O contato inicial com os gestores foi realizado por telefone, explicando brevemente o propósito do convite, agendando com a sua afirmação em participar, o dia e hora para a avaliação de acordo com a disponibilidade de cada gestor.
As avaliações foram feitas nas salas de cada um, e na maior parte usando seu próprio computador. De modo a deixar o gestor bastante à vontade, dentro do seu ambiente de trabalho, proporcionando um clima natural. Antes de iniciar cada avaliação, a moderadora fez uma breve apresentação sua, do seu projeto de mestrado e do método da Avaliação Cooperativa, em seguida pediu permissão para gravar o áudio da avaliação, explicou sobre a confidencialidade das gravações e uso inteiramente acadêmico e então iniciou a Avaliação Cooperativa.
De acordo com cada perfil, foi informada uma a uma a tarefa que o gestor deveria executar, e em cada uma das tarefas foi feito o acompanhamento com anotações e questionamentos quando necessário. No Apêndice 2 consta a lista de tarefas executadas.
Para acessar o SIGRH, 66% dos gestores abriram o navegador e digitaram o endereço do SIGRH, 13% acessaram o portal da UFRN para procurar o link de acesso ao SIGRH, 6% abriram o Google (site de busca na internet), digitaram o SIGRH como busca e clicaram no resultado da busca com o link de acesso ao SIGRH, 6% sequer abriram pois alegaram que não faziam essas operações.
A centralização de operações foi uma questão, a maioria dos gestores que participaram da avaliação (93%), acredita ser desnecessária a centralização. É muito comum, principalmente aos usuários com muitos servidores subordinados, o repasse da senha para que outras pessoas também acessem o sistema na área do gestor e o ajude na administração da equipe.
Voz do Usuário:
“Eu fazia tudo de cabo a rabo (...) chegou um determinado mês que eu não consegui mais fazer as operações sozinho e passei a senha para a secretária fazer as homologações de ponto por mim”.
“Eu fiz a minha avaliação de desempenho e a do meu colega na senha do meu chefe, o plano individual e a avaliação. Depois entrei na minha senha e fiz a minha parte”.
“Às vezes eu preciso passar minha senha... na digitalização propriamente dita da escala, a secretária faz”.
Vale acrescentar o risco que ocorre quando um servidor repassa sua senha (que deve ser pessoal e intransferível) para terceiros, podendo inclusive responder administrativamente, civilmente e até penalmente, dependendo do agrave que resulte tal ato.
Com o contato direto com os gestores, percebemos que na maioria dos casos os gestores compreendem a responsabilidade e os riscos por trás do repasse da senha, alguns inclusive relataram que evitaram ao máximo repassar a senha, até chegar a um ponto que precisavam de ajuda e a única opção encontrada foi repassar a senha para que outra pessoa pudesse ajudar nas operações do SIGRH e, dessa forma, não prejudicar os servidores a ele subordinados.
O caso mais preocupante foi de um gestor que não chegou a participar da avaliação em si, pois alegou que “toda essa parte” era com a sua secretária e que ele “não conseguiria ajudar”. Mesmo assim, esse gestor foi contatado pessoalmente para explicar melhor a proposta do projeto e seus objetivos, e apesar de se mostrar aberto e disposto a colaborar com a pesquisa, pediu para que a sua secretária fosse envolvida, pois ela saberia o que falar.
Um caso inverso ocorreu com um gestor que centraliza todas as operações para si. Em determinado departamento, a gestão optou por localizar todos os servidores diretamente na unidade raiz e não em suas unidades subordinadas, como biblioteca, laboratórios, secretaria etc., com isso, o gestor ficou responsável por muitos servidores. Porém, por não lidar com eles no dia a dia, apresentou dificuldades no acompanhamento do ponto eletrônico e da avaliação de desempenho.
Inclusive, em uma unidade com muitos servidores lotados e com unidades subordinadas (chamadas filhas), o procedimento correto seria localizar os servidores nas unidades filhas que eles trabalham. Por exemplo, um servidor do departamento X trabalha na biblioteca setorial desse departamento, então ele fica lotado no departamento X e localizado na biblioteca, assim, o gestor da biblioteca, que lida com ele diariamente, deve ser o responsável por sua avaliação de desempenho e pelo acompanhamento de sua frequência.
