).
Segundo Chiavenato (2014, p. 118) “ seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas j z çã ”. eleção tem como finalidade triar os candidatos, optando pelos que possuam as características mais desejadas pela organização após o recrutamento. As seleções ocorrem das seguintes formas: como um processo de comparação, através de classificação e colocação dos candidatos; através da decisão de escolha do contratante, com, por exemplo, entrevistas de seleção.
Para Fidelis (2014) o recrutamento constrói uma lista de candidatos e a Seleção separa aqueles que melhor atendem às qualificação e requisitos de acordo com a Descrição e Análise de Cargos. Acontece um processo minucioso de análise de currículos ou pessoas onde no final só permanecem aqueles que têm maior possibilidade de desempenho numa determinada função. A seleção visa encontrar as competências do candidato que melhor se adeque ao cargo e um diferencial diante dos demais candidatos. Nesse processo serão considerados: o cargo, as características j j , não apenas visando a presente contratação, mas pensando em futuras possibilidades de desenvolvimento. Quando há uma concordância entre as competências do candidato e as exigências do cargo, significa que o candidato atende às expectativas e está pronto para uma próxima etapa da seleção. Mas quando as especificidades dos cargos são maiores que as competências, isso significa que ele não está adequado para o cargo. E quando as competências são mais elevadas que as especificações do cargo, o candidato passa a oferecer um valor a mais para a empresa, sendo assim, esse candidato por meio das suas experiências ou conhecimentos, terá condições de produzir mais resultados, se tornando um diferencial para organização.
Depois da primeira etapa o candidato passará para a segunda fase do processo de seleção, que consiste em uma entrevista que tem como objetivo: a apresentação do profissional de Gestão de Pessoas e o candidato, a análise do comportamento do candidato e a confirmação das informações e competências descritas no currículo. A entrevista pode ser estruturada ou não estruturada, das duas maneiras, ela procura alcançar os objetivos do cargo, averiguando as competências do candidato, observando a sua reação, o tempo de resposta, esclarecendo melhor as informações apresentadas no currículo, esclarecendo dúvidas quanto à cultura da empresa, às condições oferecidas pelo cargo, benefícios (quando houver), salário, entre outros (FIDELIS, 2014).
Além da entrevista existem outras técnicas ou ferramentas que podem ser usadas na seleção, essas técnicas podem servir para analisar e observar os candidatos que participam do processo e comparar com as exigências do cargo. Devem ter um caráter prognóstico, com o objetivo de encontrar traços pessoais que podem prever o comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa. Sendo elas: provas situacionais, provas específicas, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, dentre outros (KNAPIK, 2012).
Entretanto, a entrevista é a técnica mais utilizada em processos de seleção. No momento da entrevista o profissional deve procurar conhecer o candidato e pesquisar sobre seus conhecimentos e habilidades (KNAPIK, 2012). Como sendo o tipo de técnica de seleção mais utilizada pelas empresas, tem-se inúmeras aplicações, adequando aos objetivos de quem seleciona. Ela pode ser utilizada como uma triagem inicial, Chiavenato (2009) quando existe muitos candidatos vindos do recrutamento, a fim de identificar pessoas com as características exigidas pela vaga, para que assim sejam aprovadas para as próximas fases (MELO, et al., 2014). Outra opção é o uso dessa como entrevista final que geralmente é realizada pelo gestor da organização. Sendo a última etapa do processo seletivo, essa funciona como uma aprovação, tomando como base os objetivos do cargo a ser ocupado e da empresa, seguidos dos resultados das etapas anteriores (MELO, et al., 2014).
Guimarães e Arieira (2005) afirmam que através das entrevistas é possível analisar melhor as informações contidas nos currículos dos candidatos. Marras (2016, p. 62) complementa destacando a importância desse tipo de técnica:
atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é a mais importante [...] O elemento substantivo no processo seletivo atual é a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista.
