Os dados da pesquisa de campo indicaram que todos os funcionários pesquisados estão satisfeitos com a variável salário, considerado por todos como ótimo ou bom. Aliado a isso, essa variável é considerada proporcionalmente de alta e média relevância para a permanência destes na organização. Essas respostas podem ser comprovadas pela entrevista feita com os gestores que afirmam que os salários estão um pouco acima da média de mercado e que eles estão sempre preocupados em melhorar a remuneração financeira de seus funcionários, agregando ao salário, outras formas de remuneração variável. A implantação de um bônus trimestral que consiste, segundo Chiavenato (1999,) em um salário indireto, vai de encontro ao conceito de remuneração estratégica de Bohlander et al. (2003), visto que alinha os esforços dos funcionários ao atingimento de metas e conseqüentemente aos objetivos da
organização. A empresa deve considerar, ao desenvolver o seu sistema de remuneração ou qualquer outra variável de remuneração, a sua realidade tendo como foco tratar todos de forma justa e reter os melhores, por isso a importância do desenvolvimento de um sistema de remuneração variável tendo como base o desempenho do funcionário. Mantendo salários competitivos no mercado, a empresa reduz a rotatividade desnecessária e aumenta o sentimento de satisfação e auto-estima dos seus funcionários, visto que esse item reflete diretamente no poder aquisitivo destes e, por sua vez, define o padrão de vida dos mesmos. Ou seja, esse item constitui um fator importante na retenção dos funcionários que estão hoje na organização.
Quanto aos benefícios em sua totalidade, a maioria dos funcionários considera-os como bons e consideram este item como de alta relevância para a sua permanência na organização. Visando retenção, a empresa melhorou o plano de saúde e agregou o plano odontológico aos benefícios. Partindo para a análise individual dos benefícios, os funcionários percebem a assistência médica como bom e corroboram a medida adotada pela empresa de melhorar o plano ao considerá-lo de alta relevância para a permanência na organização. O benefício assistência odontológica, por sua vez, é percebido como bom e é de média relevância para a permanência na organização.
O seguro de vida e o auxilio alimentação são benefícios que, apesar de serem proporcionados pela organização, não são vistos pelos gestores como parte da estratégia de retenção, são benefícios legais provenientes de convenção coletiva entre sindicato. São considerados pelos pesquisados como de média e alta relevância e a maioria está satisfeita com ambos, indicando em sua maior parte fatores bom e ótimo.
O benefício auxilio alimentação é visto como regular por 25% dos entrevistados, sendo o benefício que possui maior índice do fator regular. A empresa tem a possibilidade de melhorar este benefício e utilizá-lo na sua estratégia de retenção, visto que é uma forma de remuneração indireta que aliado ao nível salarial promove atração e retenção de talentos de forma eficaz, segundo Milkovich (2000).
Para ser competitiva, a organização precisa oferecer benefícios além daqueles legalmente instituídos, então há uma oportunidade da empresa oferecer novos benefícios adequados ao perfil de seus funcionários e que complementem a sua política de retenção de funcionários.
A variável oportunidade de crescimento profissional possui pontuação distribuída entre todos os itens de ruim a ótimo, porém é considerado pela maioria pesquisada como bom e é visto como de alta relevância. A entrevista dos gestores corrobora o índice bom indicado
pelos funcionários citando que há muitas oportunidades de crescimento e que há muitos exemplos de oportunidades de crescimento na empresa. As promoções são vistas como recompensas pelos funcionários e os critérios usados para decidir quem deve ser promovido, que geralmente são o desempenho e o tempo de serviço, devem ser medidos com precisão, para que, de acordo com Gibson et al. (2006), não haja sentimento de injustiça e desigualdade. A empresa deve manter como foco, segundo Michael et al. (2002), a diferenciação como forma de promoção e remuneração, que deve ser adequadamente mensurada através de metas e avaliações de desempenho. A empresa deve vincular, portanto, as promoções à apuração das metas trimestrais, sendo este um fator medidor do desempenho dos funcionários. Deve-se também haver flexibilidade para movimentação horizontal e vertical em toda a empresa, de modo que as possibilidades sejam vistas mais amplamente por todos na organização.