Outro problema observado no mesmo caso da centralização é com relação à avaliação de desempenho, onde os servidores técnicos precisam avaliar seus pares. Como avaliar corretamente um servidor que trabalha, por exemplo, na biblioteca se o servidor que está avaliando seus pares trabalha na secretaria?
O referido gestor relatou que para resolver alguns desses problemas mencionados decorrentes da centralização, foi acordado no departamento que o servidor, ao ter que cadastrar uma ocorrência, deve, antes, procurar o chefe do departamento para explicar a situação, detalhando o fato, dia e horário. Além disso, reuniões periódicas acontecem para que todos os servidores conheçam o trabalho realizado uns pelos outros.
Outro exemplo de mau uso das funcionalidades do sistema está nos hospitais universitários. Hoje, eles são geridos pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH). Apesar de não ser a maioria, 17% dos servidores da UFRN que trabalham nos hospitais universitários estão cedidos para EBSERH, esse percentual diz respeito a 140 servidores.
As unidades vinculadas aos hospitais podem ou não terem como responsáveis servidores da UFRN. Para o caso em que os gestores não são servidores, é difícil gerenciar via sistema e, a opção adotada, foi alterar o fluxo de alguns procedimentos. Por exemplo, férias, que é um processo 100% eletrônico, com total autonomia do servidor para marcar ou alterar (Figura 9), cabendo ao gestor da unidade apenas a homologação (Figura 10), passou a ser um processo manual e burocrático: solicita-se no setor de pessoal do hospital um formulário físico para preenchimento, que deve ser assinado pelo gestor, seja ele servidor ou não da UFRN, para que, só então, as férias sejam marcadas no sistema.
Figura 9 – Marcação Férias
Figura 10 – Homologação de Férias do Servidor
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário:
“Antigamente a gente marcava as férias no sistema, agora a gente precisa preencher um papel no RH (...) as pessoas que eu sou a responsável pela escala, vem com o papel para mim preenchido, aí eu assino também e eles levam para o RH, então lá no RH eles implantam as férias e já homologam (...) às vezes dá um nó porque tem gente que não tem essa informação e passa batido”.
Dentre as observações e discussões que ocorreram durante as avaliações, algumas merecem destaque por terem sido levantadas por mais de um gestor, conforme listagem abaixo.
Excesso de funcionalidades que não são usadas
Os usuários reclamaram do excesso de funcionalidades que não são usadas, poluindo o sistema e contribuindo para a dificuldade na navegação. Por exemplo, o acesso ao relatório de força de trabalho (Figura 11) que aparece para todos os gestores, mas nem todos possuem o acesso para gerar o relatório, pois é obrigatório informar a unidade de exercício e nem sempre essa opção está visível (Figura 12).
Figura 11 - Acesso ao Relatório de Força de Trabalho
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Figura 12 - Filtro do Relatório de Força de Trabalho
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
De acordo com Nielsen e Loranger (2007) a usabilidade é um atributo de qualidade relacionado à facilidade de usar algo. Mais especificamente, refere-se à rapidez com que usuários podem aprender a usar alguma coisa, a eficiência deles ao usá-la, o quanto lembram daquilo, seu grau de propensão a erros e o quanto gostam de utilizá-la. Se as pessoas não puderem ou não utilizarem um recurso, ele pode muito bem não existir.
Uma mesma funcionalidade pode ser acessada por mais de um caminho Foi relatado que este fato gera poluição e confusão ao usuário (Figuras 13, 14 e 15).
Figura 13 - Menu Homologação de Frequência
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Figura 14 - Menu Homologação de Ponto Eletrônico
Figura 15 - Menu Homologações
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário:
“Para homologar tem vários caminhos, fico perdido e inseguro, sem saber se tenho que ir nos dois ou se são a mesma coisa”.
“Até hoje não entendi o porquê de e istir três opções de homologação no menu, isso as vezes irrita quando não acho logo o que eu procuro ”.
Para Nielsen e Loranger (2007) é melhor apresentar claramente algo em um único lugar. Reduzir a redundância minimiza a poluição, facilitando a localização das informações.
