Barreiras e dificuldades de implementação do IPD

Embora várias organizações profissionais apoiem o avanço do IPD e os esforços de pesquisas anteriores demonstrarem seus benefícios e desafios, o número de projetos utilizando este tipo de entrega de projeto ainda continua relativamente pequeno. Pesquisadores também compilaram dados empíricos que avaliam os níveis de experiência desta abordagem na indústria da AEC e identificaram barreiras que impedem a sua adoção generalizada. Estas barreiras são

14 _{ConsensusDOCS é uma organização formada por 28 associações diversas ligadas à construção;}

publicou um conjunto de documentos de contrato em diferentes séries (ConsensusDOCS 2009). O ConsesusDOCS 300 foi o primeiro contrato padrão a tratar questões relacionadas ao IPD.

causadas, principalmente, pelo período embrionário/precoce do IPD e por durarem mais tempo do que o esperado. A fim de facilitar a transição para o IPD é necessário conhecer e ultrapassar as barreiras mais significativas para a sua implementação (KENT e BECERIK-GERBER 2010; SIVE 2009).

Apesar da existência de contratos que apoiam o IPD, estes não foram avaliados ao longo do tempo, nem tampouco comprovados e compreendidos. Além disso, o setor de seguros ainda não cobre totalmente acordos de IPD. Os órgãos públicos ainda não permitem IPD, pois não têm autonomia para a reestruturação de seus processos de licitação e aquisição de produtos e serviços. Acrescenta-se a isso o fato de as empresas da indústria da construção serem resistentes às mudanças, acostumados com a maneira tradicional de gerenciar seus empreendimentos e de lidar com questões de liderança, responsabilidade e oportunidade (DeBERNARD, 2008).

Há várias razões para a adoção lenta do IPD. Entre elas estão o alto grau de preocupação em relação aos riscos; necessidade de parcerias estreitas; e necessidade de novos marcos legais para combinar novas abordagens de IPD. Além disso, muitos fornecedores e profissionais da indústria da AEC sentem que é preciso assimilar novas competências e habilidades relacionadas à colaboração e gestão de informações para dar suporte a este método de entrega (Autodesk White Paper 2007).

Ghassemi e Becerik-Gerber (2011), com base em estudos de Cohen (2010) e Kent e Becerik-Gerber (2010), apontam quatro barreiras que impedem a adoção do IPD por parte da indústria da AEC, quais sejam:

1) Barreiras culturais: referem-se à falta de interesse da indústria em variar seus procedimentos tradicionais. Como muitas empresas de AEC estão acostumadas com seu próprio estilo de liderança limitada, o desafio é superar a inércia e mudar a mentalidade baseada na hierarquia;

2) Barreiras financeiras: referem-se ao desafio de selecionar estruturas de compensação e incentivo condinzentes com as características originais do projeto e seus participantes;

3) Barreiras legais: referem-se a questões de responsabilidade e seguro. Para permitir uma maior colaboração, alguns contratos de IPD eliminam ou reduzem a possibilidade dos membros da equipe processarem um ao outro. Geralmente os seguros são feitos para atribuir responsabilidades a cada parte; porém, a questão da

responsabilidade faz com que as ligações exigidas no seguro fiquem mais complicadas;

4) Barreiras tecnológicas: referem-se aos desafios legais de propriedade, responsabilidade e interoperabilidade a respeito do uso integrado de tecnologias para conseguir a colaboração de IPD.

Os mesmo autores apresentam também as maneiras para superar estas barreiras, de acordo com o quadro 2.4 apresentado abaixo:

Quadro 2.4 – Maneiras para superar as barreiras de implementação do IPD

Fonte: Dados de GHASSEMI; BECERIK-GERBER, 2011; COHEN, 2010 (Adaptado pela autora)

Estudos de caso (COHEN, 2010) demonstraram que a formação da equipe em IPD desempenhou um papel importante na maioria dos projetos investigados e provou ser um elemento crucial na superação de barreiras culturais. O treinamento foi realizado em dois níveis: organizacional e de projeto. A formação em nível organizacional foi um fator prepoderante para superar as barreiras culturais, uma vez que ajudou as empresas a reconhecer membros da equipe que não se encaixavam no ambiente de IPD e aqueles que precisariam de mais formação. A

SUGESTÕES PARA SUPERÁ-LAS

Integrar a equipe de projeto o quanto antes

Treinamento e formação em IPD aos membros da equipe Utilização de atividades e de ferramentas para a construção de confiança

BARREIRAS FINANCEIRAS Combater limitações no uso de algumas estruturas de

compensação do IPD

Adaptação de seguros tradicionais para novos dispositivos legais adequados às necessidades do projeto e riscos alocados com o IPD

Mudanças na legislação que tornem possível a realização de contratos relacionais no setor público ou método de entrega

Design-Build

BARREIRAS TECNOLÓGICAS Incentivo do uso de plataforma BIM para aumentar a

integração entre as disciplinas de projeto

BARREIRAS CULTURAIS

formação a nível de projeto refere-se a uma série de atividades realizadas no começo ou durante a execução do projeto, a critério do proprietário.

Considerando ainda estes estudos de caso supracitados, os mesmos demonstram que a confiança pode ocorrer de duas maneiras: confiança preexistente e confiança forçada. A confiança preexistente foi observada em alguns casos nos quais os participantes possuiam antigas e bem sucedidas relações de trabalho, sendo um dos fatores levados em conta durante o processo de seleção da equipe pelo propriatário. Quando não havia confiança preexistente, um conjunto de ferramentas gerais e atividades facilitaram e estimularam a colaboração, permitindo que os membros da equipe de projeto adquirissem confiança intencionalmente. Foi mencionando em muitos casos que a permanência da equipe por muito tempo juntos foi requisito para alcançar respeito e confiança mútua. Além disso, conceitos da lean construction, tais como Target Value Design e Last Planner System provaram o incremento da colaboração, comunicação e confiança entre os participantes do projeto.

Ghassemi e Becerik-Gerber (2011) destacam a importância do conceito de Big Room, que permitiu que equipes de projeto pudessem interagir e se comunicar constantemente, dando um ao outro um feedback de seu trabalho. As equipes de projeto foram capazes de testar as suas ideias e obter as estimativas em tempo real, no mesmo dia, que não só facilitou a colaboração, mas também ajudou com o processo de tomada de decisão.