Análise relativa a empresa B

Da mesma forma que na empresa A, vê-se, na empresa B, a nítida separação entre arquitetura e demais projetos de engenharia, o que pode levar a falhas no processo de projeto, como visto no capítulo dois. Apesar de ter procedimentos de gestão da documentação, tais como formulário de atas de reuniões, não há diretriz que determine quando essas reuniões devem ocorrer e a troca de informações entre projetistas acaba se tornando uma iniciativa pontual de cada um deles. No projeto arquitetônico, por exemplo, todas as trocas de informações que ocorrem entre projetistas, se dão de maneira informal e através da iniciativa isolada do arquiteto.

Com relação à retroalimentação de informações de projeto, pode-se observar que ela ocorre de maneira formal através dos dados da assistência técnica e da coleta de informações das pesquisas de satisfação dos clientes. Como observado por

Barnes e Wearne (1993), no capítulo dois, vê-se que a facilidade de analisar as experiências vividas, comparar as conclusões para repetir as experiências ou para alterá-las é uma forma de sucesso no projeto; é um diferencial competitivo. Já a não realização dos projetos antes da confecção do orçamento, assim como na empresa A, é uma grande falha.

Com estrutura enxuta, vê-se a sobreposição de funções em vários profissionais da empresa B. Com uma sobrecarga de atividades na gerência técnica, algumas atividades realizadas durante o processo de projetos acabam por não serem registradas. Demandas de revisões de projetos, acabam sendo solicitadas aos projetistas, pelo telefone, com o intuito de agilizar o processo, e perde-se o histórico das necessidades de mudanças.

Como exposto anteriormente, a liberação para realização dos projetos de engenharia só ocorre após o registro de incorporação e com um retorno positivo de vendas. Assim, apesar da gerência de projetos realizar o planejamento do projeto como um todo, na maioria das vezes, os prazos de projeto são muito reduzidos, impedindo que os projetos sejam realizados com a qualidade adequada. Com isso, nem todas as etapas do processo de projetos ocorrem da melhor forma: muitas vezes as reuniões entre projetistas são eliminadas e em alguns casos, o processo de análise crítica dos projetos é negligenciado e acaba não ocorrendo, para garantia do cumprimento dos prazos previstos e atendimento das demandas da obra.

Observa-se que o processo de projeto acontece como rotina, na empresa B, mas questões que já foram identificadas que não estão funcionando continuam se repetindo nos processos futuros: prazos reduzidos para desenvolvimento dos projetos, repasse informal de dados de entrada, não realização de reuniões com os envolvidos durante o processo, não envolvimento de todos os agentes no processo, com atuação em apenas parte do ciclo de vida do empreendimento. Essas questões, comumente observadas em outras empresas, levam a dificuldades de implantação dos conceitos de ES e IPD, como apresentado no capítulo dois.

Mesmo com essas falhas de processo observadas, identificou-se que a estruturação de processos existentes na empresa B e o atendimento das demandas do SGQ, lhes dá um diferencial no que tange o atendimento dos requisitos da norma de desempenho. Isso porque a demanda por adaptação de processos, criação de rotinas de trabalho e aplicação de ferramentas de análise de projetos, fundamentais para verificação do atendimento da norma de desempenho flui com mais facilidade em empresas que já tem rotinas determinadas e processos estruturados. Ou seja, fato é que por já atender aos requisitos da ISO 9001, a empresa B já se apresenta mais preparada para atendimento das demandas da norma de desempenho, mesmo sem ter conhecimento disso.

O SGQ dá à empresa um maior rigor gerencial, não no sentido de burocracia, mas no sentido de que permite que a empresa estruture e padronize alguns mecanismos interessantes: existe um fluxo estruturado para o processo de projeto, o estudo de viabilidade tem elementos interessantes de análise de riscos, a análise crítica, que já era realizada nos projetos, poderá ser facilmente adaptada à análise necessária para verificação do atendimento normativo.

Apesar da obra B, não estar adequada e atendendo aos parâmetros da norma de desempenho, foi observada possibilidade de reversão desse quadro e que essa pudesse atender à demanda normativa. Isso porque quando da realização do estudo dentro da empresa apenas o projeto de arquitetura para aprovação legal estava em desenvolvimento. Apesar de já ter sido protocolado uma vez na prefeitura, ainda não havia sido aprovado e estava em fase de revisão para novo protocolo. Nesse momento, ainda seria possível a coleta de informações e soluções das disciplinas de engenharia que trariam alterações na arquitetura, de forma que o projeto arquitetônico fosse protocolado novamente, já modificado.

Da mesma forma que na empresa A, os projetistas não alertaram a empresa B sobre a norma de desempenho e nem manifestaram, em projeto, o atendimento aos requisitos normativos.

Ainda como na empresa A, a dinâmica de prazos e de postergamento de gastos até a obtenção de um retorno positivo de vendas, é observada, dando pouco valor aos projetos e aos ganhos que ele pode trazer. Ou seja, a diferença entre o fluxo planejado e o real parece ser mais consequência da dinâmica de mercado, da pressão para atendimentos de prazos, competitividade frente a concorrência entre outros do que por falta de conhecimento ou de uma estrutura de gestão adequada.

Apesar do porte similar a empresa A, os mecanismos de gestão em geral e do processo de projeto em particular são melhor estruturados. Uma hipótese que caberia levantar é que isso se deve mais à formação, mentalidade e maturidade (postura) dos diretores.

A parceria firmada entre a empresa B e o arquiteto é sólida e de longa data. Isso, apesar de introduzir certo grau de informalidade às relações, agiliza as coisas, e os processos trabalho. Devido à essa boa relação, o arquiteto participa das decisões estratégicas e pode ser um elemento interessante e facilitador para a implementação da norma de desempenho.