O reconhecimento no trabalho também é visto como de alta relevância pelos pesquisado. Uma forma de reconhecimento importante já adotada pela empresa são as oportunidades de crescimento profissional, porém a empresa poderia também vincular o reconhecimento através do sistema de bônus trimestral que irá implementar. Uma prática que não foi citada pela empresa e que é bastante útil no reconhecimento no trabalho é o feedback regular, pois segundo Gibson et al. (2006) o gestor é dotado de poder para distribuir recompensas interpessoais.
A variável equidade de oportunidade é vista pela metade dos funcionários pesquisados como regular e ruim. De acordo com a teoria motivacional da equidade de Robbins (2009), os empregados não se preocupam apenas com o total de recompensas que recebem por seus esforços, mas também com a relação desse total com o que é percebido pelos outros. Quando percebido desigual, as pessoas tendem a lutar por aquilo que consideram justo. A empresa deve, portanto, rever as suas atitudes relacionadas a este item e melhorar a percepção dos funcionários sobre a equidade de tratamento na organização, visto que essa percepção pode gerar uma insatisfação e possível rotatividade. Na área pesquisada, onde a mão de obra possui cargos e salários equivalentes, a possibilidade de percepção de que um indivíduo se esforça mais e outro se esforça menos, porém ambos recebem um salário similar pode gerar percepção de desigualdade e, conseqüentemente, insatisfação, segundo Robbins (2009), os que percebem desigual irão tentar corrigir a situação, que pode ser através de comportamentos de maneira a induzir os outros a modificarem entradas e resultados, comportar-se de maneira a modificar suas próprias contribuições e resultados, buscar outro
ponto de referência ou pedir demissão. Vale salientar que esta variável está totalmente relacionada à percepção dos indivíduos pesquisados.
Os desafios do cargo são vistos como bom e ótimo por todos os pesquisados e constituem fator de alta e média relevância para a permanência na organização. Quanto ao conteúdo do trabalho que executa, as maiorias dos funcionários pesquisados consideraram os itens ótimo e bom. Esses fatores constituem uma importante recompensa intrínseca, pois considera o trabalho que é desenvolvido por esses profissionais na empresa. Quando afirmam como bom e ótimo os desafios e o conteúdo do cargo, podemos notar que há uma motivação intrínseca nessas pessoas, ou seja, são motivados pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolvem. Segundo Dubrin (2008 apud BERGAMINI 2003), pessoas intrinsecamente motivadas pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolvem não procuram recompensas em outro lugar. Essa variável é, portanto, importante para a retenção dos funcionários na empresa pesquisada.
Aliado à variável desafios do cargo está o sentimento de realização com o cargo atual, que consiste na satisfação com o cargo que ocupam atualmente, a grande maioria considera os fatores bom e ótimo para esta variável, ou seja, estão satisfeitos com os cargos que ocupam e consideram este item como de alta relevância. Esta variável também pode ser considerada de importância para a retenção dos funcionários na empresa.
Quanto a possibilidade de participar de decisões, as opiniões foram bem divididas entre todos os fatores, sendo a metade para regular e ruim e a metade para bom e ótimo. Esta variável é considerada de média e alta relevância para os funcionários da organização. A empresa tem a oportunidade, assim, de melhorar a participação dos seus funcionários na tomada de decisão, ouvindo mais os funcionários nas atividades que estes desempenham e envolvê-los em decisões que impactam no seu trabalho, para que estes se sintam mais valorizados. Até profissionais de desempenho mediano, segundo Branham (2002) melhoram seu desempenho quando recebem mais autonomia para mostrar seu valor.
