UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXCUTIVO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JULIANA MARQUES SOUSA
RETENÇÃO DE MÃO DE OBRA TÉCNICA QUALIFICADA NO SETOR DE ENERGIA EÓLICA NO CEARÁ
JULIANA MARQUES SOUSA
RETENÇÃO DE MÃO DE OBRA TÉCNICA QUALIFICADA NO SETOR DE ENERGIA EÓLICA NO CEARÁ
FORTALEZA 2012
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, com requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração de Empresas.
JULIANA MARQUES SOUSA
RETENÇÃO DE MÃO DE OBRA TÉCNICA QUALIFICADA NO SETOR DE ENERGIA EÓLICA NO CEARÁ
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
Profª. Drª. Suzete Suzana Rocha Pitombeira (Orientadora) Universidade Federal do Ceará (UFC)
Prof. Dr. Fernando Menezes Xavier Universidade Federal do Ceará (UFC)
Profª. Ms. Andrea Moura da Costa Sousa Universidade Federal do Ceará (UFC)
A Deus.
AGRADECIMENTOS
À Deus por sempre iluminar meus passos e me conceder toda força e coragem necessária para a conclusão desse curso.
À minha família, em especial aos meus pais que nunca mediram esforços para me educar e apoiar durante toda a minha vida.
Aos meus amigos de faculdade, Francisco Emmanuel Landin, Ana Karine Gadelha, Lucas Fontenele Moreira, Rebeca Rocha, Maria Laura Brandão, que desde o início estiveram ao meu lado e que me apoiaram de todas as formas para o alcance dessa graduação e à Alzira (Departamento de Administração) que sempre buscou ajudar de todas as formas. Aos meus amigos e colegas de trabalho Bruno Menezes, Camilo Pontes e Victor Luis pelo apoio que sempre me deram para que minha vida profissional não atrapalhasse a minha vida estudantil e apoio fundamental também para a conclusão deste trabalho.
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos.”
RESUMO
A motivação e a retenção de talentos é hoje uma das principais preocupações dos executivos, visto que o capital intelectual corresponde a um dos principais diferenciais competitivos das empresas na atualidade. No setor de energia eólica, essa problemática é ampliada devido a acirrada competitividade entre as empresas do segmento e a pouca oferta de profissionais técnicos qualificados. Esta monografia se propôs a identificar, por intermédio de uma pesquisa de campo em uma empresa do setor, qual a satisfação dos seus funcionários técnicos especializados sobre as principais variáveis de motivação e retenção no trabalho e quais são consideradas mais relevantes para a permanência na organização. Além disso, buscou-se entender o cenário do setor de energia eólica, conceituar retenção, motivação e satisfação e descobrir quais são as principais variáveis de retenção e motivação. Na perspectiva metodológica, os dados foram obtidos através de uma pesquisa bibliográfica em autores das áreas de recursos humanos e comportamento organizacional e uma pesquisa de campo, que consistiu em uma aplicação de um questionário a 16 funcionários técnicos qualificados e uma entrevista com os gestores a fim de obter os dados para identificar as principais variáveis de retenção dessa mão de obra. Através desta pesquisa, foi possível concluir que nesse setor as recompensas intrínsecas como ações de desenvolvimento pessoal, relacionadas a oportunidades de treinamentos, satisfação com o trabalho e relacionamento humano dentro do grupo são bastante valorizadas pelos colaboradores.
ABSTRACT
The Motivation and the retention of talents is now one of the principal concerns of the managers, as the intellectual capital is one of the main competitive differentials of the companies today. In the wind energy sector, this concern is bigger because it has a very strong competitiveness between the companies of the sector and less offer of qualified technical professionals. This work proposed to identify through a field research in one company of the sector how satisfied are its specialized technicians employees about the principal variables of motivation and retention and which are considered more relevant to their stay in the company. Furthermore, we tried to understand about the Wind energy sector scenario, conceptualize retention, motivation and satisfaction and discover which are the principal variables of the retention and motivation. In the methodological perspective, the data were collected through a bibliographic research in authors of the human resources and organizational behavior areas and a field research consisting in one questionnaire applied in 16 the qualified technical employees and one interview with the directors to get data to identify the principal variables of retention of this manpower. Between this survey, it was possible to conclude that in this sector the intrinsic rewards like actions to the personal development, related to training opportunities, job satisfaction and human relationships in the group are valued by the employees.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Satisfação da variável salário ... 57
Gráfico 2 – Relevância da variável Salário ... 58
Gráfico 3 – Satisfação da variável benefício ... 58
Gráfico 4 – Relevância da variável benefício ... 59
Gráfico 5 – Satisfação da variável assistência médica ... 59
Gráfico 6 – Relevância da variável assistência médica ... 60
Gráfico 7 – Satisfação da variável assistência odontológica ... 60
Gráfico 8 – Relevância da variável assistência odontológica... 61
Gráfico 9 – Satisfação da variável seguro de vida... 61
Gráfico 10 – Relevância da variável seguro de vida ... 62
Gráfico 11 – Satisfação da variável auxilio alimentação ... 62
Gráfico 12 – Relevância da variável auxilio alimentação ... 63
Gráfico 13 – Satisfação da variável oportunidade de crescimento ... 63
Gráfico 14 – Relevância da variável oportunidade de crescimento ... 64
Gráfico 15 – Relevância da variável reconhecimento no trabalho ... 64
Gráfico 16 – Satisfação da variável equidade de oportunidade... 65
Gráfico 17 – Satisfação da variável desafios proporcionados pelo cargo ... 65
Gráfico 18 – Relevância da variável desafios proporcionados pelo cargo ... 66
Gráfico 19 – Satisfação da variável sentimento de realização com o cargo atual ... 66
Gráfico 20 – Relevância da variável sentimento de realização com o cargo atual ... 67
Gráfico 21 – Satisfação da variável conteúdo do trabalho que executa ... 67
Gráfico 22 – Relevância da variável autonomia do trabalho ... 68
Gráfico 23 – Satisfação da variável oportunidade de treinamento ... 68
Gráfico 24 – Relevância da variável oportunidade de treinamento... 69
Gráfico 26 – Relevância da variável satisfação com o trabalho executado... 70
Gráfico 27 – Satisfação da variável relacionamento humano ... 70
Gráfico 28 – Relevância da variável relacionamento humano ... 71
Gráfico 29 – Satisfação da variável possibilidade de participar de decisões ... 71
Gráfico 30 – Relevância da variável possibilidade de participar de decisões ... 72
Gráfico 31 – Satisfação da variável relações trabalhistas... 72
Gráfico 32 – Relevância da variável relações trabalhistas ... 73
Gráfico 33 – Satisfação da variável equipamentos e ferramentas ... 73
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SEGMENTO DE ENERGIA EÓLICA NO BRASI. ... 16
2.1 Cenário da energia eólica no estado do Ceará ... 17
2.2 Desafios ao crescimento do setor de energia eólica ... 18
2.2.1 Ações para melhorar a oferta de mão de obra ... 22
3 RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES ... 24
3.1 O talento na organização ... 25
3.2 A rotatividade nas organizações ... 26
3.3 Captação, desenvolvimento e retenção ... 28
3.4 Principais variáveis de retenção e motivação ... 32
3.4.1 Sistemas organizacionais de recompensa ... 32
3.5 Interação entre recompensas intrínsecas e extrínsecas ... 39
3.6 Relações trabalhistas ... 41
3.7 Qualidade de vida no trabalho ... 42
4 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO ... 44
4.1 Principais teorias da motivação ... 45
4.1.1 Teoria da equidade ... 47
4.2 Motivação nas organizações ... 48
4.2.1 Aprendizagem e auto-eficácia ... 48
4.2.2 Condicionamento operante ... 50
4.3 Satisfação no trabalho ... 51
4.3.1 Satisfação e produtividade ... 53
4.3.2 Satisfação, rotatividade e absenteísmo ... 55
5 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 55
5.1 Perfil dos entrevistados ... 56
5.2 Apresentação dos dados referente ao questionário ... 58
5.2.1 Opiniões e comentários ... 55
5.3 Entrevista com os gestores ... 77
5.4 Análise dos resultados ... 79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 83
REFERÊNCIAS ... 85
1INTRODUÇÃO
A administração é uma das ciências mais complexas que existe, porque está diretamente relacionada a pessoas, que são seres extremamente complexos. As organizações são movidas por pessoas, para servir pessoas e quanto mais motivadas no ambiente de trabalho estiverem, mais benéfico será para a organização, sendo este um fator preponderante para o destino destas e para o aumento da sua competitividade.
