Sistemas organizacionais de recompensa

Gestores que entendem e dominam inúmeras abordagens motivacionais estão mais bem preparados para elaborar programas de recompensa efetivos e motivacionais. (GIBSON et al., 2006, p. 177)

Segundo Gibson et al. (2006), para se implantar o melhor sistema de recompensa, deve-se examinar os aspectos motivacionais, tanto positivos como negativos dos diversos sistemas existentes. Exemplos: sistemas baseados em competência e contribuição feita, incentivos baseados em equipe e recompensas focadas na melhoria dos resultados.

Os principais objetivos de sistemas de recompensa são: Atrair pessoal qualificado para juntar-se à organização; Manter o empregado no trabalho; Motivar o empregado a atingir altos níveis de desempenho. (GIBSON et al., 2006, p. 177)

De acordo com Gibson et al. (2006), Os gestores atribuem recompensas extrínsecas de acordo com o desempenho dos indivíduos, que é uma combinação de esforço, capacidade, habilidades e experiência. As recompensas são avaliadas pelo indivíduo que, dependendo da percepção de adequação e de equidade da recompensa, atinge certo nível de satisfação.

Segundo Gibson et al. (2006, p. 177), “Grande quantidade de pesquisas tem sido realizada para determinar o que faz o indivíduo sentir-se satisfeito com a recompensa. Edward Lawler (apud GIBSON et al., 2006, p. 177) resumiu cinco conclusões:

A satisfação com a recompensa é uma função tanto da quantidade recebida como da quantidade que o indivíduo acredita que deveria receber. [...] Quando o indivíduo recebe menos do que acha que deveria receber, fica insatisfeito; Os sentimentos de satisfação de um indivíduo são influenciados por comparações com o que acontece com os outros. [...] A satisfação, no geral, é influenciada pelo nível de satisfação do

empregado tanto com as recompensas intrínsecas quanto com as recompensas extrínsecas. As recompensas intrínsecas são valorizadas internamente e por si; elas se relacionam com o desempenho do trabalho. [...] As recompensas externas são exteriores ao trabalho em si; são administradas externamente [...] tanto recompensas intrínsecas como extrínsecas satisfazem necessidades distintas. As pessoas diferem na recompensa desejada e na importância relativa dada por elas às diferentes recompensas. [...] Algumas recompensas extrínsecas satisfazem porque conduzem a outras recompensas.

De acordo com Gibson et al. (2006), satisfação e recompensas estão diretamente relacionadas, porém não é uma relação estática, visto que o ambiente e as pessoas mudam. Contudo, existem importantes considerações que os gestores podem usar para desenvolver e distribuir recompensas. [...] Deve ser suficiente para satisfazer as necessidades humanas básicas [...] Equidade de recompensas entre o grupo – caso o indivíduo perceba iniqüidade, ficará insatisfeito – ser equânime [...] Ser direcionado para o indivíduo.

3.4.1.1 Recompensas extrínsecas

Recompensas extrínsecas são as externas ao trabalho, como remuneração, promoção ou benefícios adicionais. (GIBSON et al, 2006, p. 179). São exemplos:

1 - Recompensas financeiras: remuneração

Conforme Chiavenato (1999, p. 221) “Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante um determinado período de tempo.” Ainda de acordo com Chiavenato (1999), podem ser pagos diretamente ou indiretamente, como:

a)Salário Direto: é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Ex. pode se referir ao mês ou às horas trabalhadas; b)Salário Indireto (recompensa financeira indireta) é o salário decorrente de

cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. Ex: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços sociais oferecidos pela organização (alimentação, transporte subsidiado e seguro de vida em grupo, entre outros). A soma do salário direto e indireto constitui a remuneração. Representa a principal forma de recompensa organizacional. (CHIAVENATO, 1999).

Não existe uma forma ideal de gerir a remuneração dos colaboradores dentro de uma empresa. Cada caso é individual, e cada empresa tem uma área de atuação e um perfil de profissionais. Diante disso, é necessário que a política de remuneração da instituição esteja alinhada com as necessidades e pretensões dos colaboradores, a fim de que ambos estabeleçam uma relação profissional duradoura.

