THAYSE PRISCILA FRANÇA FERREIRA
AVALIAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DA INTERFACE DO PORTAL DO GESTOR NO SIGRH DA UFRN
NATAL/RN 2018
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
THAYSE PRISCILA FRANÇA FERREIRA
AVALIAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DA INTERFACE DO PORTAL DO GESTOR NO SIGRH DA UFRN
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais, do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para a obtenção do Título de Mestre.
Linha de Pesquisa: Ética e Gestão de Processos Institucionais.
Orientadora: Profa. Dra. Patrícia Borba Vilar Guimarães.
Co-orientador: Prof. Dr. José Guilherme Santa Rosa
NATAL/RN 2018
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA
Elaborado por Ana Luísa Lincka de Sousa - CRB-15/748 Ferreira, Thayse Priscila Franca.
Avaliação do papel do gestor e da interface do portal do gestor no SIGRH da UFRN / Thayse Priscila Franca Ferreira. - 2018.
99f.: il.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes. Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais. Natal, RN, 2018.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Patrícia Borba Vilar Guimarães. Coorientador: Prof. Dr. José Guilherme Santa Rosa.
1. Gestores (Universidade Federal do Rio Grande do Norte). 2. Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH). 3. Portal do Gestor. 4. Usabilidade. 5. Facilidade de Acesso. I. Guimarães, Patrícia Borba Vilar. II. Rosa, José Guilherme Santa. III. Título.
THAYSE PRISCILA FRANÇA FERREIRA
AVALIAÇÃO DO PAPEL DO GESTOR E DA INTERFACE DO PORTAL DO GESTOR NO SIGRH DA UFRN
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais, do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para a obtenção do Título de Mestre.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________ Profa. Dra. Patrícia Borba Vilar Guimarães
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (Orientadora)
______________________________________________________ Prof. Dr. José Guilherme Santa Rosa
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (Co-Orientador)
______________________________________________________ Profa. Dra. Vilma Maria Villarouco Santos
Universidade Federal de Pernambuco (Membro Externo)
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, minha fortaleça e minha fonte de sabedoria nos momentos difíceis, pela minha saúde e por ter me proporcionado os meios para ter chegado até aqui;
Agradeço ao meu amado esposo Josivan e minha amada filha Cecília, que entenderam os momentos de ausência e me motivaram a encarar esse desafio;
Aos meus pais, Débora e Orildo, que apesar de todos os obstáculos, não mediram esforços para me ajudarem e são meus exemplos de perseverança, dedicação e integridade;
A minha orientadora, Profa. Patrícia Borba, que me incentivou a buscar o melhor, sempre tão presente e disponível, me trouxe novos horizontes e abriu meus olhos para novos conhecimentos;
Ao meu coorientador, prof. José Guilherme Santa Rosa, pela colaboração, paciência, disponibilidade e interesse em compartilhar conhecimento, agregando sugestões e ideias valiosas para o desenvolvimento da pesquisa;
A todos os professores e colegas do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais, por somarem a minha formação trazendo contribuições e vivências tão positivas e por serem profissionais comprometidos com o serviço público;
A equipe da Assessoria Técnica da PROGESP-UFRN pelo apoio e incentivo, em especial a Mirian Dantas pela confiança depositada em mim e a Marcela Squires pelas importantes contribuições e revisões;
Aos professores Adriana Carla Silva de Oliveira e Gibeon Soares de Aquino Junior que participaram da qualificação e contribuíram fortemente para os devidos ajustes na pesquisa;
A professora Vilma Maria Villarouco Santos que gentilmente aceitou o convite para participar da minha defesa assistindo o estudo com sua experiência e conhecimento;
A todos os gestores que gentilmente me receberam e concordaram em participar da pesquisa compartilhando seus sentimentos, desejos e expectativas;
Ao LEA pela orientação e consultoria na pesquisa aplicada;
Por fim, a todos aqueles que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização deste trabalho.
RESUMO
A pesquisa apresenta um estudo sobre o papel do gestor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) no Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e de Recursos Humanos (SIGRH). Atualmente, o Sistema Integrado de Gestão (SIG-UFRN) contempla oito sistemas, sendo um deles o SIGRH, que informatiza os procedimentos de recursos humanos e é composto por vinte dois Módulos e sete Portais. O objetivo do trabalho é elaborar uma lista de recomendações para o Portal do Gestor do SIGRH, com destaque no reconhecimento de falhas na usabilidade e na facilidade de acesso, a partir de aplicação das técnicas de Questionário online, Registro de log, Extração de Relatório de Dados, Avaliação Cooperativa aplicada com 15 gestores com perfis distintos e uma Entrevista, limitada o publico alvo aos gestores da UFRN. O estudo se propõe a trazer inovação para a gestão pública na forma de pensar, agir e promover soluções focando nas necessidades e sentimentos dos usuários, como preconiza a abordagem do Design Thinking que serviu de sustentação para a aplicação das técnicas. A partir dos dados coletados foram identificados problemas de usabilidade e facilidade de acesso, tais como: terceirização das atividades (repasse da senha de acesso), layout poluído, centralização de funcionalidades e falta de ajuda nas telas (tutoriais). Dessa forma, o produto final da pesquisa trará propostas de melhorias significativas para a atividade dos gestores no âmbito da gestão de pessoas na UFRN, uma vez que foi elaborado aspirando solucionar os problemas identificados.
ABSTRACT
The research presents a study about the role of the Federal University of Rio Grande do Norte manager in the Integrated Planning and Human Resources Management System (SIGRH). The SIGRH is part of the Integrated Management System (SIG-UFRN) which is composed by eight systems. The SIGRH computerizes human resources procedures and consists of twenty two Modules and seven Portals. The goal of this work is to prepare a list of recommendations for the SIGRH Portal Manager, by highlighting the recognition of failures in access facility and usability, which is based on the application of the Online Questionnaire, Logging, Data Reporting, Cooperative Evaluation applied to 15 UFRN managers with different profiles and an Interview. The study proposes innovation to the public management by focusing on thinking, acting and promoting solutions looking at the users needs and feelings, as is asserted by the approach of Design Thinking that was a support for the procedures used in this work. Problems of access facility and usability were identified from the collected data such as outsourcing of activities (use of password access by others), not cleaned layout, centralization of functionalities and lack of help on the screens (tutorials). Therefore, the final product of this research will bring significant improvements to the managers duty in the scope of personnel management at UFRN once it was planned by aiming to solve the identified problems.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CJF Conselho da Justiça Federal
CONSAD Conselho de Administração da Universidade EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares ENAP Escola Nacional de Administração Pública InovaGov Inovação no serviço público
LEA Laboratório de Estatística Aplicada
MP Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PROGESP Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
RH Recursos Humanos
SIAPE Sistema de Recursos Humanos de Âmbito Nacional SIG Sistemas Integrados de Gestão
SIGAA Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas SIGAAdmin Sistema de Administração dos Sistemas (Técnica e Gestão) SIGED Sistema Integrado de Gestão Eletrônica de Documentos SIGEleição Sistema Integrado de Gestão de Eleições