Uma das principais preocupações dos executivos hoje é com o seu pessoal. Esse é o único fator da empresa que é mutável, que não pode ser entendido plenamente nem decifrado através de manuais, que é movido por interesses distintos. Cada pessoa é única e o grande desafio dos gestores modernos é conseguir motivar todas essas pessoas aos objetivos da empresa, reter os seus talentos e conhecer o que os mantêm interessados e motivados a permanecer nelas por longos períodos de tempo com produtividade sempre crescente.
Robbins (2010, p. 48) define motivação como “[...] Um comportamento externado. As pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as desmotivadas.”
A motivação configura-se como transformador de qualquer ambiente organizacional levando, conseqüentemente, a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas no desenvolvimento de suas atividades, contribuindo significativamente para a eficácia organizacional.
Devido à crescente importância do capital intelectual nas organizações modernas e na valorização do capital humano como fator diferencial na venda de produtos ou prestação de serviços, a retenção de mão de obra nas empresas é cada vez mais importante e um dos fatores preponderantes para a retenção é a motivação do funcionário em servir à organização. As empresas de sucesso conseguem efetivamente atrair, desenvolver e reter pessoas capazes de dinamizar uma organização internacional, e de responder satisfatoriamente aos clientes quanto às oportunidades que emergem da tecnologia. Portanto, o desafio é bastante claro para as empresas: serem capazes de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter esses talentos. (ULRICH, 2000)
O objetivo geral desta monografia é averiguar os fatores que colaboram para que uma empresa inserida em um setor de acirrada competitividade, e que necessita de uma mão de obra especializada de pouca oferta no mercado de trabalho, retenha os seus talentos.
Os objetivos específicos buscam compreender o cenário da indústria eólica a nível nacional e regional, o cenário da oferta e procura de mão de obra técnica especializada; conhecer as principais teorias relativas à retenção, motivação e satisfação; verificar a percepção dos colaboradores técnicos especializados relativas à motivação e satisfação no trabalho; e identificar as ações de uma empresa inserida no setor eólico relativas à retenção dessa mão de obra.
Para este estudo, a escolha do setor de energia eólica está na razão de ser um setor de tecnologia recente e em expansão no país, caracterizado pela acirrada disputa entre os concorrentes e que está demandando cada vez mais profissionais qualificados para ocupar cargos especializados essenciais para o bom desempenho das organizações do segmento.
Os dados para elaboração desta monografia foram obtidos através de uma pesquisa bibliográfica, contemplando autores renomados da área de Gestão de Recursos Humanos e artigos em sites e internet. Posteriormente, realizou-se uma pesquisa de campo em uma empresa do ramo de energia eólica, que segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 186), “[...] é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.”
A pesquisa de campo foi realizada com profissionais técnicos especializados, através da aplicação de um questionário e com os gestores das áreas de recursos humanos e operações, através de uma entrevista, a fim de confrontar as informações coletadas pelos profissionais e as práticas da empresa.
O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte maneira:
2CONTEXTUALIZAÇÃO DO SEGMENTO DE ENERGIA EÓLICA NO BRASIL
A Energia Eólica é a energia que provém do vento. É produzida pela transformação de energia cinética dos ventos em energia elétrica. A conversão de energia é realizada através de um aerogerador que consiste num gerador elétrico acoplado a um eixo que gira através da incidência do vento nas pás da turbina.
Diante do aumento mundial da necessidade de eletricidade e os impactos negativos que acompanham as formas de energias convencionais, tais como a nuclear e a de combustível fóssil, fez-se necessário o desenvolvimento de formas alternativas para gerar eletricidade, provenientes de recursos renováveis para equilibrar toda a poluição ambiental causada pelas fontes de energias não alternativas.
A Energia Eólica pode ser considerada uma das mais promissoras fontes naturais de energia, principalmente porque é renovável, ou seja, não se esgota, é limpa, amplamente distribuída e, se utilizada para substituir fontes de combustíveis fósseis, auxilia na redução do efeito estufa.
A preocupação com o desenvolvimento sustentável é crescente no mundo e no Brasil não poderia ser diferente. As energias renováveis ganham cada vez mais espaço no cenário econômico mundial e o Brasil, que possui uma economia em crescimento, está inserido neste contexto.
Segundo Castro (2011),
O desenvolvimento de tecnologias para geração de energias renováveis deve impulsionar a indústria global. O cenário é otimista, caso os países membros do G-20 avancem em suas políticas ambientais. Os investimentos no mercado mundial de energia limpa podem chegar a U$$ 2,3 trilhões até 2020, segundo levantamento da Pew Charitable Trusts.
No Brasil, em 2005, a cadeia de negócios relacionados à geração de energia eólica começou a ser estruturada. De acordo com Castro (2011),
O país estimulou a produção de energia propriamente dita e de equipamentos para as usinas. Os incentivos são o crédito barato, via BNDES e BNB, e a garantia de contratos de compra de energia por meio da CCEE, via leilões. O resultado é o desenvolvimento de um complexo industrial em torno dos ventos.”
Programas como o PROINFRA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica) também incentivam a expansão de energias renováveis no país.
pela China e seguida pelos Estados Unidos. A expansão das eólicas no Brasil pelo menos nos próximos três anos é garantida pela venda de projetos nos leilões voltados para o segmento. De acordo com o presidente da Associação Brasileira de Energia Eólica, a energia eólica poderá chegar a 4,3% do total de eletricidade do País, com a construção dos 141 parques previstos (CASTRO, 2011)
Segundo Abreu (2011),
A Energia Eólica é hoje um componente importante da matriz energética brasileira, estando prevista em todos os Planos de Expansão da Matriz de Energia. Por causa desse importantíssimo ponto, hoje o Brasil é a “bola da vez”, no setor eólico mundial. [...] Para confirmar isso, basta analisar os planos de expansão e implantação de todos os grandes fabricantes de turbinas eólicas para o Brasil. Fora a Enercon, a Impsa e a Suzlon, que já cá estão todos os outros, GE, Vestas, Alston, Siemens, Sinovel e outros estão a desenvolver e a implantar usinas industriais, para fabricação de pás, nacelles e outros componentes para turbinas eólicas.