Quanto a variável autonomia no trabalho, que está diretamente relacionada a possibilidade de participar de decisões, é considerada como de alta relevância pela maioria dos pesquisados corroborando a oportunidade que a empresa tem em melhorar este item.
Quando a variável oportunidade de treinamento, a maioria dos funcionários considera os fatores regular e ruim e atribuem a esta variável alta relevância para permanência na organização. De acordo com os gestores, a empresa entende a necessidade de investir em treinamentos para sua mão de obra técnica e está desenvolvendo um programa de treinamento
que visa abranger os funcionários de melhor desempenho e os novos funcionários, Esse item faz parte da sua estratégia de retenção e captação de mão de obra técnica qualificada.
A insatisfação com este item também foi vista nos comentários dos funcionários que afirmam que a empresa deveria investir neste ponto e que o desempenho deles melhorará após treinamentos na tecnologia da máquina.
Investir em treinamentos é visto com importância pelos funcionários, esse tipo de investimento significa promover uma mudança de comportamento e qualificação, aumentando a produtividade destes no trabalho e contribuindo para sua satisfação. Treinar e desenvolver são, segundo Chiavenato (1999) um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado.
Quando ao bem-estar e satisfação no ambiente de trabalho, a maioria dos funcionários considera o fator bom, estando satisfeitos. Quanto a variável relacionamento humano dentro do grupo e da organização, a maioria dos pesquisados consideram bom e ótimo e como de alta relevância para a permanência na organização. Esses fatores são fundamentais para a satisfação dos funcionários, visto que contribuem para a qualidade de vida dos seus empregados.
Quando a variável relações trabalhistas, a maioria considera como bom e ótimo na organização e é considerado pela maioria como item de média relevância.
Quanto as iniciativas relacionadas à saúde e segurança, há um grande índice do item regular, porém a maioria considera como bom ou ótimo. Essas iniciativas estão também diretamente relacionadas à qualidade de vida dos empregados da organização. Os gestores afirmam que a empresa possui diversas atividades voltadas para segurança, e uma prova dessas iniciativas são os baixos índices de acidentes e incidentes apresentados pela empresa.
Quanto aos equipamentos e ferramentas, a maioria considera como regular e ruim. Este é um fator que pode influenciar na satisfação no trabalho. Ambientes que oferecem boas condições físicas para o desempenho das atividades são mais propensos a causar satisfação do que ambientes com condições físicas precárias, portanto, a empresa tem uma oportunidade de investir neste item visando não só a satisfação dos seus funcionários, como também os bons impactos que esse investimento pode trazer para o desempenho das atividades.
Abaixo uma análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa pesquisada relacionadas à satisfação de seus funcionários com as principais variáveis de retenção.
TABELA 1 – Pontos fortes e fracos da empresa pesquisada
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Salários praticados
• Desenvolvimento de sistemas de remuneração variável
• Oportunidades de crescimento profissional
• Funcionários satisfeitos com o cargo • Qualidade de Vida no Trabalho
• Percepção da equidade de
oportunidade por parte dos funcionários
• Possibilidade de participar de decisão • Treinamentos
• Equipamentos e Ferramentas Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Foi verificado que os funcionários pesquisados de um modo geral estão satisfeitos com as principais variáveis de motivação e retenção, porém há algumas variáveis que podem ser trabalhadas para melhorar a percepção e ocasionar maior motivação e retenção dessa mão de obra.