De acordo com Gibson et al. (2006), O dinheiro, apesar de ser uma recompensa extrínseca importante, é preciso entender como ele modifica o comportamento. É necessário compreender as percepções e preferências da pessoa recompensada.

Segundo Gibson et al. (2006, p. 180),

[...] deve existir confiança entre gestores e empregados, para estes expressarem livremente seus sentimentos em relação a recompensas financeiras. Se o empregado não conseguir notar a ligação entre desempenho e aumento por mérito, o dinheiro não será um motivador de peso. [...] Um sistema bem elaborado de valorização consegue deixar claro ao empregado a ligação entre remuneração e desempenho Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 221), “[...] a remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.”

Cada componente apresenta diferentes proporções em cada organização. A remuneração básica está representada pelo componente salário, mensal ou por hora. Os incentivos salariais foram projetados para recompensar funcionários com bom desempenho e podem ser concedidos sob diversas formas, por exemplo, pagamento por mérito e planos de compra de ações pelos funcionários. Os benefícios também denominados de remuneração indireta são concedidos através de vários programas, como assistência médica e odontológica, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, refeições, transporte, empréstimos aos funcionários, dentre outros.

Bohlander et al. (2003, p. 25) atribui o conceito de Remuneração Estratégica como sendo “a remuneração dos funcionários de modo que aumente a motivação e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos, filosofias e a cultura da empresa”. Esse tipo de remuneração consiste na mais adequada quando se trata de talentos, pois estes colaboradores precisam ser recompensados na medida de seus esforços, de forma clara e objetiva, percebendo a valorização dada pela empresa a sua contribuição individual e também em equipe.

De acordo com Chiavenato (1999), as recompensas financeiras diretas (salário direto, prêmios, comissões), referem-se à contribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços prestados

durante determinado período de tempo; e, as indiretas, decorrem de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.

Os salários, em particular, representam a fonte de renda que reflete o poder aquisitivo das pessoas e que, por sua vez, define o padrão de vida. O salário também indica o nível de poder e prestígio e, conseqüentemente, afeta o sentimento de auto-estima.

Para Chiavenato (1999, p. 24), “a remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico”. Portanto, o sistema de remuneração de uma empresa deve ser adequadamente desenvolvido, objetivando tratar de forma justa seus colaboradores e reter os melhores.

Chiavenato (1999, p. 228) acrescenta que “um dos objetivos da administração de salários está em garantir a motivação e o comprometimento do pessoal.” Pelo conceito de remuneração estratégica, Bohlander et al. (2003, p. 253) relaciona as metas mais comuns:

a) Recompensar o desempenho passado dos funcionários; b) Permanecer competitivos no mercado;

c) Manter a equidade de salários entre os funcionários;

d) Associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da empresa; e) Controlar o orçamento destinado à remuneração;

f) Atrair novos funcionários;

g) Reduzir a rotatividade desnecessária. 2 - Recompensas financeiras: benefícios adicionais

Os benefícios complementam a remuneração do colaborador e caracteriza mais um fator de retenção de talentos.

Para Milkovich (2000, p. 386), outros fatores aliados ao nível salarial promovem atração e retenção de talentos de forma mais eficaz:

Embora o nível salarial seja um determinante básico da competitividade externa, outros fatores como benefícios, oportunidades de carreira e/ou estabilidade financeira podem também influenciar a capacidade de atração que uma organização exerce sobre os seus empregados atuais e potenciais.

Segundo Bohlander et al. (2003, p. 310), “constituem uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários”. Além de representar cerca de 40% dos custos totais com a folha de pagamento das empresas. Este componente tornou-se, portanto, um item indispensável na atração e retenção de talentos.

Benefícios geralmente são compostos de plano de saúde, auxílio-alimentação, seguro de vida, plano odontológico, benefício farmácia, previdência privada, empréstimos, programas especiais para aposentados e benefícios flexíveis.