Segundo Costa (2012), Enquanto a contratação de energia eólica tem caído no mundo, com exceção da China, tem crescido no Brasil. O Brasil deve sair de 11º para o 4º ou o 5º lugar até 2013. O país conta hoje com oito fabricantes atuando, que somam 3,9 GW de capacidade de produção anual. Em 2013 serão 9, com 4,4 GW.
O cenário da Energia Eólica no país é, portanto, bastante promissor.
2.1 Cenário da energia eólica no estado do Ceará
Segundo Castro (2011), “O fato da primeira usina eólica do Brasil ter sido instalada no Ceará fez com que o estado saísse na frente e liderasse a geração de energia eólica comercial no País.”
Esse pioneirismo se deu devido ao fato do Estado não possuir recursos hídricos abrangentes, precisando-se recorrer a fontes alternativas de energia, até então não difundido para os brasileiros, mas já muito utilizada na Europa.
Segundo Aires (2012), até 2007, o Ceará importava 100% da energia que consumia e apenas um par de termoelétricas, que funcionavam emergencialmente, constituía o parque gerador do estado. A partir daí, o governo cearense tornou-se um dos maiores investidores de energias alternativas e renováveis do País.
A criação do PROINFRA (Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia) favoreceu a consolidação do pólo de desenvolvimento eólico no Ceará, que hoje conta com 17 parques e mais de 500 MW médios instalados.
preço tarifário mínimo. Em 19/12/2009, o Ceará contava com mais de 21 projetos aprovados e 541 MW de potência média contratados, dobrando sua capacidade instalada até 2013. Com o leilão realizado em 25 de agosto de 2010, o Ceará somará, em 2014, em torno de 1211 MW de potência instalada. Esses números mantêm o Ceará como o Estado com maior número de parques eólicos no Brasil e o maior produtor de energia elétrica por fontes eólicas do Brasil, seguido pelo estado do Rio Grande do Sul, com potência média instalada de 150 MW. (AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DO CEARÁ, 2010)
O potencial de energia eólica do Ceará é um dos maiores do Brasil em virtude do grande favorecimento dos ventos, não apenas no litoral quanto também nas serras e no próprio mar, sendo esta uma das maiores vantagens competitivas do estado: off-shore (aerogeradores instalados no mar).
O estado possui uma plataforma continental rasa reduzindo os custos de instalação de aerogeradores off-shore, facilitando a manutenção e, conseqüentemente, sua
durabilidade. O Estado também possui áreas em três altiplanos principais: Serra da Ibiapaba, Chapada do Araripe e vale do Jaguaribe. (AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DO CEARÁ, 2010)
O Governo do Estado estima que em toda a extensão do litoral, essa potência chegue a 6 mil MW e, juntando-se ao litoral do Rio Grande do Norte, o potencial eólio-elétrico dessa área equivaleria à hidrelétrica de Itaipu, ou seja de 12 mil MW, o que corresponde a 25% da oferta de energia para todo o Brasil. O Ceará e o Rio Grande do Norte são líderes no País em potencial eólico. [...] A produção de energia eólica no Ceará deve manter ritmo de franca expansão nos próximos três anos. Atual líder nacional no setor, e com projetos ainda a serem construídos, o Estado deve chegar em 2014 com mais de 50 usinas e uma capacidade instalada de quase 1,5 mil MW, segundo panorama traçado pela Associação Brasileira de Energia Eólica (Abeeólica).” (CEARÁ....2011).
Até o ano de 2016 serão instalados no Ceará 65 parques eólicos. Ao todo o Brasil terá até 2014 uma produção de 7000 MH, contra 3000 MH no Ceará, em representatividade chega a quase 43%. (CEARÁ..., 2012).
De acordo com Aires (2012), para o ano de 2016, o estado quer conquistar a auto-suficiência energética através dos parques eólicos em construção. Com os 18 parques e 69 usinas já contratadas, a produção será de 1.818MW até 2016. Esse valor atende a todas as demandas do estado.
2.2 Desafios ao crescimento do setor de energia eólica
Só na União Européia, que concentra alguns dos principais produtores desse tipo de energia, o número de empregos diretos na área mais que dobrou entre 2002 e 2007, passando de 48.463 para 108.600. (EUROPEAN WIND ENERGY ASSOCIATION, 2009)
Para projetos eólicos em países em desenvolvimento, os níveis de emprego são geralmente muito maiores devido às práticas trabalhistas variadas, baixo custo de mão de obra e o nível de tecnologia de comunicação usado. (AGENCIA DE DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DO CEARÁ, 2010).
No Ceará, apesar de toda a expectativa pela criação de tantos parques eólicos, a falta de mão de obra qualificada para atender a uma demanda tão grande de construção preocupa. O desafio do estado é construir muitas usinas em um prazo determinado e, para isso, precisará contar com mão de obra técnica qualificada.
Além da grande demanda de mão de obra técnica, o Brasil hoje enfrenta um problema que é a desvalorização da formação técnica e uma supervalorização da formação de nível superior, como se o nível técnico perdesse seu valor.
De acordo com Velluto (2011),
Para o professor de economia na Faculdade Metropolitano Unidas (FMU), Fábio Pereira de Andrade, houve uma desvalorização do ensino técnico por muitos anos no País. Na época de baixo crescimento da economia não havia demanda por esse profissional. Agora não há nem escolas para formar pessoas capacitadas para atender ao mercado de trabalho”, analisa o docente.
Um exemplo dessa dita falta de mão de obra ocorreu na cidade de Osório, no estado do Rio Grande do Sul na qual se encontram áreas que precisam de mão de obra qualificada. O Parque Eólico e a duplicação da BR 101, a maioria dos serviços existentes nessas duas áreas precisam de mão de obra qualificada. O que acontece: por não existirem pessoas capacitadas para desenvolver esses serviços são contratadas pessoas de outras cidades para fazer determinadas funções, prejudicando assim o desenvolvimento da cidade, que vai continuar com um grande número de desemprego. Então o que está acontecendo em Osório serve como exemplo a ser seguido por todos os municípios, que é a implantação da Escola Técnica Federal. Esse investimento do Governo Federal vai aumentar a qualificação de muitos brasileiros e assim a qualidade do serviço no Brasil aumentará. (MARQUES, 2008)
motivação elevado, descobrir o que mais os motiva no trabalho e o que os faria trocar de empresa para que possa haver um plano de ação de retenção da mão de obra existente.
A mão de obra considerada crucial para o setor de energia eólica é a mão de obra técnica especializada. O profissional técnico especializado é o profissional com ensino médio técnico completo, que atua em cargo técnico específico, de média ou alta complexidade. Usualmente atuam em áreas-fim da empresa. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2011, p. 4).
