A motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza e precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado previsto ou esperado para a organização. De acordo com Lopes (1980), um fator muito importante nas organizações é a motivação que está relacionada com a personalidade do ser humano e com o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social, que incita as pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o êxito de qualquer empreendimento coletivo humano, é preciso promover essa motivação.
Na organização, os interesses individuais precisam estar alinhados aos interesses da organização. Quando não há essa sinergia, o funcionário não se sente motivado e a organização não consegue alcançar seus objetivos.
Nesse contexto, o comportamento dos funcionários, seu conjunto de valores e percepções, é determinante para a contribuição que esses funcionários darão para atingir as metas organizacionais.
4.2.1 Aprendizagem e auto-eficácia
Segundo Gibson et al. (2006), a maior parte do comportamento dentro da organização é aprendido.
De acordo com Hitt et al. (2007, p. 99), “os funcionários que ingressam em uma nova organização ou em novas tarefas podem precisar aprender novos comportamentos que irão fazer com que eles se tornem eficazes diante da nova situação”.
Aprendizagem é o processo pelo qual uma mudança relativamente resistente de comportamento ocorre como conseqüência da prática. (GIBSON et al., 2006, p. 160).
Segundo Bergamini (2008, p. 192), “Diversos autores concordam que o processo de formação de atitudes se dê principalmente por meio da aprendizagem social.”
Para Hastorf, Schneider, Polefka (1973 apud BERGAMINI 2008, p. 79), “O comportamento objetivo é função de fatores internos, que são as atitudes reais, ou de fatores externos, que são as exigências normativas”.
Aprendizagem social refere-se à aquisição de uma grande parte do comportamento (por exemplo, dar uma tacada de golfe, fazer um discurso, usar um programa de computador) por meio de observação e imitação dos outros em um contexto social. (GIBSON et al., 2006, p. 161).
A visão comportamental inspirada em Bandura é a de que o comportamento é uma função tanto das características pessoais quanto das condições ambientais. De acordo com Bandura, a teoria da aprendizagem social explica o comportamento em termos de interação contínua entre determinantes cognitivos, comportamentais e ambientais.
Gibson et at. (2006) diz que a teoria da aprendizagem social introduz a aprendizagem por substituição (por uso de modelos), o simbolismo (como orientador do comportamento) e o autocontrole.
Gibson et al. (2006, p. 161),
A parte central da teoria da aprendizagem social é o conceito de auto-eficácia, definido como a crença de que uma pessoa terá um desempenho adequado em determinada situação. A auto-eficácia é constituída de três dimensões: magnitude, que representa o nível de dificuldade da tarefa que a pessoa acredita ser capaz de realizar; força, representando a convicção de que a magnitude é intensa ou fraca; e generalidade, que é o nível de generalização da expectativa às diversas situações. Sendo assim, indivíduos com elevado grau de auto-eficácia acreditam ser capazes de lidar com diversos acontecimentos da vida, enquanto indivíduos com baixo grau de auto- eficácia sentem-se inúteis, sem esperança, acreditam que não conseguem lidar com situações que enfrentam.
O fato de evitarmos determinados ambientes, pessoas e situações quando não nos sentimos a altura para ter um desempenho no nível exigido (Gibson et al., 2006) é devido ao sentido de capacidade, que põe a tona o questionamento “Será que estou apto a realizar o trabalho?” Gibson et al. (2006, p.162) “Dificilmente tentamos executar um trabalho ou uma tarefa que esperamos não realizar com eficácia.”
Julgamentos de auto-eficácia influenciam nossas escolhas de tarefas, situações e companhias, o nível de esforço que iremos empenhar e o tempo pelo qual persistiremos tentando. (GIBSON et al., 2006, p. 162).
De acordo com Gibson et al. (2004, p. 162):
Um conceito que tem efeito potencial na auto-eficácia é o efeito Pigmalião, que se refere à melhoria da aprendizagem ou do desempenho decorrente das expectativas positivas dos outros em relação a nós. [...] As expectativas de um líder em relação ao desempenho do trabalho podem ser vistas como informação importante para a percepção do funcionário sobre seu próprio nível de eficácia. [...] a expectativa exerce um papel muito influente no comportamento.
4.2.2 Condicionamento operante
Segundo Gibson et al. (2006), a aprendizagem pode ocorrer em conseqüência de um comportamento, chamado condicionamento operante.
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 162),
Comportamentos que podem ser controlados mediante a alteração das conseqüências (reforços e punições) dele decorrentes são chamados de operantes. O comportamento operante é fortalecido (aumentado) ou enfraquecido (diminuído) em função dos fatos dele resultantes. [...] A maior parte dos comportamentos em locais de trabalho é operante.
Segundo Bergamini (2008, p. 54),
Condicionamento Operante [...] retoma o conceito de recompensa, proposto por Thorndike, e trabalha com dois elementos-chave, que são o Reforço Positivo e Reforço Negativo, fatores estes que consideram como capazes de estruturar ou de extinguir qualquer tipo de comportamento.
Ainda segundo Bergamini (2008, p. 54), “Como recomendam os behavioristas, qualquer tipo de reforço precisa ser contingente, isto é, vir imediatamente após a ação que se pretende exibir ou inibir”.
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 162), “reforço positivo ocorre quando a resposta a um estímulo é seguida de uma conseqüência valorizada positivamente. Assim, reforço positivo é algo que aumenta a intensidade da resposta e induz a repetição do comportamento precedente a esse reforço.”
Como exemplos de reforços positivos, segundo Gibson et al. (2006), estão aumento salarial, gratificação ou promoção, elogios ou incentivos.
Segundo Gibson et al. (2006, p. 163),
Os gestores muitas vezes usam reforços positivos para modificar o comportamento. [...]Se o gestor não estabelecer um vínculo ou uma relação de dependência entre reforço e comportamento desejado, não obterá tal comportamento esperado. Além disso, o reforço oferecido muito tempo depois da ocorrência do comportamento desejado reduz a probabilidade de repetição desse comportamento, porque fica mais difícil estabelecer relação entre eles.
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 163),
Cada vez mais, as organizações estão vinculando recompensas e sistemas de reforço positivo aos valores corporativos. [...] As recompensas financeiras, comprovadamente, não são os únicos reforços positivos eficazes. Também é possível adotar recompensas não-financeiras.[...] A força dupla do reforço financeiro e do reconhecimento pessoal é extremamente motivadora.
Segundo Bergamini (2008, p. 55), “Reforço negativo aplica-se a todo acontecimento que ocorre logo após dado comportamento que diminui a freqüência do mesmo, determinando até o seu completo desaparecimento.”
De acordo com Gibson et al. (2006, p. 164), “Punição é uma conseqüência indesejável de um determinado comportamento”.[...] A punição, quando aplicada, envia a mensagem de que não se deve agir de uma determinada forma.”
Segundo Hitt et al. (2007, p. 101), “A punição reduz a possibilidade de um determinado comportamento, enquanto o reforço negativo aumenta essa possibilidade.”
Extinção é a redução da freqüência do comportamento mediante a suspensão do reforço positivo. [ ...] O declínio na taxa de resposta decorrente da falta de reforço. (GIBSON et al. 2006, p. 164).