SIGEventos Sistema Integrado de Gestão de Eventos
SIGPP Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e de Projetos SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos
SINFO Superintendência de Informática
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos TCU Tribunal de Contas da União
TI Tecnologia da Informação
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Cursos de Capacitação em 2017 ... 16
Tabela 2 - Perfil Avaliação Cooperativa ... 30
Tabela 3 - Tarefas Avaliação Cooperativa Grupo 1 ... 31
Tabela 4 - Tarefas Avaliação Cooperativa Grupo 2 ... 31
Tabela 5 - Perguntas da Entrevista ... 33
Tabela 6 - Retorno dos Dados sobre Acesso aos Portais ... 52
Tabela 7 - Resumo do Resultado da Avaliação Cooperativa ... 72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Dado, Informação e Conhecimento ... 20
Figura 2 - Etapas do Procedimento de Pesquisa ... 27
Figura 3 - Grupo de Gestores ... 41
Figura 4 - Portal do Servidor no SIGRH ... 44
Figura 5 - Portal do Servidor/Aba Chefia da Unidade ... 45
Figura 6 - Módulos do SIGRH ... 45
Figura 7 - Portal do Gestor ... 46
Figura 8 - Portal Chefia da Unidade ... 46
Figura 9 - Marcação Férias ... 56
Figura 10 - Homologação de Férias do Servidor ... 57
Figura 11 - Acesso ao Relatório de Força de Trabalho ... 58
Figura 12 - Filtro do Relatório de Força de Trabalho ... 58
Figura 13 - Menu Homologação de Frequência ... 59
Figura 14 - Menu Homologação de Ponto Eletrônico ... 59
Figura 15 - Menu Homologações ... 60
Figura 16 - Aba Consulta do Portal do Servidor ... 61
Figura 17 - Aba Chefia da Unidade no Portal do Servidor ... 61
Figura 18 - Relatório de Crédito de Horas Acumulado ... 62
Figura 19 - Homologar Ocorrências/Ausências do Ponto Eletrônico ... 64
Figura 20 - Novo layout da Avaliação de Desempenho ... 66
Figura 21 - Diagrama de Afinidades da Avaliação Cooperativa ... 68
Figura 22 - Resultado da Entrevista - Rotatividade ... 69
Figura 23 - Resultado da Entrevista - Centralização ... 69
Figura 24 - Resultado da Entrevista - Terceirização ... 70
Figura 25 - Resultado da Entrevista - Cargos dos Gestores ... 70
Figura 26 - Infográfico das Recomendações ... 76
Figura 27 - Lista de Ocorrências/Ausências ... 79
Figura 28 - Acesso aos Módulos do SIGRH ... 80
Figura 29 - Botão de Portais e Outros Sistemas ... 80
Figura 30 - Links de Acesso Rápidos para Portais e Sistemas ... 80
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Servidores na UFRN ... 36
Gráfico 2 - Servidores com Função por Categoria ... 37
Gráfico 3 - Distribuição do Gestor Docente ... 37
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Gestores por Categoria ... 38
Gráfico 5 – Escolaridade dos Gestores por Categoria ... 38
Gráfico 6 – Cargos dos Gestores por Categoria ... 39
Gráfico 7 – Tempo dos Gestores na UFRN por Categoria ... 39
Gráfico 8 – Tempo na Gestão por Categoria ... 40
Gráfico 9 – Tempo na Gestão com ênfase nos últimos 5 anos por Categoria ... 40
Gráfico 10 - Grupos de Gestores por Categoria ... 42
Gráfico 11 - Informações necessárias para o exercício da gestão ... 47
Gráfico 12 - Segurança em usar o sistema ... 48
Gráfico 13 - Execução das atividades de gestão... 48
Gráfico 14 - Homologações em dia no sistema ... 49
Gráfico 15 - Priorização das ações de gestão no SIGRH ... 50
Gráfico 16 - Acesso no SIGRH ... 50
Gráfico 17 - Sobre conhecer o portal chefia da unidade ... 51
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ... 13
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 14
1.2.1 Objetivo geral ... 14
1.2.2 Objetivos específicos ... 15
1.3 JUSTIFICATIVA ... 15
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ... 17
2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO ... 18
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA ... 18
2.1.1 Dado, Informação e Conhecimento ... 19
2.2 INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA ... 21
2.2.1 Usabilidade ... 232
2.2.2 Design Thinking ... 23
2.2.3 Avaliação Cooperativa ... 24
2.2.4 Diagrama de Afinidades ... 24
3 MÉTODO DA PESQUISA ... 26
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO DA PESQUISA ... 26
3.2 COLETA DE DADOS ... 27 3.2.1 Imersão Preliminar... 27 3.2.1.1 Questionário online... 28 3.2.1.1 Análise de Log ... 28 3.2.2 Imersão em Profundidade ... 29 3.2.2.1 Avaliação Cooperativa ... 29 3.2.2.2 Entrevista ... 32
4 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 35
4.1 OBJETO DE ESTUDO ... 35
4.1.1 Perfil dos gestores da UFRN ... 36
4.1.2 Sistemas Integrados da UFRN ... 42
4.1.3 SIGRH - Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos ... 44
4.2 ANÁLISE DOS DADOS DA IMERSÃO PRELIMINAR ... 47
4.3 ANÁLISE DA IMERSÃO EM PROFUNDIDADE ... 54
5 RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 72
5.1 RECOMENDAÇÕES ... 72 5.2 CONSIDERAÇÕES ... 81 5.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 83 REFERÊNCIAS ... 86 APÊNDICES...89 ANEXO ...93
CAPÍTULO I
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o assunto que foi abordado, contextualizando o tema. Após a apresentação do assunto, expõe-se o problema de pesquisa, os objetivos, a justificativa e a estrutura da dissertação.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
A tecnologia da informação (TI) atua nas organizações como uma estratégia eficiente de apoio às decisões. O volume e a velocidade das informações que circulam no ambiente organizacional precisam ser gerenciadas de modo a favorecer os objetivos institucionais e posicionar a organização na era tecnológica.
A Governança de TI é o sistema pelo qual o uso atual e futuro da área de TI são dirigidos e controlados. Significa avaliar e direcionar o uso da TI para dar suporte à organização (FERNANDES; ABREU, 2012). Aquelas dotadas de inteligência informacional, estrategicamente apoiadas pela TI, certamente estarão à frente no mundo dos negócios.
O novo papel da Tecnologia da Informação nas organizações traz uma ressignificação: possui cada dia um papel maior na hora de repensar processos, automatizar avaliações sobre condições estruturais ou análises fiscais de alta complexidade. Os efeitos são agregar velocidade, eficácia e até eliminação de erros e redução de custos operacionais (TRANSFORMAÇÃO..., [2016], p. 11).
Porém, é preciso distinguir o papel da TI nas organizações privadas e públicas. Na esfera privada, a TI busca o aumento da produtividade, qualidade e consequentemente do lucro. Na esfera pública, seu uso está ligado diretamente a minimizar os custos e elevar sua eficiência.
As organizações públicas estão imersas em um contexto burocrático, com atividades uniformes e amparo na legislação. Porém, a forma de gestão vem passando por mudanças e, hoje, é cobrado dessas organizações mais eficiência, metas audaciosas, sistemas informacionais integrados e qualidade nos serviços prestados à comunidade.
Na área de Gestão de Pessoas, o cenário também não é diferente, deve-se seguir trâmites determinados pela lei, quanto à concessão de direitos, deveres e responsabilidades dos seus servidores, sem desconsiderar as interações que a essa área sofre com demais setores
e órgãos de controle, acarretando em demandas extras e atualizações legais que precisam ser constantemente acompanhados e aplicados na rotina da gestão. O reconhecimento dessas mudanças e a sua tradução em ação é uma das atribuições do gestor público.
Inserida neste panorama, a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), desde 2000, criou a Superintendência de Informática (SINFO) com a finalidade de integrar soluções existentes em forma de sistemas informacionais, auxiliando as atividades acadêmicas e administrativas da instituição.
Atualmente, o Sistema Integrado de Gestão (SIG-UFRN) contempla oito sistemas, sendo um deles o Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH), que informatiza os procedimentos de recursos humanos e é composto por vinte dois Módulos e sete Portais.
