Pode-se considerar que todas as empresas visitadas têm experiência comprovada, por possuírem mais de 10 anos de existência28. Apesar de as empresas com maior tempo de atuação possuírem maior experiência, as empresas com perfil mais jovem demonstraram mais flexibilidade e interesse para a adoção de inovações, tanto de natureza tecnológica quanto gerencial. Portanto sugere-se: Formar equipes com membros de diferentes idades e períodos de formação, para estimular o diálogo e o intercâmbio de experiências profissionais e pessoais. Dessa forma cada pessoa pode contribuir com o seu “ponto forte” e o projeto poderá ser enriquecido sob diferentes pontos de vista.
A maioria das empresas visitadas tem como principal nicho de atuação o mercado imobiliário, sendo uma constante para os escritórios de arquitetura. Somente as empresas F (instalações) e D (estruturas) declararam trabalhar também na iniciativa pública. Empresas de projeto com atuação de mercado diferentes podem não ter objetivos em comum, portanto sugere-se: Procurar parceiros no mesmo nicho de atuação para identificar semelhanças e estimular o diálogo com maior frequência, com o intuito de construir relacionamentos de longo prazo. Essa aproximação pode também gerar mais oportunidades para as empresas de projeto de diferentes especialidades trabalharem em parcerias futuras.
O desenvolvimento de projetos para órgãos públicos têm sido frequentemente associado como uma experiência negativa para as empresas pesquisadas. Mesmo àquelas que declararam não atuar na iniciativa pública, muitas vezes já o fizeram anteriormente e desistiram. Os principais motivos foram o atraso no pagamento e a dificuldade em gerenciar a equipe. Outra reclamação é com relação aos prazos, muito curtos e sem flexibilidade.
Normalmente os órgãos públicos lançam um edital para a contratação de um pacote de projetos relativos à construção de uma edificação, por exemplo. O vencedor da proposta geralmente é uma empresa de arquitetura ou de engenharia, que desenvolve os seus projetos e se encarrega de subcontratar e gerenciar as demais especialidades. No prazo determinado, entrega o conjunto completo de projetos, mas sempre sob a responsabilidade da empresa detentora do contrato. Se faltar ou atrasar algum projeto de alguma especialidade, todos serão punidos e, em caso contrário, nenhuma possibilidade de bonificação.
Esta estrutura de contratação é a experiência mais próxima que os entrevistados obtiveram com o conceito de projeto integrado, e ainda sim, cheio de gargalos e problemas. O detentor do contrato acaba por sobrecarregar-se com as tarefas gerenciais e além disso, assume sozinho todas as exigências. Os terceirizados não costumam entrar na parceria como co-responsáveis.
Segundo o entrevistado da EMPRESA D, este fato ocorre principalmente porque a estrutura de licitação premia a empresa que oferecer um pacote de projetos com o menor valor, certamente com uma equipe formada por profissionais menos capacitados ou sem experiência e habilidade. Segundo ele, para dar certo trabalhar em equipe, com compromissos coletivos, para trabalhar com prazos apertados e alto nível de exigência, especialmente na compatibilização e coordenação dos projetos, é necessário formar uma equipe com os melhores profissionais, e consequentemente isso acarretará um custo mais elevado.
A partir dessa dificuldade, e somando-se à impossibilidade de mudanças na tradicional estrutura de licitações públicas, as empresas de projeto procuraram captar novos serviços na iniciativa privada. E a partir daí, afirmam não conhecer nem ter participado de nenhum contrato coletivo de projetos, diferenciado, ou que premie os participantes de acordo com os resultados. Portanto, sugere-se: Propor um modelo de contrato, contextualizado com a realidade local, que incentive a adoção de equipes multidisciplinares a desenvolverem projetos integrados, no âmbito dos
princípios do IPD. Dessa forma, os projetistas poderiam contribuir e captar novos projetos coletivamente, apresentando este modelo aos construtores ou clientes, de maneira que a participação destes também estaria prevista.
Ainda com relação a esta questão, e comparando as realidades nas iniciativas pública e privada, a maioria das empresas, especialmente as de arquitetura, declararam que seguiam à risca justamente os contratos fruto de licitação (devido à punição). E os contratos com clientes particulares, quando firmados, passavam a ser mera formalização, sem grandes esforços para seu cumprimento. Foi dito também que muitas vezes o documento com a proposta de prestação de serviço, já assume o compromisso entre as partes, quando o cliente assina o “de acordo”. Portanto, a criação de um contrato modelo poderia ser também um instrumento para uma maior profissionalização das empresas de projeto.
Apesar de o trabalho ter se iniciado com foco em HIS, durante o seu desenvolvimento a maioria dos projetistas afirmou que não há diferença em projetar para HIS, que o processo de projeto é o mesmo, independente do objeto a ser projetado. As exceções foram a empresa G (estruturas), afirmando que os projetos populares exigem ainda mais precisão e responsabilidade, para evitar desperdícios; e a empresa C (arquitetura), afirmando ser mais difícil porque o projeto é mais limitador e inflexível devido aos custos. Dessa forma, pode-se considerar que as proposições deste trabalho se aplicam aos profissionais para a produção de projetos de qualquer natureza ou programa de necessidades.
