Segundo Robbins (2009, p. 24), “O termo satisfação no trabalho refere-se a um conjunto de sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao seu trabalho”.
A satisfação é importante, pois quando um funcionário está satisfeito no trabalho ele apresenta atitudes favoráveis à organização, e quando insatisfeito, apresenta atitudes desfavoráveis.
Lawler (1983 apud BERGAMINI, 2008, p. 82), fala a respeito da satisfação individual com relação às recompensas recebidas, resumindo suas principais idéias em quatro conclusões, que são:
a) “A satisfação como uma recompensa é função do quanto é recebido e do quanto o indivíduo sente que deveria ter recebido” (p. 12).
b) “Os sentimentos de satisfação são influenciados pelas comparações daquilo que acontece com os outros” (p. 12).
c) “As pessoas freqüentemente percebem errado as recompensas recebidas pelos outros” (p. 14).
d) “Acima de tudo, a satisfação no trabalho é influenciada pelo quão satisfeitos os empregados se sentem com ambas recompensas intrínsecas e extrínsecas que recebe do seu emprego” (p. 15).
Segundo Luthans (2011), a satisfação no emprego é uma resposta emocional a uma situação de trabalho. Devido a isso, não pode ser visto, apenas inferido. A satisfação também pode ser freqüentemente determinada por quão positivamente os resultados atingem ou superam as expectativas.
De acordo com Bergamini (2008, p. 86),
Na dinâmica dos processos motivacionais, o intelecto tem importante papel de detectar o tipo de necessidade menos satisfeita, isto é, aquela que energiza a conduta de busca naquele momento rumo a determinados fatores de satisfação que lhes
sejam complementares e possam, portanto, supri-la. Por outro lado, é também o intelecto que detecta, no meio ambiente, qual o tipo de fator de satisfação motivacional potencialmente capaz de aplacar a necessidade não satisfeita.
Sendo assim, a satisfação no trabalho é o resultado da percepção do indivíduo com relação aos fatores que interferem no seu trabalho e a satisfação de suas necessidades. Alguns autores sugerem que a satisfação pode vir através do conteúdo do trabalho que executam, do ambiente de trabalho, do sentimento de justiça, da supervisão, entre outros.
Segundo Luthans (2011), há cinco dimensões no trabalho que os indivíduos consideram como importantes efetivamente, que é o trabalho em si, o que recebem de remuneração, as oportunidades de promoção, a influência da supervisão e os colegas de trabalho.
Quanto às atividades desempenhadas na organização, Robbins (2009, p. 24) afirma:
Os trabalhadores preferem empregos que lhes ofereçam oportunidades de utilizar suas habilidades e capacidades, que ofereçam uma variedade de tarefas, liberdade e
feedback sobre o próprio desempenho. Essas características tornam o trabalho
mentalmente desafiante.
Segundo Luthans (2011, p. 142, tradução nossa), “[...] o trabalho em si e a autonomia são os dois maiores fatores motivacionais relacionados ao trabalho.”
Quanto à remuneração, o principal fator considerado é que elas devem ser percebidas como justas pelos funcionários.
Segundo Robbins (2009, p. 24), “Os trabalhadores querem sistemas de remuneração e políticas de promoções justas e sem ambigüidades, de acordo com suas expectativas”.
Para Luthans (2011, p. 142, tradução nossa), “O empregado muitas vezes vê o salário como um instrumento que provê alto nível de satisfação para suas necessidades.”
Ainda de acordo com Luthans (2011), as promoções também são causadoras de satisfação no trabalho, porém devem estar atreladas a aumentos salariais ou enriquecimento das atividades do indivíduo.
Robbins (2009) aponta outro fator que pode causar satisfação no trabalho, que é a satisfação das necessidades de interação social dos indivíduos. Trabalhar em um ambiente com colegas e colaboradores amistosos é, então, importante para causar satisfação. Um bom grupo de trabalho ou time faz o trabalho ficar mais prazeroso, porém esse fator por si só não garante a satisfação dos funcionários.
A supervisão também pode causar satisfação ou insatisfação nos funcionários. De acordo com Luthans (2011), há duas dimensões de estilos de supervisão que afetam a
satisfação no trabalho. Uma é centrada no funcionário, que é mensurado pelo nível pelo qual o supervisor tem interesse pessoal e se preocupa com o funcionário, checa quão bem o funcionário está desempenhando suas atividades, dá conselhos e assistência para ele. A outra dimensão é participação ou influência, na qual os líderes dão aos seus funcionários capacidade de participação em decisões que afetem diretamente seus trabalhos. Esse tipo de supervisão pode causar níveis elevados de satisfação.
Outro fator que, segundo Luthans (2011), pode influenciar na satisfação no trabalho são as condições de trabalho. Ambientes que oferecem boas condições físicas para o desempenho das atividades são mais propensos a causar satisfação do que ambientes com condições físicas precárias.