Trabalhar essas questões envolve um estudo multidisciplinar com olhar na tecnologia, no design, na inovação mas sobretudo nas pessoas envolvidas. O programa de pós graduação em processos institucionais da UFRN, vinculado ao centro de ciências humanas, letras e artes, cuja missão é formar profissionais com foco interdisciplinar e ético para atuação transformadora de processos, visando a atender demandas institucionais, contribuiu de forma significativa para a preparação da pesquisadora na proposição do projeto.
O objeto de estudo desta pesquisa é o SIGRH, mais especificamente as atividades dos gestores da instituição nesse sistema. Esses cargos são, em sua maioria, ocupados por docentes (59%) que dividem suas funções acadêmicas com a gestão. A pesquisa parte da hipótese de que existe uma carência na integração entre os Portais cujo acesso é restrito a gestores bem como a falta de conhecimento que eles possuem nas funcionalidades e na gama de informações que dispõem para gerenciar suas equipes e unidades, levando ao seguinte questionamento: como resolver os problemas de usabilidade a facilidade de acesso para
os gestores no Portal do Gestor do SIGRH?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo é elaborar uma lista de recomendações para o Portal do Gestor do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos, SIGRH, com destaque no reconhecimento de falhas na usabilidade e na facilidade de acesso.
1.2.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral, faz-se necessário o desdobramento do mesmo nos seguintes objetivos específicos:
a) Identificar a atual situação de uso do SIGRH por parte dos Gestores da UFRN; b) Identificar o perfil dos gestores na UFRN;
c) Mapear as principais atividades do gestor no SIGRH;
d) Levantar junto aos usuários gestores suas dificuldades na Gestão de Pessoas; e) Levantar junto aos usuários gestores suas dificuldades no SIGRH;
f) Identificar problemas na usabilidade e facilidade de acesso dos Gestores no SIGRH; g) Analisar a melhor proposta para a problemática enfrentada;
h) Propor recomendações para os possíveis problemas de usabilidade e facilidade de acesso encontrados no Portal do Gestor do SIGRH.
1.3 JUSTIFICATIVA
A tecnologia da informação usada em uma organização determina, em parte, sua cultura. As formas como os processos de trabalho são executados, o acesso às informações e a desburocratização da gestão são alguns fatores ligados diretamente ao uso de uma tecnologia. Ela modifica a sociedade, seus costumes, ou seja, há uma interação mútua, “a tecnologia é a sociedade, e a sociedade não pode ser entendida ou representada sem suas ferramentas tecnológicas” (CASTELLS, 2008, p. 43).
O serviço público vive um processo de mudança cultural e quebra de paradigmas. A instituição pública não é mais vista como uma entidade ultrapassada, arcaica e burocrática. Hoje, na gestão pública, existe uma preocupação com a qualidade e excelência no serviço prestado.
Segundo Castells (2008, p. 44),
Embora não determine a tecnologia, a sociedade pode sufocar seu desenvolvimento principalmente por intermédio do Estado. Ou então, também principalmente pela intervenção estatal, a sociedade pode entrar num processo acelerado de modernização tecnológica capaz de mudar o destino das economias, do poder militar e do bem-estar social em poucos anos.
A decisão, no passado, pelo investimento em sistemas integrados na UFRN, hoje posiciona essa instituição como referência em tecnologia da informação e determina como ocorrem os processos e a administração interna da universidade. Um servidor ao ingressar na UFRN, seja técnico ou docente, para exercer sua atividade atualmente, precisa ter acesso aos sistemas, pois depende deles para tal.
Regularmente são ofertados cursos de capacitação aos servidores da UFRN, na modalidade presencial e a distancia. Sobre as capacitações ofertadas pela UFRN, em 2017, foram disponibilizadas 6.642 vagas, 6.345 foram preenchidas (96%) e apenas 2.648 concluintes, ou seja, 40% de conclusão.
Analisando os cursos voltados para informática e sistemas institucionais foram ofertados 18 cursos com um total de 625 vagas, houve 624 inscritos e 384 concluintes, ou seja, 61% de conclusão.
No tocante aos cursos destinados aos gestores, em 2017 foram ofertados 17 cursos com um total de 784 vagas, houve 631 inscritos e 367 concluintes, ou seja, aproximadamente 47% de conclusão. A Tabela 1 apresenta a síntese desses números relacionados a capacitação com seus percentuais aproximados.
Tabela 1 - Cursos de Capacitação em 2017 Tipo de Capacitação Total de Cursos Número de Vagas Número de Inscritos Número de Concluintes Todos os Cursos de 2017 166 6.642 6.345 (96%) 2.648 (40%) Na área Informática ou Sistemas Institucionais 18 625 624 (99%) 384 (61%) Voltado para Gestores 17 784 631 (80%) 367 (47%) Fonte: Elaboração própria.
O levantamento apresentado na Tabela 1 traz dados interessantes. Primeiramente a existência de uma política de capacitação na UFRN. Em uma análise sob a ótica do gestor, uma grande quantidade de cursos e vagas para gestores, assim como na área de TI. O que mais chama atenção é o alto índice de abandono nos cursos, independente da área ofertada, a
média de conclusão é inferior a 50%. Diante disso, a Coordenadoria de Capacitação da PROGESP está realizando estudos para buscar aumentar essa taxa.
Ademais, em decorrência da crescente participação do gestor nas atividades, serviços e solicitações nos sistemas, há iminente necessidade de traçar um estudo voltado para minimização das problemáticas que esse papel traz consigo.
O presente estudo justifica-se, em termos profissionais, pela enorme quantidade de processos, normas, ações e atividades que devem ser executados pelo gestor da UFRN no seu cotidiano de trabalho, e que demandam conhecimento e tempo, a fim de atender plenamente às necessidades institucionais.
Em termos pessoais, a presente pesquisa surgiu em virtude de a pesquisadora, graduada em Engenharia de Computação, atuar nessa Universidade há mais de 09 anos na área de Gestão de Pessoas, vislumbrar a deficiência no acompanhamento e apoio aos gestores no exercício de suas atividades e entender que esse projeto trará melhorias para a Gestão de Pessoas da UFRN, contribuindo para a informação gerencial da instituição e um ambiente virtual de gestão que facilite a correta tomada de decisões.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta uma introdução sobre o tema pesquisado, problema de pesquisa, seus objetivos, proposições e justificativa. Em seguida, foi especificada a estrutura do trabalho.
No segundo capítulo é elaborada a revisão de literatura embasada no conhecimento científico, focando nos assuntos referentes à tecnologia da informação e inovação na gestão pública.
O terceiro capítulo descreve o método utilizado, explicitando o procedimento metodológico utilizado detalhado.
O quarto capítulo caracteriza a instituição objeto deste estudo, com a análise das intervenções e resultados alcançados.
O capítulo cinco compõe as considerações finais do trabalho, suas limitações, conclusões e sugestões para futuras pesquisas.
CAPÍTULO II
2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
Este capítulo faz uma revisão bibliográfica acerca do assunto abordado e estrutura-se em duas seções: a primeira seção apresenta a tecnologia da informação na gestão pública e subdivide-se com o conceito de dados, informação e conhecimento; a segunda aborda a inovação no setor público, Design Thinking e a Avaliação Cooperativa.
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Gestão pública é a atividade de administração executada pelo Estado, cuidando do interesse público e prestando serviços. O gestor público é responsável por planejar e avaliar programas e políticas públicas. A gestão pública é a gestão dos bens e patrimônios do Estado que devem ser geridos observando os preceitos da lei e da moral, visando o bem comum e a obediência aos princípios da administração pública.
O artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 traz que “Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência” (BRASIL, 1988). Tais princípios administrativos são fundamentais a Administração Pública, pois estes são o que inspiram a forma como a administração deverá agir.
Atualmente o setor público está inclinado a buscar mecanismos de governança de Tecnologia da Informação, em todas as suas áreas, mecanismos esses com olhar para o planejamento e o controle das atividades dessa temática e que permitem deliberações embasadas e efetivas com reflexo direto na maior eficiência da TI.
Inicialmente é preciso compreender que governança é um procedimento pelo qual algo é governado. A governança de TI é parte da governança corporativa que nada mais é que um conjunto de processos e práticas sobre a administração de uma organização.
Segundo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2017),
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria,
órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. Para o Ministro do Tribunal de Contas da União, Aroldo Cedraz, “Governança de TI é o conjunto estruturado de políticas, normas, métodos e procedimentos destinados a permitir à alta administração e aos executivos o planejamento, a direção e o controle da utilização atual e futura de tecnologia da informação, de modo a assegurar, a um nível aceitável de risco, eficiente utilização de recursos, apoio aos processos da organização e alinhamento estratégico com objetivos desta última. Seu objetivo, pois, é garantir que o uso da TI agregue valor ao negócio da organização” (TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, [20-?]).
A governança de TI é focada na área de tecnologia de informação da organização e tem por objetivos garantir o controle efetivo da TI e ampliar processos de segurança e desempenho nessa área. Ela é composta por lideranças, estruturas organizacionais e processos com foco na melhoria estratégica da organização. A TI deve estar alinhada com as áreas de negócios da organização agregando valores. Pode-se então afirmar que a Governança de TI são estratégias e políticas adotadas para o uso de TI em determinada organização, deixando claro quais os direitos e responsabilidades de cada um, garantindo que essas estratégias serão seguidas e os objetivos serão atingidos.
2.1.1 Dado, Informação e Conhecimento
Sistemas de informação é o processo de captação, coleta, manipulação e transformação de dados em informações. Essas informações são utilizadas pelas pessoas e pelas organizações. Em uma organização, cada área (financeira, gestão de pessoas, acadêmica, planejamento entre outras), necessita de um sistema próprio, mas é necessário que eles estejam integrados para poder combinar os dados e gerar as mais diversas informações.
Alguns autores, a exemplo do sociólogo espanhol Manuel Castells defendem que estamos vivendo o tempo da sociedade informacional. Trata-se de uma era profundamente marcada pelo papel da tecnologia na sociedade influenciando a vida cotidiana aos processos de trabalho. Desse modo, das formas de produção à identidade, dos transportes às relações financeiras, da comunicação sem fronteiras à educação à distância, das expressões de fé às formas de amar, tudo é redimensionado pela sociedade informacional.
Segundo Castells (2008, p. 53):
No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na tecnologia de geração de conhecimentos, de processamento da informação e de comunicação de símbolos. Na verdade, conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento (…). Contudo, o que é específico ao modo informacional de desenvolvimento é a ação de conhecimento sobre os próprios conhecimentos como principal fonte de produtividade.
É por isso que tal sociedade também é conhecida como sociedade do conhecimento, sociedade em rede, da mente, da cognição ou da inteligência, sobretudo quando se articula o uso da informação para geração de sentidos coordenados, objetivos irracionais na perspectiva da construção do conhecimento. Nesse cenário, discernir sobre dado, informação e conhecimento (Figura 9) torna-se importante, principalmente para a aprendizagem, as mudanças subjetivas, a tomada de decisões organizacionais e as transformações sociais.
Figura 1 - Dado, Informação e Conhecimento
Fonte: Elaboração própria.
A informação, sendo um dos principais motores da atividade humana, é a principal causa da existência da organização, pois independentemente de sua natureza, tamanho ou atividades ela precisa de informações para poder executar e prosseguir a sua missão cumprindo os seus objetivos. Assim, é fundamental existir na organização uma infraestrutura adequada para a manipulação desta massa de dados (SOUSA, 2013).
Um dos grandes desafios das nações modernas é a construção de uma sociedade na qual todos os indivíduos ou grupos sociais sejam capazes de criar, utilizar e acessar
•Registro numérico ou não •Resultados obtidos •Frequentemente quantificados
DADO
•Agrupa e interpreta Dados •Compreende relações •Contextualiza e entende o significado do dadoINFORMAÇÃO
•Modela a informação •Compreende causas •Entende a relevancia da informação •Frequentemente tácitoCONHECIMENTO
informação e conhecimento de modo eficiente. A realização deste feito está fortemente relacionada às tecnologias da informação e do conhecimento, uma vez que o progresso da TI vem mudando a forma como a sociedade usa a informação e se relaciona com ela.
2.2 INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
A inovação é um dos vetores de mudança no setor público. A inovação está associada a um processo gradual que nem sempre as pessoas conseguem enxergar, mas que existe das mais diversas formas.
Existe ainda um preconceito com os agentes públicos, diante do que é observado; morosidade, corrupção, mau uso dos recursos púbicos, ineficiência, essas questões levam as pessoas a acreditarem que esses agentes são acomodados e que eles não estão preocupados em inovar e fazer melhor.
Um bom parâmetro é analisar os prêmios que passaram a existir como forma de motivar e até mesmo institucionalizar a inovação no serviço público. Os prêmios de inovação são realizados pelas Escolas de Governo. Na administração pública federal, por exemplo, existe, desde 1995, o Prêmio de Inovação na Administração Pública Federal, promovido pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP); no nível municipal existe no Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, Sebrae, o Prêmio Prefeito Empreendedor. Esses movimentos demonstram a nova forma de se pensar da gestão pública.
Boas práticas são aplicadas a fim de se obter um bom nível de governança de TI, muitas vezes alcançado como consequência de outras boas práticas de gestão, nessa acepção, a Rede Federal de Inovação no serviço público (InovaGov) surgiu no final de 2015 quando o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (MP), o Tribunal de Contas da União (TCU) e o Conselho da Justiça Federal (CJF) deram o primeiro passo para estimular e motivar a inovação no serviço público.
A InovaGov trouxe o reconhecimento da importância do tema e seu objetivo é propor e apoiar ações inovadoras, implementar novas tecnologias e espalhar a cultura de inovação com foco no cidadão por toda a administração pública. Ela tende a funcionar de forma auto-organizada, autônoma, colaborativa, flexível e auto-aprendiz e é formada por elementos de todas as esferas: setor público, setor privado, sociedade civil e setor acadêmico. São pessoas e organizações interessadas em inovação no setor público e na troca de conhecimentos e experiências, na identificação de boas práticas e auxílio mútuo para solução de problemas.
A projeção do InovaGov é um futuro em que a administração pública seja receptiva a novas ideias e formas de agir, mantendo-se atualizado em matéria de ferramentas e práticas, com investimento na co-criação e no fim da replicação de esforços, sempre pensando que o centro de tudo é o cidadão que recebe o serviço.
A intenção da rede InovaGov é ser um observatório de novas ideias para serem avaliadas e incentivadas na gestão pública com intenção de iniciar a colaboração direta em projetos voltados à inovação no setor público.
A meta da rede InovaGov é revolucionar a forma como o setor público conduz seus projetos, estimulando uma maior geração de ideias e soluções criativas que resultem em melhoria de processos e serviços. Também busca desenvolver de forma sistêmica a cultura da inovação na Administração Pública Federal.
A InovaGov é formada por 52 instituições públicas, sete instituições privadas e três instituições do terceiro setor. Pode ser o início de uma cultura de inovação no serviço público brasileiro mais alinhada e organizada.