Não é tão claro o espaço destinado às atividades dos gestores
Para consultar dados pessoais e funcionais de um servidor, muitos gestores foram na aba Consulta (Figura 16) e não dentro da aba Chefia da Unidade (Figura 17). Mesmo não encontrando no primeiro caminho, eles foram induzidos pelo nome da aba a procurar dentro dela. Outra questão é que isso demonstra que não é tão claro o espaço destinado as atividades dos gestores, que seria exclusivamente a aba Chefia da Unidade.
Figura 16 - Aba Consulta do Portal do Servidor
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Figura 17 - Aba Chefia da Unidade no Portal do Servidor
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário:
“Achei que era aqui [na aba consulta] já que o nome da aba é consulta”.
É preciso criar o design do portal de forma que fique claro para o que ele serve. Norman (2006, p.33) explica que o termo affordances (do inglês afford, propiciar) se refere às propriedades percebidas e reais de um objeto, principalmente as propriedades fundamentais
que determinam de que maneira o objeto poderia ser usado. O mau design permite que ocorra qualquer tipo de falsa causalidade.
Algumas informações disponíveis não são usadas por possivelmente não
estarem de fácil acesso
Muitos relatórios podem ser usados de forma estratégica para ajudar na gestão. Por exemplo, o relatório de crédito de horas de trabalho acumulados por servidor (Figura 18) e o mapa de férias da unidade. Com o uso do ponto eletrônico, alguns servidores acumulam hora, mas esse limite de acúmulo deve ser respeitado e essa prática deve ocorrer apenas por necessidade de serviço. O controle e acompanhamento dessas horas são de responsabilidade dos gestores.
Figura 18 - Relatório de Crédito de Horas Acumulado
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário: [sobre o relatório de crédito de horas acumulado]
“Eu nunca entrei nessa tela, não sabia que tinha esse relatório”.
“Não tem necessidade desse servidor ter tantas horas acumuladas, eu não sabia”. “Ele fica bem escondido”.
Voz do Usuário: [sobre o mapa de férias que está disponível no sistema desde sua criação]
“Não sabia que tinha, geralmente eu faço manual”.
De acordo com Nielsen e Loranger (2007), com níveis demais, torna-se um problema de navegação por si só encontrar a opção desejada nos submenus que constantemente se expandem e se ocultam.
Os gestores sentem uma sobrecarga de atividades a serem realizadas no
sistema
Muitas vezes essas atividades deixam de ser executadas pela falta de tempo e pelo fato de os gestores terem que priorizar outras questões que julgam mais urgentes.
Voz do Usuário:
“Tem muita coisa que eu não sei (...) por falta de tempo (...) eu nunca cadastrei um horário de trabalho, nem listar, alterar, essas coisas...”.
“Como nós temos muito problemas, a gente tem que fazer uma eleição para saber quais nós vamos atacar”.
Segundo Santa Rosa e Moraes (2012a), o problema principal dos websites é que as pessoas não encontram o que precisam, e acabam desistindo da tarefa. “Há muitos casos que isso acontece não apenas por problemas da usabilidade, mas por falhas em sua Arquitetura da Informação”.
Gestores de unidades (Diretores e Pró-Reitores) têm acesso a servidores
lotados em unidades hierarquicamente abaixo
Por exemplo: O diretor de um centro acadêmico consegue ver todos os servidores dos departamentos ligados ao seu centro. A Figura 19 mostra a consulta para autorização de ausências ou ocorrências do ponto eletrônico para os servidores; existem 93 pendentes e nem todos são de responsabilidade desse gestor. Ocorre que na falta do gestor responsável, o gestor hierarquicamente superior pode fazer, mas como exceção e não como regra. Fica difícil para o gestor procurar nessa lista qual ele deve analisar para poder autorizar/homologar.
Figura 19 - Homologar Ocorrências/Ausências do Ponto Eletrônico
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário: [Na operação de autorizar ausência ou ocorrência, o sistema está trazendo
os servidores da unidade do gestor e das unidades diretamente subordinadas]
“Essa lista tem muito servidor que eu não conheço”.
“Deveria ter uma tela visualiza todos ou visualiza apenas os meus”.
“Essa servidora eu não conheço (..) eu conheço por whatsapp, toda vida ela pede para eu homologar o horário dela. (...) como ela é aluna, ela sempre atualiza o horário dela”.
Os problemas de usabilidade, segundo Nielsen e Loranger (2007), não são a causa direta de uma falha na tarefa e ainda pode prejudicar de várias maneiras seu negócio. Irritar os usuários constantemente com problemas como baixa legibilidade consequentemente fará com que eles gostem menos do seu portal.