Aliada à alta competitividade do setor e a demanda por profissionais técnicos especializados, há também um aquecimento do mercado de trabalho brasileiro com demanda de profissionais para outras áreas e redução das taxas de desemprego.
De acordo com Pricewaterhousecoopers, 2011, p. 7, “[...] O desemprego nunca foi tão baixo nos últimos 20 anos [...] 94% das empresas participantes da pesquisa pretendem manter ou aumentar seu quadro de pessoal, enquanto que apenas 6% consideram a possibilidade de redução.”
Segundo o INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA (2011, p. 2),
Em 2010, a expansão econômica brasileira de 7,5% foi acompanhada da geração de 2,5 milhões de novos empregos formais. Ademais da redução da taxa de desemprego e da elevação da formalização do mercado de trabalho, assistiu-se a manifestação de sinais de certa escassez setorial e localizada regionalmente de mão de obra qualificada.
Enquanto geradores e fornecedores desenvolvem ações pontuais e até de médio prazo em recursos humanos a fim de dar conta dos projetos em carteira, o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT) prepara o primeiro programa de Planejamento, Desenvolvimento e Inovação para o setor, cujo foco central será a capacitação técnica de profissionais para a nova demanda.
Adicionalmente, a escassez de talentos também é um fenômeno global. De acordo com PRICEWATERHOUSECOOPERS (2011, p. 7),
[...] a escassez de talentos [...] é uma das principais ameaças apontadas pelos CEOs ao redor do mundo, para viabilizar estratégias de recuperação e crescimento nas organizações. [...] Esse aquecimento na demanda se reflete naturalmente na rotatividade de pessoal e na dificuldade de reposição [...].
Segundo Ximenes (2011),
De acordo com os dados do Sine/IDT Ceará (Sistema Nacional de Emprego/Instituto de Desenvolvimento do Trabalho), na média do ano passado, das oportunidades postas à disposição, 24% acabaram não sendo aproveitadas e 76% foram encaminhadas com sucesso, tendência que permanece. O percentual não utilizado, mesmo elevado, é o terceiro melhor do País, abaixo apenas dos números do Maranhão (9%) e Alagoas (19%).”
De acordo com PRICEWATERHOUSECOOPERS (2011), o tipo mais recorrente de demissão é por iniciativa do empregado, sendo acima de 65% nas empresas pesquisadas pelos autores. A quantidade de pedidos de demissão representa quase o dobro da quantidade de demitidos. Esse resultado também decorre do aquecimento do mercado, da escassez de talentos e também da incoerência das políticas de retenção de talentos.
Nesse cenário, a retenção de talentos torna-se um grande desafio para as empresas.
Segundo PRICEWATERHOUSECOOPERS (2011), os setores com maior dificuldade de contratação são os executivos e os profissionais técnicos especializados. Muito se fala sobre a dificuldade do sistema educacional brasileiro em prover profissionais desse tipo no mercado e a ausência de profissionais tecnicamente capacitados para ocupar posições muito especializadas nas empresas.
Sendo essa, ainda, a categoria que demanda mais tempo de contratação, ou seja, tempo entre três e seis meses para 24% das empresas pesquisadas pelos autores e superior a seis meses para 26% destas. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2011)
Ainda de acordo com PRICEWATERHOUSECOOPERS (2011), a categoria de profissional técnico especializado corresponde ainda, nas empresas prestadoras de serviço pesquisadas, 11% da rotatividade mais crítica
tolerar exigências físicas quanto ter as habilidades para manter turbinas modernas é desafiador.
2.2.1 Ações para melhorar a oferta de mão de obra
De acordo com Montenegro (2011), hoje há um programa sendo desenvolvido pelo governo chamado PACTI 2011-2015, o PAC da Ciência e Tecnologia que, segundo o coordenador de Tecnologia e Inovação do MCT, Eduardo Soriano, redator do documento, conterá diretrizes que vão nortear a iniciativa tendo em mente as reais necessidades do setor. Segundo ele, ao menos R$50 milhões precisam ser investidos nos próximos cinco anos, sendo cerca de R$20 milhões apenas em RH, para a formação de 1.500 profissionais de nível técnico, além de 200 mestres e doutores na área eólica. O restante corresponde a investimentos em infra estrutura laboral e pesquisa. A aposta é que, além de parcerias com empresas, associações de classe e outras agências de fomento, haverá contrapartidas que possam complementar as ações previstas pelo programa. “Além do Estado, as próprias universidades e as empresas investirão naturalmente na formação de mão de obra e desenvolvimento tecnológico”, afirma.
Uma prática comum das empresas de eólica, devido ao déficit de mão de obra técnica e especializada, é o investimento de algumas companhias em treinamento profissional, aqui ou no exterior.
De acordo com Montenegro (2011),
Há 15 anos no país, a Wobben Windpower é uma das empresas que teve de se adaptar à realidade brasileira, aderindo a essas práticas. De acordo com o gerente Geral Administrativo da companhia, Fernando Scapol, jamais houve no mercado nacional técnicos prontos. “Tivemos de formá-los do zero”, explica. O executivo conta que todos os técnicos contratados pela Wobben fazem estágio na Europa e recebem atualizações constantes no Brasil.
Outra iniciativa que vem sendo tomada é a empresa recrutar técnicos nas escolas formadoras e especializá-los segundo as suas demandas.
De acordo com Montenegro (2011),
As universidades também estão investindo, ainda que de forma tímida, na formação de profissionais. Hoje com pelo menos 30 mestrandos e cinco doutorandos na área, a Universidade Federal do Ceará ministrará em março curso de seis meses para formação de pessoal e infraestrutura eólica.
UFABC, Unisinos, PUC-MG e Ufersa, entre outras, estão nessa lista. A primeira turma foi formada em 2009 pela UERGS. (MONTENEGRO, 2011).
Em estados do Nordeste verificam-se esforços não só por parte de universidades, como também de governos estatuais. As Secretarias da Bahia e Pernarmbuco, por exemplo, tem como meta treinar profissionais para manter a força de trabalho no local, tendo em vista a instalação de fábricas de componentes eólicos nesses estados – a Gamesa constrói no Polo de Camaçari (BA) sua primeira fábrica de aerogeradores no Brasil, enquanto a RM Eólica, empresa do grupo espanhol Gonvarri, inaugurou, no ano passado, sua fábrica de torres eólicas no Porto de Suape (PE). (MONTENEGRO, 2011)
3RETENÇÃO DE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Uma das principais preocupações dos gestores hoje é com a retenção de talentos nas empresas, em muitas delas tratadas como a principal prioridade para os recursos humanos.
Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje, elas constituem não apenas a mão de obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante na organização. O conhecimento está se tornando cada vez mais a maior força de valor econômico, portanto é vital para as organizações hoje possuir e reter talentos.
Essa importância é enfatizada por Chiavenato (2004, p. 5), na afirmação do autor de que “as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”. São as pessoas que fazem os processos funcionarem e que levam a empresa ao crescimento e desenvolvimento.