Ser criativo e inovar são pontos essenciais para desenvolver novos produtos e resolver problemas com eficiência, atendendo a necessidade real da causa. Fazer escolhas e lidar com obstáculos são desafios. Entretanto, para inovar, o foco não precisa ser o produto, a inovação pode ser no modo de pensar, de agir e de promover ideias.
Para facilitar essas decisões, existem ferramentas de apoio, metodologias focadas em criatividade para solucionar problemas.
2.2.1 Usabilidade
A usabilidade é uma característica dos produtos que são fáceis de serem utilizados pelos usuários, está ligada ao conceito de facilidade de uso. A medição da efetividade, eficiência e da satisfação gerada por um determinado usuário, dentro de um determinado contexto, realizando uma determinada tarefa irá definir a usabilidade do produto.
Uma boa usabilidade em um produto o torna mais fácil de ser usado e deixa os usuários mais satisfeitos, dessa forma, pode-se entender a usabilidade como um indicador de qualidade que mede o quão fácil é usar alguma coisa.
A usabilidade sempre foi a principal busca da interação humano-computador (IHC). A definição original de usabilidade é de que os sistemas devem ser fáceis de usar e de aprender, flexíveis e devem despertar nas pessoas uma boa atitude (SHAKED, 1990 apud BENYON, 2011, p. 49).
Para Nielsen e Loranger (2007), a usabilidade funciona porque revela como o mundo funciona. Depois de descobrir como as pessoas interagem com seu projeto, você pode torná-lo melhor.
2.2.2 Design Thinking
Não existe uma fórmula para a inovação, existem abordagens e hoje em dia, uma das abordagens usadas para inovar é o Design Thinking. Como o próprio nome já explica, o Design Thinking é a forma de pensar do designer, por ser crítico, criativo e sempre encarar os problemas como oportunidades construindo variedades de soluções para aquele problema. O designer busca encontrar múltiplas soluções para analisar e propor dentre elas, a solução mais desejável sempre com foco nas pessoas, no usuário (VIANNA, 2012, p. 13).
O design deixou de ser algo estético e passou a ser uma ferramenta estratégica, um modelo mental que ajuda as organizações/empresas a entender melhor as pessoas e consequentemente criar produtos mais relevantes para elas.
O Design Thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas de negócios (BROWN, 2010, p. 03).
O Design Thinking é uma abordagem que tem três premissas principais: A primeira é a empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro, entender o contexto, a necessidade a partir do olhar das pessoas envolvidas no processo. A segunda é a co-criação, trazer as pessoas para dentro da construção, sendo ela a principal stakeholder da organização, ela deve interagir com a solução orientando, sugerindo e reportando. A terceira é a experimentação, uma oportunidade de estar testando a solução para aprimorar, gerando um trabalho recorrente, mas que contribui para uma solução melhor, mais refinada e mais próxima da desejada.
Segundo Brown (2010, p. 46), “a missão do Design Thinking é traduzir observações em insights, e estes em produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas”.
O trabalho de um designer é buscar maneiras de solucionar problemas do nosso dia a dia, mas observar o mundo e gerar soluções é uma habilidade de qualquer ser humano. O Design Thinking é focado na criatividade e nas pessoas, significa usar o modo de pensar e agir dos designers nos negócios e na vida; é um método centrado nas pessoas, estimulando que você atenda e planeje suas ações de acordo com o que as pessoas querem e precisam; é colaborativo, pois muitas mentes são mais eficientes que uma ao resolver desafios; é
experimental, porque possibilita o aprendizado com os erros e estimula a prototipagem rápida de ideias e projetos.
Usar o pensamento do design como estratégia de aproximação com o cliente pode ser simples e justamente o diferencial para uma tomada de decisão mais satisfatória e eficiente. O propósito do uso do Design Thinking está na forma de pensar as soluções com críticas, criatividade e buscas constantes de oportunidades, é a grande contribuição de inovação para a presente pesquisa.
2.2.3 Avaliação Cooperativa
Monk et al. (1993 apud SANTA ROSA; MORAES, 2012a, p. 126), define Avaliação Cooperativa como um procedimento para obtenção de dados sobre problemas encontrados ao trabalhar com um software, de modo a serem feitas alterações que melhorem o produto. Nesse procedimento, o usuário navega e realiza tarefas enquanto manifesta verbalmente suas impressões sobre o sistema (MONK et al., 1993 apud SANTA ROSA; STRUCHINER 2010).
Trata-se de uma ferramenta usada para identificar possíveis falhas e oportunidades de melhoria em uma interface. Como o próprio nome diz, é uma avaliação feita por um usuário e um moderador, por isso é dita cooperativa.
A diferença que existe entre esse método e os métodos simples de observação é porque a Avaliação Cooperativa não trata apenas de observar as verdadeiras interações do usuário com o sistema trabalhado; ela envolve o usuário no processo de avaliação (OPPERMANN; REITERER, 1997 apud SANTA ROSA; MORAES, 2012a, p. 127).
Esse método é indicado para sistemas que já existam, mas que precisam ser melhorados, ele busca captar os sentimentos e impressões do usuário sobre a usabilidade da interface. Deve ser evitado sua aplicação nas fases embrionárias do projeto pela escassez de informações e requisitos sobre as tarefas a serem executadas (SANTA ROSA; MORAES, 2012a, p. 127).
2.2.4 Diagrama de Afinidades
Existem técnicas que nos ajudam a organizar nossas ideias, unir opiniões e agrupar informações para que grandes projetos possam ser construídos. Mas independe de ser grande ou pequeno, simples ou complexos, organizar as ideias será sempre uma ótima estratégia.
Santa Rosa e Moraes (2012b, p.45) explica que o método Diagrama de Afinidades (originalmente denominado de KJ, e também chamado de Language Processing) foi criado em 1951 pelo antropólogo Japonês Jiro Kaawakita, com o intuito de organizar e resumir os dados qualitativos levantados durante suas observações em campo.
O Diagrama de Afinidades dá forma e sentido a uma massa de dados, torna mais fácil identificar o que é relevante e direciona seu projeto ao bom caminho. O processo funciona de maneira bem simples, utiliza-se cartões, post its ou simples papeis, com palavras escritas. Tudo é organizado em grupos e subgrupos para gerar um agrupamento de cartões de insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contem macro áreas que delimitam o tema trabalhado, sua subdivisões e interdependências (VIANNA, 2012, p.72).
A quantidade dependerá do tema, do tamanho e da complexidade do projeto, criando um esquema gráfico que torna mais viável e analise das ideias.
CAPÍTULO III
3 MÉTODO DA PESQUISA
Neste capítulo descreve-se o método de pesquisa seguido. No início, a partir da classificação dos autores de metodologia da pesquisa, apresenta-se a caracterização do método de pesquisa adotado. Posteriormente, detalha-se o procedimento e as atividades realizadas ao longo da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO DA PESQUISA
Após a apresentação da teoria que fundamenta a pesquisa, é importante voltar o olhar para os procedimentos metodológicos e os conceitos que nortearão o estudo. No presente capítulo, será realizada uma caracterização da pesquisa em termos de metodologia, procurando enfocar os métodos utilizados na coleta de dados e tratamento das informações.
De acordo com a classificação de Vergara (1998, p 44), uma pesquisa pode ser classificada em relação aos seguintes aspectos básicos: quanto aos fins (objetivos) e quanto aos meios (procedimentos técnicos).
Quanto aos objetivos, esta pesquisa será do tipo exploratória e descritiva, em razão da necessidade da pesquisadora em buscar ampliar o conhecimento sobre o tema pesquisado, a fim de obter subsídios necessários para o alcance dos objetivos almejados. Ademais, será aplicada em virtude de sua finalidade prática, visando à resolução de um problema concreto, através de uma proposta de intervenção.