Centralização de funcionalidades
Assim como as férias, as inscrições para atividades de capacitação são autorizadas apenas pelos Gestores de Unidades, os Gestores Comuns (chefia imediata) não tem esse acesso. Dessa forma, muitas vezes para autorizar férias ou atividades de capacitação é necessário o gestor entrar em contato com o chefe imediato para saber se o servidor poderá ou não se ausentar no período solicitado, seja para férias ou para atividade de capacitação.
Voz do Usuário:
“As autorizações de capacitação deveriam ser feitas pelo chefe imediato”.
“Tem que ser descentralizado o chefe, o coordenador que lida direto com sua equipe que sabe se ele pode fazer a capacitação ou tirar férias”.
“Vem pra gente no papel e a gente vai encaminhar (...) eles pedem online, mas de qualquer forma, mesmo com o online tem que fazer o formulário.” [situação dos hospitais universitários que usam formulário para a solicitação de férias ou de atividade de capacitação].
Benyon (2011, p. 49) fala que a acessibilidade diz respeito à remoção de barreiras que, de outra forma, excluiriam totalmente algumas pessoas de usar o sistema. A usabilidade refere-se à qualidade da interação em termos de parâmetros, como o tempo consumido na realização de tarefas, o número de erros cometidos e o tempo necessário para tornar um usuário competente. Evidentemente um sistema precisa ser acessível antes de ser usável.
O Portal Chefia da Unidade ainda é pouco usado e pode ajudar o gestor a
enxergar mais claramente suas atividades de gestão no SIGRH
Voz do Usuário:
“Conhecia, mas não uso”. “Ele é muito melhor”.
“Não conheço, nunca entrei”.
“Sei que e iste, mas nunca acessei e não sei onde ele fica”.
A importância de garantir que as coisas sejam visíveis, de forma que as pessoas possam ver quais as funções estão disponíveis e o que o sistema está fazendo atualmente é colocado por Benyon (2011).
Um entendimento claro das possibilidades de affordance deve ser a plataforma de início para o bom design (SANTA ROSA; PEREIRA JÚNIOR; LAMEIRA, 2016).
Novo layout da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho passou por uma grande mudança e no final do ano de 2017 os servidores passaram a realizar a avaliação em um novo formato. Houve uma mudança no layout e apesar de trazer melhorias, gerou um sentimento confuso de desconforto no acesso. Provavelmente pela mudança brusca no layout (Figura 20), o servidor ficou com a impressão que estava acessando outro sistema e já não estava familiarizado com as cores, estilo e fontes da letra.
Figura 20 - Novo layout da Avaliação de Desempenho
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Voz do Usuário:
“Foi horrível essa mudança”.
“Na avaliação ficou um pouco confuso, até o pessoal me procurou dizendo que não sabia como fazer”.
“Você não sabia se estava no seu colega [avaliando os pares] ou se estava na sua [auto avaliação]”.
Quando a navegação muda drasticamente de uma página para outra, as pessoas precisam desviar sua atenção do uso do site para descobrir como utilizá-la. Caso a interação
exija vários passos, é preciso orientar o usuário por um processo linear esperado, sem os sobrecarregar com muitas opções (NIELSEN; LORANGER , 2007, p. 178).
Segundo Santa Rosa e Moraes (2012a, p. 212) a aplicação das técnicas exige alto nível de atenção e cuidados com aspectos que ora podem parecer irrelevantes, ora demasiadamente óbvios, mas que, se não forem levados em consideração, poderão afetar a interação entre o usuário e o sistema e, consequentemente, ocasionar problemas na realização das tarefas e atrasar o cronograma da pesquisa ou do desenvolvimento.
Santa Rosa e Moraes (2012a, p. 54) ainda aponta como essencial o papel do moderador na fase de análise de dados, por ter informações sobre expressões faciais, gestos, tom de voz e o contexto em que as verbalizações são inseridas.
Como ferramenta de organização os dados qualitativos da pesquisa com o usuário (Avaliação Cooperativa), foi construído um Diagrama de Afinidades com as problemáticas levantadas e discutidas. Sua elaboração tem inicio após o levantamento de campo junto a usuários e outras entidades relacionadas à interface. Sua principal característica é propiciar pensamento e soluções criativas, conhecer opiniões dos envolvidos e determinar uma visão sobre as questões discutidas (SANTA ROSA; MORAES, 2012b, p. 46).