Com relação à relevância das variáveis pesquisadas, foi observado que todas as variáveis expostas na pesquisa tiveram alto índice do fator alta relevância, porém foram identificadas três que tiveram um maior percentual e que, por isso, para este trabalho serão consideradas as principais variáveis para motivação e retenção do funcionário na empresa que são em seqüência: satisfação com o trabalho executado, obteve índice de 81% de alta relevância, seguido por oportunidade de treinamento e relacionamento humano com 75% de alta relevância cada. Nota-se a predominância das variáveis de recompensa intrínseca. Se tomarmos como base a teoria de Maslow para analisar essa predominância, podemos notar que, pelos funcionários estarem satisfeitos com as recompensas financeiras proporcionadas pela organização, eles consideram agora as recompensas não financeiras com maior relevância para a sua permanência nesta.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A mão de obra técnica qualificada no setor de energia eólica constitui um dos principais diferenciais competitivos das empresas do ramo, principalmente para a área de operação e manutenção. Inseridas em um ambiente de acirrada competitividade, a retenção de seus mais experientes funcionários é de fundamental importância e representa um dos grandes desafios para as organizações do setor na atualidade.
A base bibliográfica utilizada neste trabalho contribuiu para a compreensão do cenário do setor de energia eólica, o que é e quais são as principais variáveis para retenção, motivação e satisfação de talentos na organização. As principais fontes bibliográficas foram livros de recursos humanos, comportamento organizacional, artigos, jornais e revistas.
A utilização do instrumento de pesquisa de campo foi fundamental para que possamos identificar em uma empresa do ramo quais as suas principais atividades relacionadas à motivação, satisfação e retenção de mão de obra e descobrir qual a relevância dos principais itens para a permanência dos funcionários na organização. O instrumento entrevista foi importante para conhecer as iniciativas já desenvolvidas pela empresa e poder estabelecer um comparativo entre a percepção dos empregados e a percepção dos gestores sobre os principais itens.
Os fatores de retenção pesquisados abrangem os sistemas organizacionais de recompensas, representados pelas recompensas extrínsecas como salários, benefícios e recompensas interpessoais, como reconhecimento no trabalho, crescimento profissional, entre outras; e pelas recompensas intrínsecas, ou seja, as que fazem parte do trabalho em si, como a satisfação com o trabalho executado, desafios do cargo entre outras. Fatores relacionados à qualidade de vida no trabalho, relações trabalhistas e a teoria motivacional da equidade também foram pesquisadas.
Foi constatado que as recompensas financeiras não são, assim como a maioria das pessoas pensam, os itens de maior relevância para a permanência dos funcionários na organização, apesar de terem um índice de relevância alto. As variáveis de recompensas intrínsecas como satisfação no trabalho, oportunidade de treinamento e variável de qualidade de vida no trabalho como o relacionamento humano dentro do grupo foram os índices considerados de maior relevância pelos funcionários da organização pesquisada.
Foram detectadas na pesquisa também as ações da empresa voltadas para retenção, como a existência de recompensas financeiras em patamares bastante competitivos, benefícios voltados ao atendimento das necessidades dos funcionários, manutenção de um
bom ambiente de trabalho contribuindo para a qualidade de vida no trabalho, oportunidades de crescimento profissional e a sinalização por parte dos gestores no desenvolvimento de um programa de treinamento para os funcionários e investimento em equipamentos e ferramentas para execução das atividades.
Conclui-se, com a pesquisa que, pelo fato de os fatores bom e ótimo terem prevalecido na pesquisa de satisfação das variáveis pesquisadas, os funcionários da empresa pesquisada estão satisfeitos com as políticas de motivação e retenção de mão de obra, porém a empresa pode melhorar e estabelecer um plano de ação para as variáveis que tiveram índice mais elevado de regular e ruim, os índices considerados os pontos fracos. Aliado a isso, todas as variáveis expostas na pesquisa tiveram o percentual de alta relevância com predomínio sobre os demais, então a empresa deve se empenhar em desenvolver e melhorar os itens que obtiveram maior percentual.
A rotatividade de mão de obra técnica qualificada da empresa, quando se trata principalmente de funcionários com maior tempo de empresa e alta experiência no setor, pode acarretar em perda de competitividade e maiores investimentos, por isso esta deve estar atenta para o que de fato causa retenção dessa mão de obra. A evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensações salariais. O ideal é criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa e sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.
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