Durante a realização das entrevistas, vários projetistas tinham uma reclamação em comum: a não valorização de seus trabalhos, principalmente no que diz respeito à remuneração dos projetos. Entretanto, eles espelham o mesmo tratamento dentro de suas empresas, quando na maioria dos casos, não apostam em organização, planejamento e principalmente na profissionalização dos seus subordinados. Isto se reflete diretamente na velocidade da produção e qualidade dos projetos e principalmente no envolvimento e interesse dos funcionários.
Ainda sobre esta questão, ao serem questionados se há muita rotatividade, os entrevistados que responderam “sim” listaram motivos externos à eles, ou seja, segundo eles, os funcionários saíram por iniciativa própria e não da empresa.
Apesar de não ser objeto de estudo dessa pesquisa, percebeu-se que o ambiente de trabalho pode interferir no controle da produção e no envolvimento do funcionário. A existência de mesa de reuniões e a concentração de todos os colaboradores na mesma sala técnica, juntamente com o coordenador de projetos, foi destaque nas Empresas A, C, D, F e G. Portanto, sugere-se: o layout deve representar a filosofia da empresa, o seu jeito de trabalhar; portanto se pretende desenvolver projeto integrado, o espaço deve proporcionar condições para isso, minimizando a hierarquização deste e estimulando a autonomia e participação dos funcionários.
A ideia dos projetos de referência surgiu da possibilidade de agilizar os processos de aprovação na Caixa Econômica Federal e nos demais órgãos competentes. Porém, isto não ocorreu, como foi demonstrado no trabalho de Bisio (2011), através do mapeamento do fluxo de valor da tipologia térreo + 01 e também testemunhado pelos respondentes em vários momentos das entrevistas. As aprovações acabaram por demorar bastante, devido à grande quantidade de alterações necessárias e por consequência, inúmeros ciclos de compatibilizações.
Entretanto, essas modificações possibilitaram a aproximação dos profissionais na resolução dos problemas que surgiam. Limitar este contato apenas a situações que envolvem stress e dificuldades pode desgastar o relacionamento entre eles ou interferir na qualidade do projeto. Os postulados do IPD defendem que esta aproximação dos projetistas de diferentes especialidades deveria acontecer o mais precocemente possível, justamente para evitar ou minimizar estes problemas. Os participantes do pacote de projetos deveriam assumir uma postura muito mais proativa.
Vale ressaltar que no desenvolvimento destes projetos, o papel do SINDUSCON, apesar de realizar tarefa institucional, representa cada construtora interessada. Assim sendo, tomando-se como base o profissional projetista, este tem seu contato simplificado, no sentido de haver uma concentração de papéis no mesmo agente: o construtor é o próprio cliente. Este fato deveria contribuir ainda mais para a adoção de um projeto integrado, o que não ocorreu.
Os escritórios de arquitetura apresentaram o menor nível de gestão integrada, baseado nas respostas do roteiro de entrevista. Esta constatação é importante na medida em que o projeto de arquitetura, por ser o ponto inicial de todos os projetos e por concentrar maior quantidade de informações,
costumeiramente acaba por atrair o profissional arquiteto para ser o coordenador natural da equipe de projeto. Entretanto, como foi visto, estes têm demonstrado a necessidade de maior aprimoramento, treinamento e capacitação no que diz respeito às atividades gerenciais.
As empresas de arquitetura costumam trabalhar com a concepção inicial de diversas demandas, enquanto que as de estruturas e instalações costumam realizar um trabalho mais específico, limitado e com menor variação, sendo possível assim a inserção de processos padronizados e maior controle da produção. Isto pode ser um fator que facilita uma melhor gestão destes tipos de empresa.
Assim sendo, pode-se sugerir: Procurar inserir os conceitos de projeto integrado e IPD primeiramente às empresas de arquitetura, para que estes possam desenvolver habilidades de gestão e estimular a parceria com os profissionais de outras especialidades.
Com relação à adoção de novas tecnologias, percebeu-se a partir dos discursos dos respondentes, que o uso de BIM ou outros softwares de apoio não depende de um projeto específico a ser desenvolvido pelo escritório; sua adoção passa a ser uma característica intrínseca da empresa, uma decisão a ser incorporada em todos os projetos.
Assim sendo, sugere-se: Buscar a inserção de ferramentas de apoio ao projeto no sentido de inovar os processos de projeto realizados atualmente pela empresa.
Diante do exposto, apresenta-se um quadro onde pretendeu-se associar as diretrizes propostas com a literatura expressa no presente trabalho, a fim de facilitar a visualização e o embasamento das mesmas (quadro 5.1):
Quadro 5.1 – Associação das diretrizes propostas versus pesquisa bibliográfica
Fonte: Elaborado pela Autora