O valor das pessoas na organização também é enfatizado por Mayo (2003, p. 26): A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As únicas exceções possíveis seriam as metodologias devidamente documentadas ou o conhecimento patenteado [...]
Diante desse cenário, os executivos estão se dando conta de que investir tempo e dinheiro para contratar, treinar e desenvolver um funcionário e depois deixá-lo ir embora, muitas vezes para a concorrência, não é uma estratégia inteligente. Estão se dando conta, também, que as pessoas são seus maiores ativos. Nesse sentido, reter talentos pode ser uma grande aliada na redução de custos da empresa, pois visa manter aqueles que trazem os melhores resultados e diminuir os gastos relacionados à rotatividade de profissionais na empresa.
Entende-se por retenção a capacidade de uma empresa de manter funcionários talentosos, isto é, pessoas que ajudarão suas organizações a permanecer competitivas em um ambiente de rápida mudança. É importante, porém, salientar que retenção “não significa” continuar a investir em funcionários que, por qualquer razão, não estão contribuindo positivamente para a organização.
qualificados que deixam de fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos, transformam-se em perdas para as organizações.
As empresas descobrem que é essencial para se diferenciar competitivamente, num mercado globalizado e cada vez mais agressivo, uma política de atração e retenção de talentos, sendo umas das principais missões do RH das empresas de hoje em dia.
Segundo Buckingham e Coffman (1999, p. 2, tradução nossa), “Não importa o que seja o seu negócio, o único jeito de gerar receitas duradouras é construindo um ambiente de trabalho que atraia, foque e mantenha funcionários talentosos.”
3.1 O talento na organização
O termo talento pode ser compreendido de diversas maneiras. De acordo com Press (2005), o conceito de talento encontra-se estritamente relacionado com as capacidades natas de cada indivíduo, as quais conduzem a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem quanto na execução. Também ressalta a diferença entre talento e habilidade. Os profissionais que possuem habilidades técnicas podem chegar na melhor das hipóteses à eficiência, enquanto aqueles que utilizam dos seus talentos, transformam habilidades técnicas em inovação, criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, originalidade, autenticidade, excelência e alto rendimento, obtendo desempenho contínuo e realização.
Aliado ao talento deve existir a força de vontade, o poder de decidir, crescer e se desenvolver, não importando o grau de dificuldades e que tipo de situação encontre. É o valor que leva à iniciativa e à perseverança, tão raros hoje em dia.
Segundo Buckingham e Coffman (1999, p. 7, tradução nossa), “Você não pode ensinar talento. Como o funcionário constrói suas relações na empresa, como ele pensa, o que motiva ele é mais importante. Talento é a força motora por trás do desempenho do indivíduo no trabalho.”
As corporações estão em busca de profissionais diferenciados, com talento e capacidade de crescer dentro da empresa, e que possam trazer resultados para a organização. Esses profissionais constituem o talento humano de uma organização.
Segundo Chiavenato (2004, p. 52),
A importância da valorização dos talentos humanos está relacionada com uma questão estratégica, que compreende a gestão eficiente de criar sucesso sustentável. E quando a empresa desenvolve o quesito de talentos humanos, ela também aperfeiçoa seu capital humano. Como diz Chiavenato (2004, p. 54), “o conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.”
Sobre capital humano para a organização, Mayo (2003, p. 15) afirma que:
O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários.
De acordo com PRICEWATERHOUSECOOPERS (2011), a escassez de talentos é uma das três principais ameaças apontadas pelos CEO’s ao redor do mundo. Eles temem não contar, em suas estruturas, com os talentos certos para competir efetivamente no mercado
Sendo assim, tanto o talento humano quanto o capital humano constituem fatores muito importantes dentro das empresas e que podem aumentar a sua competitividade empresarial.
3.2 A rotatividade nas organizações
Branham (2002), referindo ao ambiente organizacional norte-americano, afirma que a rotatividade é uma realidade que existe e sempre existirá nas empresas. Alcançar rotatividade igual a 0% (zero por cento) não é realista, tampouco desejável. Quanto a essa questão, o autor identifica dois tipos de rotatividade: a desejável e a indesejável.
Segundo Branham (2002), a rotatividade desejável ocorre quando a empresa abriga funcionários com baixo desempenho, incompetentes, desmotivados, desagregados em relação aos outros colegas, ou então, em dissonância com a política empresarial da organização. Conforme relata o autor, a empresa deve fazer avaliações periodicamente para conhecer o desempenho de todos os funcionários, inclusive aqueles que têm os piores resultados, e ter atitudes firmes e definitivas para resolver essa questão. Desde reciclagem profissional, com treinamentos específicos, passando por transferência de atividade até a demissão, se for o caso.
Branham (2002) ainda afirma que os piores funcionários têm desempenho sofrível e influenciam negativamente os demais, causando estragos enormes no resultado dos trabalhos e até no relacionamento com os fornecedores e os clientes.
De acordo com Branham (2002, p. 7),
A rotatividade tem custo financeiro elevado para as empresas, considerando o tempo necessário para contratar um novo funcionário até o investimento feito para que ele chegue ao nível de eficácia desejável. Mas existem outros custos impossíveis de quantificar e que também são relevantes, tais como custos emocionais, perda de moral, exaustão, absenteísmo entre os funcionários que permanecem, e, ainda, perda de experiência, continuidade e “memória corporativa”.
Nesse sentido, as empresas precisam evitar a rotatividade dos profissionais que são fundamentais, que agregam valor, que possuem competências essenciais importantes para a organização, que alavancam o potencial de conhecimento e de crescimento, trazem e desenvolvem novas tecnologias em prol do desenvolvimento e da modernização da empresa.
Uma forma de reduzir a rotatividade indesejável é selecionar a pessoa certa na época da contratação. Branham (2002) argumenta que existem algumas armadilhas que devem ser evitadas, tais como: não contratar pelo talento, ou seja, contratar somente olhando para a experiência profissional e especialização; contratar às pressas; contratar com base na intuição; fazer muitas exigências; contratar conforme a própria imagem, ou seja, contratar a semelhança do selecionador; subestimar indicação de funcionários; não descrever o cargo como ele é de fato; ignorar o candidato interno, entre outras.
No entanto, surge um questionamento: como devemos nos comportar quando um funcionário que está na empresa há algum tempo, com ótimo desempenho, boa reputação junto à gerência, pede demissão sem motivo aparente?
dos gestores sobre o seu trabalho, ele precisa sentir seu trabalho valorizado; o funcionário não estar no lugar certo, impossibilitando-o de usar o seu talento natural; expectativa irreal sobre o trabalho; gerentes abusivos ou ambientes hostis.
Sendo assim, as organizações precisam monitorar a rotatividade indesejável e preocupar-se em reter seus talentos por mais tempo e com elevada motivação.
3.3 Captação, desenvolvimento e retenção
Atrair os funcionários certos para os cargos certos é o primeiro desafio para a organização. Retê-los e motivá-los, combinando seus próprios objetivos de carreira com os da organização é o segundo.