A intenção é desenvolver, esclarecer e modificar o modelo já existente no Portal da Chefia da Unidade, do SIGRH, com vistas à solução de problemas. Para isso, serão trabalhadas as características dos gestores e suas relações com as diversas variáveis que existem (cargo, perfil, lotação, força de trabalho, entre outros).
No que tange os procedimentos técnicos, a pesquisa será documental, uma vez que muitas das fontes a serem consideradas serão dados extraídos de relatórios dos próprios sistemas integrados, relatórios de gestão da UFRN e resultado de pesquisas com as partes envolvidas (administração central e gestores).
Quanto à natureza, a pesquisa será qualitativa e quantitativa, o uso dessa abordagem facilitará o aprofundamento da investigação das questões ligadas ao fenômeno em estudo e das suas relações, uma vez que se fará valorização do contato direto com a situação estudada,
buscando-se o que era comum, mas permanecendo, entretanto, aberta para perceber a individualidade e os significados múltiplos.
3.2 COLETA DE DADOS
O método usado será a abordagem da Avaliação Cooperativa e alguns procedimentos simpatizantes do Design Thinking. Para tanto, foi percorrido um caminho, como ilustra o infográfico na Figura 2.
Figura 2 - Etapas do Procedimento de Pesquisa
Fonte: Elaboração própria.
3.2.1 Imersão Preliminar
A primeira fase é a imersão e, desenvolver a empatia é o maior desafio. Criar conexão com as pessoas compreendendo sua individualidade deixando nossos julgamentos, estereótipos e preconceitos de lado. É preciso estar ao lado do usuário vivenciando sua relação com o problema. A proposta foi realizar essa fase em duas etapas: questionário online e análise de log.
3.2.1.1 Questionário online
Foi aplicado um questionário (Apêndice 1) para todos os gestores da UFRN. O objetivo foi coletar informações iniciais para servir como base para as próximas etapas e permitir à pesquisadora responder a primeira questão: O que eu sei sobre o problema? Foi o início do processo de empatia estabelecido entre a pesquisadora e os gestores da UFRN.
Os questionários são uma maneira de otimizar o entendimento do processo se um grande número de pessoas deve ser entrevistado e não há recursos para entrevistá-las individualmente (BENYON , 2011, p.102).
Para executar a pesquisa foi utilizada uma ferramenta que existe em um dos sistemas integrados da UFRN, o SIGAdmin, Sistema de Administração dos Sistemas (Técnica e Gestão), essa ferramenta permite a criação de um questionário pelo sistema que foi enviado para todos os usuários que possuem alguma designação ativa, assim, imaginou-se alcançar o máximo de respostas. O questionário foi aplicado no período de 11/09/2017 a 23/09/2017 e obteve 92 respostas. Considerando que existem 1284 gestores, obtivemos pouco mais de 7% de retorno, todavia apesar do baixo número de adesão, para essa proposta inicial foi atingido o objetivo, uma vez que não foi o método principal de coleta de dados mas apenas uma percepção de entrada. Assim, esse público de 92 gestores possibilitaram a pesquisa retratar um problema real.
Para ajudar nesse processo, a pesquisa foi acompanhada pelo Laboratório de Estatística Aplicada (LEA). O LEA é um órgão de assessoria ao ensino, à pesquisa e à extensão do Departamento de Estatística, do Centro de Ciências Exatas e da Terra da UFRN. O LEA orienta projetos e análises estatísticas quantitativas e qualitativas. Os trabalhos realizados pelo laboratório variam desde o planejamento do estudo até a análise dos dados, passando por sugestões na fase de coleta dos dados e como organizar os resultados obtidos para a sua posterior apresentação (DEPARTAMENTO DE ESTATÍSTICA, 2017).
3.2.1.1 Análise de Log
Além dos dados obtidos pelo questionário online, fazem parte das técnicas quantitativas aplicadas no estudo a Análise dos Relatórios extraídos do SIGRH e a Análise dos Logs de interação.
Santa Rosa, Gurgel e Passos (2012) destaca a importância da Análise dos Logs e dos relatórios na identificação de padrões de navegação, comportamento e funções do sistema mais utilizados pelos usuários.
O estudo debruçado sobre a Análise dos Logs possibilitou um aprofundamento da coleta de dados. Muitas das informações coletadas pelo questionário online foram confrontadas com as informações trazidas pelos acessos dos usuários alem de proporcionar uma análise maior dos usuários gestores.
Esse método viabilizou que o comportamento de todos os gestores fosse observado e dessa forma, contribuiu fortemente para que as considerações do estudo estivessem condizente com a necessidade e realidade dos gestores da UFRN.
3.2.2 Imersão em Profundidade
O próximo passo foi estabelecer um contato mais íntimo e direto com o usuário, buscando captar o que um questionário não consegue, o contato humano e o olho a olho para criar a empatia. Essa fase foi composta por duas etapas: Avaliação Cooperativa e Entrevista.
3.2.2.1 Avaliação Cooperativa
Santa Rosa e Moraes (2012a) descrevem quatro etapas que envolvem a Avaliação Cooperativa: recrutamento (seleção dos participantes), lista de tarefas (especificação das tarefas cuja realização seria possível), condução das sessões (apresentação, explicação e orientação aos participantes) e de-briefing (aprofundamento das conversas após a execução das tarefas).
Foram feitas 15 Avaliações Cooperativas com gestores de perfis, áreas e níveis de hierarquia diferentes com o propósito de buscar percepções e olhares múltiplos. Para tanto, foi seguido o roteiro descrito no Apêndice B. Na tabela 2, segue o perfil dos gestores participantes.
Tabela 2 - Perfil Avaliação Cooperativa
Perfil Área Nível da Hierarquia
Antigo na UFRN e queixoso Humanas Direção de Centro Saúde Chefia de Setor Antigo na UFRN, queixoso e com
dificuldade tecnológica
Administrativa Diretor de unidade Administrativa Chefia de Setor
Antigo na UFRN e motivado
Tecnológica Direção de Centro Saúde Direção de unidade Administrativa Chefia de Setor Antigo na UFRN, motivado e com
dificuldade tecnológica
Administrativa Secretaria de Pró-Reitoria Humanas Direção de Unidade Estratégica Administrativa Secretaria de Unidade
Recente na UFRN e motivado
Exatas Coordenação de Pós Tecnológica Chefia de Departamento Administrativa Direção de unidade Saúde Coordenação Recente na UFRN, motivado e com
dificuldade tecnológica Humanas Chefia de Departamento Fonte: Elaboração própria.
O roteiro consiste em uma lista de tarefas previamente construída que será uma a uma solicitada pelo moderador ao usuário. No decorrer de execução da tarefa, o moderador interage com o usuário de tal forma que juntos eles realizam a avaliação da interface.
O moderador deve sempre incentivar o usuário a questionar e refletir sobre a interface, permitindo que ele atue como um colaborador, apresentando críticas, fazendo ou respondendo perguntas (SANTA ROSA; MORAES, 2012a, p 131).
As Avaliações Cooperativas permitiram captar sentimentos e opiniões complementares a coleta de dados do questionário aplicado, ampliando o conhecimento sobre as problemáticas enfrentadas pelos gestores com o uso do SIGRH. A experiência de estar frente a frente abriu a visão da análise do SIGRH a partir da observação dos usuários durante a interação com o sistema.
Para conduzir a Avaliação Cooperativa, foram agrupados os perfis dos gestores em dois grupos, conforme seus acessos no SIGRH e criada uma lista de tarefas para cada grupo como consta nas Tabelas 3 e 4.