Benefícios flexíveis, por sua vez, são prêmios e bônus (valor fixo ou percentual sobre o salário do funcionário que atingem determinadas metas), participação nos lucros ou resultados da empresa; gratificação (valor que o empregador paga ao funcionário) sem vínculo com nenhuma meta; Comissão (percentual sobre o valor de vendas feitas pelo funcionário); Programa de ações (stock options), o funcionário recebe a opção de comprar ações da empresa a um preço prefixado, lucrando com a valorização dessas ações

De acordo com Gibson et al. (2006, p. 180), “Uma recente pesquisa de levantamento realizada pelo Instituto Gallup mostrou que 74% de todos os trabalhadores norte-americanos afirmam que os benefícios adicionais são cruciais, por ocasião da escolha do emprego.”

Quando se fala em benefícios como uma maneira complementar a remuneração básica visando à retenção de talentos, deve-se considerar que para ser competitiva, uma organização precisa oferecer benefícios além daqueles legalmente instituídos.

Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista e previdenciária, ou ainda provenientes de convenção coletiva entre os sindicatos, representando, portanto, uma obrigação das empresas. Dentre eles pode-se destacar: férias, 13° salário, auxílio-doença, salário-maternidade e outros. Existem também aqueles benefícios espontâneos, representados pelas gratificações, refeições, transporte, seguro de vida, assistência médica e odontológica e etc. Estes constituem um diferencial entre as empresas e são freqüentemente analisados e comparados pelos profissionais no momento de optar por uma organização.

Sendo assim, cada organização opta por um plano de benefícios mais adequado ao perfil de seus funcionários. De acordo com Chiavenato (1999, p. 274-275), o pacote de benefícios e serviços oferecidos aos funcionários tem como finalidade satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais.

Para Bohlander et al. (2003, p. 311), os principais objetivos da maioria dos programas de benefícios são os seguintes:

a) Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; b) Atender aos requisitos de saúde e segurança; c) Atrair e motivar os funcionários;

e) Manter uma posição competitiva favorável.

3 - Recompensas interpessoais

De acordo com Gibson et al., (2006, p. 180),

O gestor é dotado de certo poder para distribuir recompensas interpessoais, como status e reconhecimento. Ao atribuir ao empregado um cargo de prestígio, o gestor pode tentar melhorar ou remover o status da pessoa. Contudo, se os colegas não acreditarem que um funcionário mereça um determinado cargo, o status não tende a melhorar.

Reconhecimento de trabalho bem feito por parte do gestor também pode resultar em melhorias no status. Assim, a melhoria de status ou a mudança de cargo podem ser influenciadores na satisfação dos funcionários.

De acordo com Michael (1994 apud BERGAMINI, 2008, p. 99) “‘reconhecimento perante os olhos de cada um, reconhecimento perante os olhos dos demais’. Isso resulta na imagem que cada um introjeta de si, uma vez que ‘é através do olhar dos demais que é forjada a própria imagem’ ”. Portanto, segundo Bergamini (2008, p. 84), “a auto-estima está também ligada a esses dois importantes referenciais”

Atuando no mesmo sentido, as promoções também são vistas como recompensas pelos funcionários. Segundo Gibson et al. (2006, p. 181), “Os critérios usados com mais freqüência para decidir quem deve ser promovido são desempenho e tempo de serviço. O desempenho, quando pode ser medido com precisão, tem, geralmente, um peso considerável na alocação da promoção.”

Segundo Michaels et al. (2002), as melhores empresas diferenciam a remuneração, as oportunidades e outros investimentos, direcionando para os profissionais de melhor desempenho um crescimento rápido. O autor ainda relata que essa deve ser a espinha dorsal da organização que deve ter sempre em foco a diferenciação como forma de promoção e remuneração. Assim, os melhores profissionais sentir-se-ão mais encorajados a se desenvolverem e evoluir dentro da empresa. Deve haver também flexibilidade para a movimentação (horizontal e vertical) em toda a empresa, sempre buscando a melhor colocação para o desenvolvimento profissional com indicação para cargos gerenciais ou projetos importantes.