Ainda de acordo com Synder (2003, apud SANTA ROSA; MORAES, 2012b, p. 46), não existe apenas um modo de utilização do Diagrama de Afinidades, ao contrario, é preciso que a equipe de design tenha liberdade suficiente para adequar o método com seus objetivos. O Diagrama de Afinidades teve a principio as seguintes áreas: Usabilidade, Normas, Facilidade de Acesso e Acesso às Informações, conforme Figura 21.
Figura 21 - Diagrama de Afinidades da Avaliação Cooperativa
Fonte: Elaboração própria.
Além da Avaliação Cooperativa, também foi realizada como imersão em profundidade uma entrevista com um gestor experiente. Buscou-se alguém que tivesse conhecimento do SIGRH, conhecesse o perfil dos gestores e a estrutura política e institucional da UFRN.
O gestor entrevistado é técnico administrativo e tem mais de 25 anos de exercício na gestão da UFRN, havendo nesse período ocupado várias funções diferentes, estando há mais de oito anos fazendo parte do staff da UFRN. Abaixo seguem as respostas do entrevistado
agrupadas pelos pontos que foram abordados na entrevista: Rotatividade (Figura 22), Centralização de cargos e operações (Figura 23), Terceirização da atividade da gestão (Figura 24) e Cargos dos gestores (Figura 25).
Figura 22 - Resultado da Entrevista - Rotatividade
Fonte: Elaboração própria.
Figura 23 - Resultado da Entrevista - Centralização
Fonte: Elaboração própria.
• Na analise da rotatividade é preciso considerar o regimento e o estatuto. O mandato de chefe de departamento e coordenador de curso é de 2 anos. • Nem todos os gestores atuais gostam de
exercer a gestão, mas eles não são a maioria. Muitos se identificam e estão na gestão há muito tempo.
• É uma questão muito relativa, a
rotatividade não dá para ser analisada tão facilmente, existem muitas variáveis. Existem, por exemplo, cursos novos que vieram com o REUNI (2007) e não existem professores mais antigos, todos possuem o mesmo tempo.
• A universidade passou por um processo de renovação nos últimos 10 anos de 66% do quadro docente, isso vai ter um reflexo no processo de gestão.
Rotatividade da
gestão
• Coordenação acadêmica precisa que o gestor seja docente pois exige um
conhecimento muito especifico da docência para ser coordenador. Mas chefe de
departamento é uma função administrativa, poderia ser um técnico exercendo. Mas para isso, seria necessário alterar estatutos e regimentos da universidade.
• Pode evoluir para descentralizar, mas não é uma decisão que deve ser tomada no sistema, o gargalo está no processo.
Centralização de
cargos e
operações
Figura 24 - Resultado da Entrevista - Terceirização
Fonte: Elaboração própria.
Figura 25 - Resultado da Entrevista - Cargos dos Gestores
Fonte: Elaboração própria.
As respostas obtidas pela entrevista estavam em torno das normas e regulamentos da UFRN. O entrevistado a todo instante destacou que o inicio de qualquer mudança está nas regras já definidas e em vigor.
• O sistema é autoexplicativo, um facilitador do sistema é o layout padrão de todos os módulos. O problema é entender o processo de trabalho, não o sistema. O gestor precisa se apropriar dos processos novos trazidos com a gestão e as vezes ele leva um tempo para isso. É mais do que uma dificuldade de navegar no sistema. • O repasse da senha não é só uma questão
do gestor, infelizmente não deveria ser, mas é uma questão cultural. Com a implantação da política de segurança isso deve mudar
• Os sistemas nasceram dentro da
universidade, eles foram crescendo e se incorporando. Quando já se pega um sistema pronto é diferente. Como ele foi se incorporando algumas praticas antigas foram sendo usadas e acaba de refletindo ate hoje.
• O sistema reflete as normas, o problema são os processos. Primeiro precisam ser corrigidos os processos.
Terceirização da
atividade da
gestão
• Qualquer pessoa na universidade, desde que tenha competência, seja ela docente ou técnico, pode assumir função. É preciso ter competências e formação necessária para a função, independente do cargo que ocupa.