Tabela 3 - Tarefas Avaliação Cooperativa Grupo 1
Gestor de Unidade (Diretor/Chefe de Departamento/Pro-Reitor)
1. Acesse o SIGRH e entre no ambiente com as operações voltadas para gestores 2. Consulte o horário de trabalho dos servidores sob sua responsabilidade
3. Caso tenha algum horário pendente de homologação, resolva a pendência (autorize ou não) 4. Verifique se existe alguma inscrição de capacitação pendente de autorização
5. Consulte o mapa de férias do ano 2018 da sua unidade 6. Verifique se existem férias pendentes de homologação
7. Consulte o telefone de algum servidor subordinado diretamente a você
8. Verifique se existe alguma ausência cadastrada por um servidor, pendente de sua homologação
9. Retire o relatório de frequência dos meses de novembro/2017, janeiro/2017 e janeiro/2016 Fonte: Elaboração própria.
Tabela 4 - Tarefas Avaliação Cooperativa Grupo 2
Gestor Comum (Chefe de Setor/Laboratório/Secretaria/Coordenação)
1. Acesse o SIGRH e entre no ambiente com as operações voltadas para gestores 2. Consulte o horário de trabalho dos servidores sob sua responsabilidade
3. Caso tenha algum horário pendente de homologação, resolva a pendência (autorize ou não) 4. Consulte a força de trabalho da sua unidade, verifique quem está localizada sob sua
responsabilidade
5. Localize um servidor em sua unidade
6. Verifique se existe alguma ocorrência ou ausência cadastrada por qualquer servidor sob sua responsabilidade, pendente de sua homologação
7. Consulte o crédito de horas acumulado dos servidores sob sua responsabilidade Fonte: Elaboração própria.
Durante a avaliação, de acordo com as respostas, ações e sentimentos que os usuários passavam foram feitas algumas perguntas, a fim de extrair o máximo de informação (MONK et al., 1993, apud SANTA ROSA; MORAES, 2012a, p 132). Segue abaixo algumas das perguntas que foram feitas:
1. Você está confuso sobre como acessar?
2. Precisa de ajuda para encontrar a operação que deseja realizar? 3. O que você esperava que fosse acontecer?
4. Como você acha que deveria ser?
5. Tem alguma informação que não está clara ou que você não tem e acha que deveria ter?
6. No seu entendimento, quem deve autorizar atividade de capacitação de servidor 7. Sobre as férias dos servidores sob sua responsabilidade, você tem algum acesso? 8. Como gestor, você acha que seria interessante um portal que reunisse todas as suas atividades de gestão?
9. Aonde você encontra a maior parte das informações para atuar como gestor? 10. Alguém tem acesso a sua senha no SIGRH para ajudar na atividade de gestão de
pessoas?
11. Como você acompanha os prazos de homologações de férias, frequência, capacitação, etc. no SIGRH?
3.2.2.2 Entrevista
Benyon (2011) afirma que uma das maneiras mais eficazes de descobrir o que as pessoas querem e quais os problemas elas têm no momento é conversar com elas. As entrevistas são um fórum de conversa com os utilizadores que tem um propósito bem definido (FONSECA; CAMPOS; GONÇALVES, 2012).
Como forma de contribuir e somar à análise de alguns dados foi realizada uma entrevista com um servidor que exerce atividade de gestão na UFRN há mais de 25 anos, integrando há mais de oito anos a equipe de staff e com conhecimento e histórico relevantes e dentro do contexto do estudo da pesquisa.
Segundo Santa Rosa e Moraes (2012a, p. 163), preferencialmente, para cada teste que o pesquisador realiza, a sua meta deve ser compreender porque ocorreu cada erro e a dificuldade ou omissão para cada participante durante cada seção. A entrevista é a oportunidade final para atingir essa meta, ela permite resolver quaisquer dúvidas que persistam.
O objetivo da entrevista é refletir sobre alguns dados encontrados que possivelmente influenciam na forma como os sistemas institucionais são utilizados, podendo colaborar para um melhor entendimento e consequentemente para proposição de soluções que busquem resolver as falhas na usabilidade e na facilidade de acesso.
Os pontos abordados foram os seguintes: 1. Rotatividade da Gestão;
a. Alta rotatividade da gestão; 2. Centralização de cargos e operações;
a. Possíveis cargos de chefia que poderiam ser ocupadas por técnicos administrativos e hoje são exclusivos de docentes;
b. Operações nos sistemas centralizadas em um único perfil; 3. Terceirização da atividade da gestão;
a. Repasse de senha para terceiros; 4. Cargos dos gestores;
a. Servidores técnicos com cargos de nível médio ou fundamental exercendo função em detrimento de servidores com cargos de nível superior;
A lista de perguntas para servir como guia durante a entrevista foi elaborada com base nesses pontos e segue na Tabela 5.
Tabela 5 – Perguntas da Entrevista
1. Dos servidores técnicos administrativos que estão no exercício da gestão, 57% ocupam cargos de nível médio ou fundamental e quase 74% possuem especialização, mestrado ou doutorado. A que você atribui essa busca pela qualificação?
2. A que se deve o fato da maior parte dos gestores técnicos administrativo não serem os que ocupam cargos de nível superior?
3. Você acha que algumas chefias hoje ocupadas somente por docentes, como chefia de departamento ou coordenação de curso, podem ser desempenhadas por um técnico administrativo?
4. A alta rotatividade na gestão é maior entre os docentes que atuam como chefe de departamento ou como coordenadores de curso. Entre eles, muitas vezes, assumir esse tipo de chefia é uma espécie de “trote” para os novatos, considerando que nenhum outro colega mais antigo queira esse papel. Você sabe explicar o porquê desse comportamento? De fato existem gestores que não gostariam de estar no exercício da gestão?
5. Considerando que existam gestores que não gostariam de estar no exercício da gestão, você acredita que esse é um fator que dificulta as atividades desses gestores no SIGRH, pois eles estariam fazendo algo que não gostam ou não se sentem competentes?
6. Em contradição com a situação anterior, os cargos de gestão mais elevados hierarquicamente (direção de unidades, centros, pró-reitorias) são ocupados em sua maioria por docentes e a rotatividade é baixa. O que você tem a dizer sobre isso?
7. Os dados levantados pelo estudo apontaram que é comum os gestores repassarem suas senhas nos sistemas institucionais para que outras pessoas possam ajudar nas operações de gestão. Você acredita que essa prática exista por quais motivos?
8. Você acredita que a sobrecarga de atividades dos gestores é uma realidade que favorece o repasse da senha para terceiros?
9. Muitas operações nos sistemas são centralizadas nos gestores, ou seja, apenas eles tem acesso para realizar. Você acha que a descentralização das atividades pode colaborar com a diminuição do repasse da senha?
10. Sobre o papel do gesto no SIGRH existe algo que você ache relevante comentar Fonte: Elaboração própria.
A entrevista aplicada foi do tipo semiestruturada, uma vez que o moderador parte de uma lista de perguntas previamente preparadas, mas pode reformulá-las como achar adequado e explorar novos tópicos a medida que surgirem. Essa abordagem mais livre exige mais do moderador, mas os dados obtidos em geral compensam o esforço (BENYON, 2011, p. 100).
CAPÍTULO IV
4 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
No presente capítulo é apresentado o universo estudado, ou seja, os gestores, bem como a identificação do objeto, o Portal Chefia da Unidade, no SIGRH. Além disso, é mostrada a consolidação e análise dos dados coletados no questionário online, no próprio SIGRH, nas Avaliações Cooperativas e na Entrevista.
O público-alvo definido nos procedimentos metodológicos ficou estimado em 1.336 servidores da UFRN, que são os servidores que exercem algum tipo de função na UFRN.