A captação de talentos está muito ligada aos critérios que a empresa utiliza para contratar funcionários. Para se estruturar uma empresa competitiva, é preciso assegurar que pessoas talentosas serão contratadas constantemente e com padrões equivalentes. Portanto, conforme especifica Branham (2002, p. 20), “o processo de seleção assume papel relevante; com isso, a alta gerência deve se envolver desde o início nesse processo para garantir que está se contratando a pessoa certa.” De acordo com Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2006, p. 126), “a empresa deve ter um plano de recrutamento estratégico por escrito e para cada área, cada tipo de talento, especificando o perfil pessoal e profissional que interessa à empresa.” O procedimento para o recrutamento deve contar com uma estratégia abrangente e que enxergue a empresa como um todo, com o intuito de contratar profissionais que se entrosem com os valores e a cultura organizacional da empresa.
Outro ponto ligado à captação de talentos é a imagem que a organização tem perante a sociedade. Uma imagem forte no mercado que remeta à seriedade, integridade e sustentabilidade contribui para que se tenham mais profissionais interessados em fazer parte dessa organização.
Após a contratação, as empresas devem facilitar a adaptação desses novos funcionários e reduzir o tempo necessário para conhecer outras áreas e pessoas de seu futuro contato de trabalho. Segundo Resende (2003, p. 141), “[...] as empresas só tem a ganhar ao proporcionar um ambiente de trabalho agradável, onde as pessoas gostem de freqüentar, pertencer e contribuir e a convivência entre elas sejam aprazível e de muita cooperação e participação.” Sendo assim, as organizações devem buscar intensamente pela construção de um ambiente onde as pessoas tenham prazer.
comportar na empresa, o que poderá facilitar o entendimento de suas responsabilidades e atribuições. Desde o primeiro dia na empresa, o recém-contratado deve saber quais são as expectativas da empresa em relação a ele. É importante que o novo contratado saiba quais serão suas atividades e, principalmente, qual será seu grande desafio.
Uma das características mais observadas em pessoas de talento é a necessidade de estarem sempre buscando novos desafios e novas oportunidades de crescimento, por isso, as organizações precisam dispor de situações desafiadoras e instigantes, através das quais os talentos possam se desenvolver e se superar, levando-os ao aperfeiçoamento profissional e pessoal.
Segundo Resende (2003), as mudanças rápidas e constantes na tecnologia e no mercado de trabalho e a imprevisibilidade das situações econômicas, das empresas e do mercado, exigirão que as pessoas sintam a importância de se reciclarem e ampliarem competências e habilidades.
Segundo Branham (2002, p. 45),
Manter um programa de treinamento continuado e com planejamento de longo prazo dará às pessoas a capacidade necessária para alcançar seus objetivos empresariais, garantir que a empresa e seu pessoal matenham-se em ritmo de mudança, evolução e crescimento.
E conforme Michaels, Handfield-Jones e Axelrod (2002, p. 128), “o talento raramente surge totalmente desenvolvido. Existe o potencial, mas esse precisa ser cultivado, desenvolvido e desafiado.” Branham (2002), entende que investir em treinamentos desperta no funcionário sentimento de valorização, já que ele sente que merece o investimento da empresa, cria valor para o cliente, e ainda existe a tendência de que, com isso, as pessoas fiquem mais tempo nas organizações.
Outro modo adotado por diversas empresas para desenvolver talento é investir em programas de estágio e trainee, nos quais a empresa irá focar na atração de jovens talentos, podendo treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e valores da organização.
Após atrair e desenvolver talentos, as organizações devem preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, já que, quando a instituição perde um talento para o mercado, perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização.
De acordo com Mayo (2003, p. 101),
seduzidos. Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a contratar o seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do capital humano da empresa. O que, se por um lado pode ser verdade, por outro poderia estar sinalizando fatores negativos, como, por exemplo, sua inabilidade de oferecer oportunidades atraentes. Algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras, mesmo em setores que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho. O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a cultura da organização pode ser suficiente para manter o funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre mais difícil.
Algumas medidas podem ser tomadas para minimizar a perda de capital intelectual. Vários autores levantam questões de como reter um talento na organização. Segundo Alvarenga (2008 apud MINÁ 2008), os principais são:
a) Motivação e satisfação no trabalho: o trabalho precisa ser desafiador, atrativo, interessante, caso contrário, os colaboradores começam a vislumbrar outras oportunidades fora da organização que melhor aproveitem os seus talentos. Naturalmente, os talentos buscam expandir o seu potencial a todo custo. A insatisfação no trabalho ocasiona atrasos na execução das atividades e um consumo maior de recursos da organização no processo. A produtividade e a qualidade atingem níveis extremamente baixos, portanto, é indispensável que a empresa assegure novos desafios e oportunidades para que os talentos possam ser plenamente aproveitados, garantindo, dessa forma, a permanência deles na organização;
correção dessas discrepâncias mediante um processo de remuneração justo e confiável;
c) Liderança eficiente: os talentos almejam fazer parte de organizações cujos líderes são confiáveis, transparentes, abertos e que exercem seu cargo sem demonstrar favoritismos ou preferências, ou seja, sempre mantendo uma postura de profissionalismo e colocando os interesses da organização acima dos seus próprios interesses pessoais. O líder, neste caso, deve incentivar seus liderados, ajudando-os a descobrir e desenvolver os seus potenciais a serviço da organização, o que trará benefícios para eles mesmos; além de ser capaz de inspirar as pessoas a sua volta com uma visão de futuro que seja poderosa o bastante para motivá-las a agir e a dar o melhor de si. Os talentos estão sempre atentos à postura assumida pelos seus líderes, observando se estes atuam de forma coerente, agindo conforme as suas palavras, pois não se pode exigir ética, respeito ou dedicação sem antes demonstrar essas virtudes. As pessoas de talento são extraordinariamente sensíveis a questões desse tipo, portanto, liderar pelo exemplo sempre é uma boa estratégia;
d) Proposta de valor: a proposta de valor significa as razões que levariam um talento a escolher determinada organização, considerando-se as oportunidades de desenvolvimento e autonomia oferecidos pela instituição. É notável que a proposta de valor supera o fator remuneração, embora este seja um ponto crucial quando se trata de profissionais de talento, mas não representa o principal ou o único fator;
e) Recompensas e Benefícios: recompensas e benefícios competitivos com o mercado e de acordo com os anseios dos funcionários;
A seguir serão abordadas as principais variáveis para a retenção de talentos na organização.
3.4Principais variáveis de retenção e motivação
A retenção de talentos, por ser uma das principais preocupações dos executivos das organizações modernas, deve ser tratada como assunto prioritário nas áreas de recursos humanos. É fundamental que esta área atue na velocidade do movimento do mercado. Para isso, é necessário traçar estratégias adequadas que estejam alinhados com os anseios dos funcionários, como sistemas de recompensas adequadas, desenvolverem boas relações trabalhistas e investir na qualidade de vida no trabalho.