3.4.1.2 Recompensas intrínsecas

Recompensas intrínsecas são as que fazem parte do trabalho em si, como responsabilidade, desafio e feedback característicos do cargo. (GIBSON et al., 2006, p. 179).

Dubrin (2008 apud BERGAMINI 2008, p. 128) diz que “tentar motivar as pessoas com recompensas extrínsecas talvez não seja suficiente”.

Nesse sentido, segundo Bergamini (2008, p. 103), “[...] tornar o trabalho altamente interessante favorecerá a satisfação das necessidades de ‘competência e autodeterminação’, que são aspectos motivacionais intrínsecos.” Ainda segundo Dubrin (2008 apud BERGAMINI 2003, p. 128), existem evidências suficientes para afirmar que aquelas “pessoas que valorizam altamente o seu trabalho tendem a ser motivadas intrinsecamente [...] pessoas intrinsecamente motivadas não procuram recompensas em outro lugar, pois ‘a pessoa é motivada pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolve’”.

Dentre as recompensas intrínsecas, Gibson et al. (2006) estão execução completa, realização, autonomia e crescimento pessoal.

De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181), “O efeito da conclusão de tarefa sobre pessoas que valorizam a conclusão de tarefa é uma forma de auto-recompensa. Oportunidades que permitam a essas pessoas concluírem tarefas pode ter forte efeito motivador.”

De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181), “Realização é uma recompensa auto- administrada resultante do cumprimento de uma meta desafiante”

Ainda segundo Gibson et al. (2006, p. 181), “Algumas pessoas desejam empregos que lhes dêem direito de tomar decisões, elas preferem trabalhar sem supervisão muito próxima. O sentimento de autonomia pode resultar da liberdade de fazer o que o empregado acha melhor em determinada situação.”

Segundo Branham (2002, p. 210), “somente as empresas realmente comprometidas em reter talentos importantes entendem que seus melhores profissionais desejam maior autonomia e liberdade para tomar decisões”. Ele complementa dizendo que até profissionais de desempenho mediano melhoram seu desempenho quando recebem mais autonomia para mostrar seu valor.

De acordo com Gibson et al. (2006, p. 181),

O indivíduo que vivencia tal crescimento consegue sentir seu desenvolvimento e enxergar a expansão da sua capacidade. Ao expandir sua capacidade, o funcionário consegue maximizar ou, pelo menos, satisfazer o potencial de habilidades. Algumas pessoas tornam-se insatisfeitas com o emprego e com a organização quando não lhes é permitido ou se elas não são incentivadas a desenvolver sua capacitação.

Uma importante forma de crescimento pessoal vai de encontro ao incentivo a treinamento feito por algumas empresas. Chiavenato (1999) afirma que treinar e desenvolver

são um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado. Na era da informação, o conhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado.

Ainda segundo Chiavenato (1999), o desenvolvimento das pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do treinamento. Além disso, está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.

Segundo Milkovich (2000, p. 338), treinamento e desenvolvimento podem ser compreendidos da seguinte maneira:

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento não inclui apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

O desenvolvimento torna-se, portanto, importante para as empresas interessadas em uma mão de obra saudável e produtiva, e surge como resposta positiva à ânsia de crescimento e desenvolvimento dos funcionários, pressionados por uma sociedade competitiva.

Investir em treinamentos também é visto com importância pelos funcionários. Investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacitá-los significa promover uma mudança de comportamento e de qualificação, aumentando a produtividade destes no trabalho e, portanto, possibilitando atender melhor ao cliente com padrões diferenciados dos concorrentes.

Os talentos avaliam as oportunidades de crescimento e desenvolvimento nas empresas, precisam de campo fértil para depositar e cultivar suas competências. Significa uma via de mão dupla: ambos são beneficiados, talentos e organização.