4.1 OBJETO DE ESTUDO
A UFRN possui uma estrutura acadêmica e administrativa descentralizada com gestão democrática colegiada em todos os níveis institucionais. Como consequência desse modelo de gestão, a UFRN tem uma grande complexidade na gestão universitária e em seus processos decisórios, demandando dos gestores acadêmicos labor permanente para agregar o respeito às deliberações majoritárias e a definição e implementação de políticas institucionais, em ambiente que mobiliza grande diversidade e abrangência de recursos humanos e condições materiais para a realização das atividades-fim (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2010).
Para garantir a gerência das ações institucionais e junção das diferentes unidades acadêmicas, faz-se necessária uma política permanente de modernização e qualificação da gestão que seja acompanhada da disseminação das práticas de planejamento, com a definição de metas e a avaliação de resultados em todos os níveis administrativos e acadêmicos (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2010).
Um dos fatores que norteará a instauração dessa política é a da utilização dos sistemas integrados de informação para assistir a tomada de decisão da gestão universitária com prontidão e agilidade.
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um instrumento da gestão que envolve diagnóstico, planejamento, habilidades, competências, estrutura, infraestrutura e pessoal para alcançar os objetivos traçados com vistas às metas institucionais.
Seguem algumas das diretrizes do PDTI 2016-2017 da UFRN relacionado com a temática do projeto proposto:
[...]•Diretriz 2: investir no aumento da produtividade, usabilidade, acessibilidade e otimização dos recursos de TI;
• Diretriz 3: garantir atendimento de qualidade aos usuários; [...] [...]•Diretriz 5: garantir a segurança da informação; [...]
[...]•Diretriz 8: manter a disponibilidade e a integridade das informações (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
O plano de gestão da UFRN é um documento que sintetiza o planejamento da atual gestão da universidade para seu mandado de 4 anos. No Plano de Gestão 2015 – 2019 os eixos programáticos estão separados em quatro grupos: I: Qualidade acadêmica, interiorização e internacionalização; II: Gestão eficiente, participativa e transparente; III: Cidadania, inclusão social e sustentabilidade e IV: Ciência, tecnologia, inovação e desenvolvimento.
O ei o Gestão eficiente, participativa e transparente traz o aperfeiçoamento e ampliação dos serviços e funcionalidades dos sistemas SIG e o eixo Ciência, tecnologia, inovação e desenvolvimento traz o aprimoramento do controle das concessões de direitos e vantagens aos servidores docentes e técnico-administrativos por meio das funcionalidades dos sistemas SIG (Plano de Gestão 2015-2019).
Na UFRN, o planejamento, orçamento, licitações, compras, gestão de pessoas e atividades acadêmicas são realizadas nos sistemas integrados. A quantidade de informações funcionais e pessoais que o gestor tem ao seu dispor é enorme e o uso responsável dessa ferramenta é um bom exemplo do exercício da moralidade.
4.1.1 Perfil dos gestores da UFRN
A UFRN possui em seu quadro funcional, de acordo com um relatório extraído do SIGRH em Fevereiro/2018, um total de 5.944 servidores, dos quais 53% são técnicos em administração e 47% são docentes (Gráfico 1). Um número bastante equilibrado que nos faz refletir sobre a importância desses servidores na concepção de uma universidade de qualidade e excelência.
Gráfico 1 - Servidores na UFRN
Fonte: Portal do SIGRH (2018). Técnicos Administrativos
53% Docentes
Desse total, 1.336 (22%) estão como gestores, sendo 789 (59%) docentes e 547 (41%) técnicos administrativos, conforme ilustra o Gráfico 2. Entre os 789 docentes que possuem algum tipo de função gratificada na UFRN, 536 são chefes de departamento ou coordenadores de curso (68%) e neles estão o maior índice de rotatividade, Gráfico 3.
Gráfico 2 - Servidores com Função por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Gráfico 3 - Distribuição do Gestor Docente
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Com relação à faixa etária (Gráfico 4) quase 70% dos gestores que são docentes, possuem mais de 41 anos de idade ao passo que pouco mais de 50% dos gestores técnicos administrativos estão com mais de 41 anos de idade.
Técnicos Administrativos 41% Docentes 59% Chefe de Departamento ou Coordenador de Curso 68% Outros 32%
Gráfico 4 – Faixa Etária dos Gestores por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Sobre a escolaridade dos gestores (Gráfico 5), no caso dos docentes, 89% possuem doutorado ou pós-doutorado, apenas 9% com mestrado e ainda existem 2% apenas com especialização. Dentre esses 2% com especialização, 75% possuem mais de 20 anos na UFRN. Para o técnicos, 73,8% possuem especialização, mestrado ou doutorado mesmo não havendo exigência de qualquer uma dessas escolaridades para nenhum dos cargos de técnico administrativo, na UFRN.
Gráfico 5 – Escolaridade dos Gestores por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
É interessante observar os cargos ocupados pelos gestores (Gráfico 6). No caso dos docentes, 92% são do magistério superior ao passo que 8% são do ensino básico, técnico ou tecnológico. Esse percentual é condizente com o quadro geral dos docentes na UFRN. Hoje,
Até 30 anos 31 a 40 anos 41 a 60 anos Mais de 60 anos 10% 37% 38% 16% 1,14% 28,90% 55,77% 14,20% Técnicos Administrativos Docentes
dentre todos os docentes efetivos na UFRN, 91% são do magistério superior e 9% são do ensino básico, técnico ou tecnológico, existindo um equilíbrio na distribuição da gestão.
Para os técnicos administrativos, 57% dos gestores ocupam cargo de nível médio ou fundamental. É interessante traçar uma análise paralela com a escolaridade e dessa maneira verificar que existe uma busca por parte dos técnicos pela capacitação, relembrando que quase 74% possuem especialização, mestrado ou doutorado.
Gráfico 6 – Cargos dos Gestores por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
No que diz respeito ao tempo dos gestores na UFRN (Gráfico 7), informação extraída pela data de admissão na instituição, percebe-se que, de modo geral, a gestão é formada, em sua maioria, por servidores com pouco tempo na UFRN. No caso dos docentes, 63% com até 10 anos na UFRN e para os técnicos administrativos, 55%.
Gráfico 7 – Tempo dos Gestores na UFRN por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Até 5 anos 6 a 10 anos 11 a 20 anos Mais de 20 anos 20% 35% 13% 32% 23% 40% 16% 21% Técnicos Administrativos Docentes
Os gestores passam pouco tempo na gestão (Gráfico 8). Para os docentes, 96,3% estão na gestão há no máximo cinco anos; os técnicos, 77,7% estão pelo mesmo período de tempo.
Gráfico 8 – Tempo na Gestão por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
O tempo na gestão (Gráfico 8) é tão acentuado nos últimos 5 anos para as duas categorias, que foi prudente analisar melhor esse tempo (Gráfico 9). O resultado foi mais surpreendente, considerando que para os docentes, dos 96,3% com até 5 anos na gestão, 86% estão gestores há menos de dois anos e no caso dos técnicos, dos 77,7% com até 5 anos na gestão, 48% estão gestores há menos de dois anos.
Gráfico 9 – Tempo na Gestão com ênfase nos últimos 5 anos por Categoria
Fonte: Portal do SIGRH (2018).
Até 5 anos 6 a 10 anos 11 a 20 anos Mais de 20 anos 77,7%
17,7%
3,1% 1,5%
96,3%
3,3% 0,4% 0,0%
Técnicos Administrativos Docentes
Até 2 ano 3 a 5 anos Mais de 5 anos 48% 30% 22% 86% 10% 4% Técnicos Administrativos Docentes