3.4.1 Sistemas organizacionais de recompensa
Gestores que entendem e dominam inúmeras abordagens motivacionais estão mais bem preparados para elaborar programas de recompensa efetivos e motivacionais. (GIBSON et al., 2006, p. 177)
Segundo Gibson et al. (2006), para se implantar o melhor sistema de recompensa, deve-se examinar os aspectos motivacionais, tanto positivos como negativos dos diversos sistemas existentes. Exemplos: sistemas baseados em competência e contribuição feita, incentivos baseados em equipe e recompensas focadas na melhoria dos resultados.
Os principais objetivos de sistemas de recompensa são: Atrair pessoal qualificado para juntar-se à organização; Manter o empregado no trabalho; Motivar o empregado a atingir altos níveis de desempenho. (GIBSON et al., 2006, p. 177)
De acordo com Gibson et al. (2006), Os gestores atribuem recompensas extrínsecas de acordo com o desempenho dos indivíduos, que é uma combinação de esforço, capacidade, habilidades e experiência. As recompensas são avaliadas pelo indivíduo que, dependendo da percepção de adequação e de equidade da recompensa, atinge certo nível de satisfação.
Segundo Gibson et al. (2006, p. 177), “Grande quantidade de pesquisas tem sido realizada para determinar o que faz o indivíduo sentir-se satisfeito com a recompensa. Edward Lawler (apud GIBSON et al., 2006, p. 177) resumiu cinco conclusões:
empregado tanto com as recompensas intrínsecas quanto com as recompensas extrínsecas. As recompensas intrínsecas são valorizadas internamente e por si; elas se relacionam com o desempenho do trabalho. [...] As recompensas externas são exteriores ao trabalho em si; são administradas externamente [...] tanto recompensas intrínsecas como extrínsecas satisfazem necessidades distintas. As pessoas diferem na recompensa desejada e na importância relativa dada por elas às diferentes recompensas. [...] Algumas recompensas extrínsecas satisfazem porque conduzem a outras recompensas.
De acordo com Gibson et al. (2006), satisfação e recompensas estão diretamente relacionadas, porém não é uma relação estática, visto que o ambiente e as pessoas mudam. Contudo, existem importantes considerações que os gestores podem usar para desenvolver e distribuir recompensas. [...] Deve ser suficiente para satisfazer as necessidades humanas básicas [...] Equidade de recompensas entre o grupo – caso o indivíduo perceba iniqüidade, ficará insatisfeito – ser equânime [...] Ser direcionado para o indivíduo.
3.4.1.1 Recompensas extrínsecas
Recompensas extrínsecas são as externas ao trabalho, como remuneração, promoção ou benefícios adicionais. (GIBSON et al, 2006, p. 179). São exemplos:
1 - Recompensas financeiras: remuneração
Conforme Chiavenato (1999, p. 221) “Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante um determinado período de tempo.” Ainda de acordo com Chiavenato (1999), podem ser pagos diretamente ou indiretamente, como:
a) Salário Direto: é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Ex. pode se referir ao mês ou às horas trabalhadas; b) Salário Indireto (recompensa financeira indireta) é o salário decorrente de
Não existe uma forma ideal de gerir a remuneração dos colaboradores dentro de uma empresa. Cada caso é individual, e cada empresa tem uma área de atuação e um perfil de profissionais. Diante disso, é necessário que a política de remuneração da instituição esteja alinhada com as necessidades e pretensões dos colaboradores, a fim de que ambos estabeleçam uma relação profissional duradoura.
De acordo com Gibson et al. (2006), O dinheiro, apesar de ser uma recompensa extrínseca importante, é preciso entender como ele modifica o comportamento. É necessário compreender as percepções e preferências da pessoa recompensada.
Segundo Gibson et al. (2006, p. 180),
[...] deve existir confiança entre gestores e empregados, para estes expressarem livremente seus sentimentos em relação a recompensas financeiras. Se o empregado não conseguir notar a ligação entre desempenho e aumento por mérito, o dinheiro não será um motivador de peso. [...] Um sistema bem elaborado de valorização consegue deixar claro ao empregado a ligação entre remuneração e desempenho
Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 221), “[...] a remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.”
Cada componente apresenta diferentes proporções em cada organização. A remuneração básica está representada pelo componente salário, mensal ou por hora. Os incentivos salariais foram projetados para recompensar funcionários com bom desempenho e podem ser concedidos sob diversas formas, por exemplo, pagamento por mérito e planos de compra de ações pelos funcionários. Os benefícios também denominados de remuneração indireta são concedidos através de vários programas, como assistência médica e odontológica, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, refeições, transporte, empréstimos aos funcionários, dentre outros.
Bohlander et al. (2003, p. 25) atribui o conceito de Remuneração Estratégica como sendo “a remuneração dos funcionários de modo que aumente a motivação e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e a cultura da empresa”. Esse tipo de remuneração consiste na mais adequada quando se trata de talentos, pois estes colaboradores precisam ser recompensados na medida de seus esforços, de forma clara e objetiva, percebendo a valorização dada pela empresa a sua contribuição individual e também em equipe.
durante determinado período de tempo; e, as indiretas, decorrem de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.
Os salários, em particular, representam a fonte de renda que reflete o poder aquisitivo das pessoas e que, por sua vez, define o padrão de vida. O salário também indica o nível de poder e prestígio e, conseqüentemente, afeta o sentimento de auto-estima.
Para Chiavenato (1999, p. 24), “a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico”. Portanto, o sistema de remuneração de uma empresa deve ser adequadamente desenvolvido, objetivando tratar de forma justa seus colaboradores e reter os melhores.
Chiavenato (1999, p. 228) acrescenta que “um dos objetivos da administração de salários está em garantir a motivação e o comprometimento do pessoal.” Pelo conceito de remuneração estratégica, Bohlander et al. (2003, p. 253) relaciona as metas mais comuns:
a) Recompensar o desempenho passado dos funcionários; b) Permanecer competitivos no mercado;
c) Manter a equidade de salários entre os funcionários;
d) Associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da empresa; e) Controlar o orçamento destinado à remuneração;
f) Atrair novos funcionários;
g) Reduzir a rotatividade desnecessária. 2 - Recompensas financeiras: benefícios adicionais
Os benefícios complementam a remuneração do colaborador e caracteriza mais um fator de retenção de talentos.
Para Milkovich (2000, p. 386), outros fatores aliados ao nível salarial promovem atração e retenção de talentos de forma mais eficaz:
Embora o nível salarial seja um determinante básico da competitividade externa, outros fatores como benefícios, oportunidades de carreira e/ou estabilidade financeira podem também influenciar a capacidade de atração que uma organização exerce sobre os seus empregados atuais e potenciais.
Benefícios geralmente são compostos de plano de saúde, auxílio-alimentação, seguro de vida, plano odontológico, benefício farmácia, previdência privada, empréstimos, programas especiais para aposentados e benefícios flexíveis.
Benefícios flexíveis, por sua vez, são prêmios e bônus (valor fixo ou percentual sobre o salário do funcionário que atingem determinadas metas), participação nos lucros ou resultados da empresa; gratificação (valor que o empregador paga ao funcionário) sem vínculo com nenhuma meta; Comissão (percentual sobre o valor de vendas feitas pelo funcionário); Programa de ações (stock options), o funcionário recebe a opção de comprar ações da empresa a um preço prefixado, lucrando com a valorização dessas ações
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 180), “Uma recente pesquisa de levantamento realizada pelo Instituto Gallup mostrou que 74% de todos os trabalhadores norte-americanos afirmam que os benefícios adicionais são cruciais, por ocasião da escolha do emprego.”