4.3.1 Satisfação e produtividade
Segundo Robbins (2009), muito se estudou acerca da relação entre satisfação e produtividade. Acreditava-se que a satisfação do funcionário estava diretamente ligada à produtividade das organizações. Atualmente, com base em uma abrangente revisão das evidências, conclui-se que o oposto é que é verdadeiro, ou seja, a produtividade causa satisfação, e não o inverso.
Para Luthans (2011), há uma relação positiva entre satisfação e performance do funcionário, apesar de este não ser o único fator preponderante para o aumento da produtividade das organizações.
Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da empresa, ajudar os demais e superar as expectativas em relação ao seu trabalho. (ROBBINS, 2009, p. 25)
O sentimento de justiça está diretamente ligado à satisfação. De acordo com Robbins (2009, p. 25), “[...] quando você percebe que os processos e resultados da empresa são justos, gera-se confiança. E quando você confia em seu empregador, tem mais boa vontade para engajar-se de maneira voluntária em comportamentos que vão além das suas atribuições regulares.”
4.3.2 Satisfação, rotatividade e absenteísmo
A satisfação pode estar também relacionada ao absenteísmo e a rotatividade de empregados na organização.
Segundo Hitt et al. (2007, p. 145), “A satisfação exerce um efeito bastante positivo sobre as intenções de permanecer no emprego e um efeito modesto sobre o fato de efetivamente permanecer no emprego.”
Considerando este cenário, Hitt et al. (2007) avalia que é positivo para a empresa manter funcionários satisfeitos, visto que o preço que se pode pagar pela insatisfação e, consequente, rotatividade pode ser bastante elevado.
Hitt et al. (2007, p. 145) afirma que “A satisfação no emprego tem uma relação razoavelmente direta com a intenção de permanecer no emprego, com o fato de efetivamente permanecer, com o absenteísmo e com a motivação.”
Já para Luthans (2011), a satisfação no trabalho pode não manter a rotatividade baixa, mas pode ajudar. Entretanto, quando há uma considerável insatisfação no trabalho, a rotatividade pode aumentar. Certamente, quando um funcionário pensa em sair da organização, ele costuma pesar outras variáveis, além da satisfação no trabalho, como melhores oportunidades em outras organizações e taxas de desemprego elevadas. A relação com a rotatividade é similar à do absenteísmo, pois outros fatores podem fazer os funcionários ficarem em casa, porém, apesar da satisfação não causar baixo absenteísmo, a falta de satisfação pode fazer com que as taxas de absenteísmo aumentem.
De acordo com Luthans (2011, p. 145, tradução nossa), “[...] empregados altamente satisfeitos tendem a ter uma melhor saúde física, aprender novas atividades no trabalho rapidamente, ter menos acidentes durante o trabalho e ter menos queixas.”
Iremos considerar, para efeito deste trabalho, que a insatisfação no trabalho está relacionada a elevados índices de rotatividade e absenteísmo.
As empresas podem contribuir para a satisfação dos seus empregados através de alguns fatores.
Segundo Luthans (2011, p. 145, tradução nossa),
[…] as evidências a seguir podem ajudar a melhorar a satisfação no trabalho. 1. Fazer dos trabalhos algo mais divertido [...]; 2. Ter pagamentos, benefícios e oportunidades justas [...]; 3. Combinar pessoas e trabalhos de modo que as habilidades e interesses das pessoas sejam satisfeitas pelos seus trabalhos [...]; 4. Desenvolver trabalhos para torná-los empolgantes e que causem satisfação nos funcionários [...].
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
A fim de cumprir o objetivo deste trabalho e complementando a pesquisa bibliográfica, foi realizada uma pesquisa de campo em uma empresa do ramo de energia eólica onde os funcionários pesquisados foram os que compõem a mão de obra técnica especializada da empresa a fim de obter os dados para avaliação da problemática sobre a qual se objetiva chegar a uma resposta. Complementando esta pesquisa, foi realizada uma entrevista com os gestores das áreas de operações, área na qual a mão de obra técnica está inserida, e de recursos humanos a fim de entender as iniciativas da empresa relacionadas à retenção, motivação e satisfação de seus funcionários.
O presente trabalho utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica que, segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 183), “[...] abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo [...] Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...].”, e de uma pesquisa de campo que, segundo Lakatos e Marconi (1990, p. 75), “é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta [...].”
O tipo de pesquisa utilizada foi quali-quantitativa, visto que a pesquisa foi constituída de um questionário de dados quantitativos e qualitativos, quando aberto o espaço para opinião aos funcionários e a aplicação de entrevista com os gestores.
De acordo com Pereira (2001 apud ZETURN 2009),
Os dados qualitativos possuem vantagens sobre os dados quantitativos por possuir referências menos restritivas e de maior oportunidade de manifestação da subjetividade do binômio pesquisador/pesquisado e se soma à pesquisa quantitativa na tentativa de explicar mais adequadamente a realidade.
O questionário, instrumento utilizado para pesquisa da satisfação e relevância das principais variáveis de retenção, motivação e satisfação é definido por Lakatos e Marconi (1991, p. 201), “[...] um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.”
Entrevista, segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 196), “tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.”