Quando se fala em benefícios como uma maneira complementar a remuneração básica visando à retenção de talentos, deve-se considerar que para ser competitiva, uma organização precisa oferecer benefícios além daqueles legalmente instituídos.
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista e previdenciária, ou ainda provenientes de convenção coletiva entre os sindicatos, representando, portanto, uma obrigação das empresas. Dentre eles pode-se destacar: férias, 13° salário, auxílio-doença, salário-maternidade e outros. Existem também aqueles benefícios espontâneos, representados pelas gratificações, refeições, transporte, seguro de vida, assistência médica e odontológica e etc. Estes constituem um diferencial entre as empresas e são freqüentemente analisados e comparados pelos profissionais no momento de optar por uma organização.
Sendo assim, cada organização opta por um plano de benefícios mais adequado ao perfil de seus funcionários. De acordo com Chiavenato (1999, p. 274-275), o pacote de benefícios e serviços oferecidos aos funcionários tem como finalidade satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais.
Para Bohlander et al. (2003, p. 311), os principais objetivos da maioria dos programas de benefícios são os seguintes:
a) Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; b) Atender aos requisitos de saúde e segurança; c) Atrair e motivar os funcionários;
e) Manter uma posição competitiva favorável.
3 - Recompensas interpessoais
De acordo com Gibson et al., (2006, p. 180),
O gestor é dotado de certo poder para distribuir recompensas interpessoais, como status e reconhecimento. Ao atribuir ao empregado um cargo de prestígio, o gestor pode tentar melhorar ou remover o status da pessoa. Contudo, se os colegas não acreditarem que um funcionário mereça um determinado cargo, o status não tende a melhorar.
Reconhecimento de trabalho bem feito por parte do gestor também pode resultar em melhorias no status. Assim, a melhoria de status ou a mudança de cargo podem ser influenciadores na satisfação dos funcionários.
De acordo com Michael (1994 apud BERGAMINI, 2008, p. 99) “‘reconhecimento perante os olhos de cada um, reconhecimento perante os olhos dos demais’. Isso resulta na imagem que cada um introjeta de si, uma vez que ‘é através do olhar dos demais que é forjada a própria imagem’ ”. Portanto, segundo Bergamini (2008, p. 84), “a auto-estima está também ligada a esses dois importantes referenciais”
Atuando no mesmo sentido, as promoções também são vistas como recompensas pelos funcionários. Segundo Gibson et al. (2006, p. 181), “Os critérios usados com mais freqüência para decidir quem deve ser promovido são desempenho e tempo de serviço. O desempenho, quando pode ser medido com precisão, tem, geralmente, um peso considerável na alocação da promoção.”
Segundo Michaels et al. (2002), as melhores empresas diferenciam a remuneração, as oportunidades e outros investimentos, direcionando para os profissionais de melhor desempenho um crescimento rápido. O autor ainda relata que essa deve ser a espinha dorsal da organização que deve ter sempre em foco a diferenciação como forma de promoção e remuneração. Assim, os melhores profissionais sentir-se-ão mais encorajados a se desenvolverem e evoluir dentro da empresa. Deve haver também flexibilidade para a movimentação (horizontal e vertical) em toda a empresa, sempre buscando a melhor colocação para o desenvolvimento profissional com indicação para cargos gerenciais ou projetos importantes.
3.4.1.2 Recompensas intrínsecas
Dubrin (2008 apud BERGAMINI 2008, p. 128) diz que “tentar motivar as pessoas com recompensas extrínsecas talvez não seja suficiente”.
Nesse sentido, segundo Bergamini (2008, p. 103), “[...] tornar o trabalho altamente interessante favorecerá a satisfação das necessidades de ‘competência e autodeterminação’, que são aspectos motivacionais intrínsecos.” Ainda segundo Dubrin (2008 apud BERGAMINI 2003, p. 128), existem evidências suficientes para afirmar que aquelas “pessoas que valorizam altamente o seu trabalho tendem a ser motivadas intrinsecamente [...] pessoas intrinsecamente motivadas não procuram recompensas em outro lugar, pois ‘a pessoa é motivada pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolve’”.
Dentre as recompensas intrínsecas, Gibson et al. (2006) estão execução completa, realização, autonomia e crescimento pessoal.
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181), “O efeito da conclusão de tarefa sobre pessoas que valorizam a conclusão de tarefa é uma forma de auto-recompensa. Oportunidades que permitam a essas pessoas concluírem tarefas pode ter forte efeito motivador.”
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181), “Realização é uma recompensa auto-administrada resultante do cumprimento de uma meta desafiante”
Ainda segundo Gibson et al. (2006, p. 181), “Algumas pessoas desejam empregos que lhes dêem direito de tomar decisões, elas preferem trabalhar sem supervisão muito próxima. O sentimento de autonomia pode resultar da liberdade de fazer o que o empregado acha melhor em determinada situação.”
Segundo Branham (2002, p. 210), “somente as empresas realmente comprometidas em reter talentos importantes entendem que seus melhores profissionais desejam maior autonomia e liberdade para tomar decisões”. Ele complementa dizendo que até profissionais de desempenho mediano melhoram seu desempenho quando recebem mais autonomia para mostrar seu valor.
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181),
O indivíduo que vivencia tal crescimento consegue sentir seu desenvolvimento e enxergar a expansão da sua capacidade. Ao expandir sua capacidade, o funcionário consegue maximizar ou, pelo menos, satisfazer o potencial de habilidades. Algumas pessoas tornam-se insatisfeitas com o emprego e com a organização quando não lhes é permitido ou se elas não são incentivadas a desenvolver sua capacitação.
são um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado. Na era da informação, o conhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado.
Ainda segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento das pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do treinamento. Além disso, está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.
Segundo Milkovich (2000, p. 338), treinamento e desenvolvimento podem ser compreendidos da seguinte maneira:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
O desenvolvimento torna-se, portanto, importante para as empresas interessadas em uma mão de obra saudável e produtiva, e surge como resposta positiva à ânsia de crescimento e desenvolvimento dos funcionários, pressionados por uma sociedade competitiva.
Investir em treinamentos também é visto com importância pelos funcionários. Investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacitá-los significa promover uma mudança de comportamento e de qualificação, aumentando a produtividade destes no trabalho e, portanto, possibilitando atender melhor ao cliente com padrões diferenciados dos concorrentes.
Os talentos avaliam as oportunidades de crescimento e desenvolvimento nas empresas, precisam de campo fértil para depositar e cultivar suas competências. Significa uma via de mão dupla: ambos são beneficiados, talentos e organização.
3.5 Interação entre recompensas intrínsecas e extrínsecas
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 182), “Pressuposto geral é que ambas as recompensas intrínsecas e extrínsecas têm uma influência independente e aditiva sobre a motivação.”
Ainda segundo Gibson et al. (2006, p. 183),
