ANÁLISE SOBRE AS DISCUSSÕES

Quando questionados sobre com que públicos ou com quem a Voith se comunica, os grupos foram enfáticos em afirmar que há uma forte comunicação com clientes, com fornecedores e funcionários. Foram também mencionados, porém com menos ênfase, comunidade, bancos e governo. É interessante notar que a aproximação da empresa com a comunidade se baseia na preocupação com a opinião pública, ou seja, expor mais a empresa e oferecer ajuda para que esse público a conheça melhor e aceite-a como vizinha, além de proporcionar melhores perspectivas e conscientização sobre cidadania, através da educação. É consenso que a empresa está se organizando para a construção desse relacionamento.

Fica evidente que o nível gerencial tem consciência do relacionamento existente entre a empresa e alguns públicos estratégicos. Mas não identifica a imprensa como público.

Em ambos os grupos, ficou claro que a reflexão que faziam sobre a comunicação se referia muito mais ao fluxo de informação no dia-a-dia do que à comunicação mercadológica ou institucional.

No grupo A, composto por gerentes que mantêm um contato mais próximo com o cliente, até há um reconhecimento do que seja material institucional e mercadológico e o que é fluxo de informação. Inclusive, a avaliação é que esses materiais são adequados, bem direcionados e de boa qualidade.

Num primeiro momento, dois questionamentos ficaram bem evidentes nos dois grupos. Um diz respeito ao conteúdo da comunicação, tanto para o cliente quanto para os funcionários. Ou seja, qual a relevância da mensagem que está sendo transmitida? Ou o que deve ser comunicado para quem? Ou ainda a adequação da mensagem, conforme o público.

Outro questionamento refere-se especificamente ao fluxo, tanto internamente, quanto do cliente para a Voith. A queixa é que a informação, muitas vezes, não chega a todas as pessoas que têm interesse sobre ela. O cliente tem também dificuldade de identificar a pessoa ou área com a qual contatar, devido à inexistência de um canal como a Internet ou por haver diversas áreas distintas que podem atendê-lo.

O que ficou bastante claro em ambas as discussões, e principalmente no grupo formado por gerentes que têm contato com outros públicos, que não clientes, é uma forte crítica aos processos internos de comunicação e aos fluxos de informação.

Há uma seleção do que comunicar e para quem comunicar e, ao mesmo tempo, uma banalização da comunicação, ou seja, às vezes comunicam-se coisas sem importância. Há também uma segregação da comunicação: pessoas que deveriam receber determinadas informações não as recebem.

Outra crítica refere-se aos canais de comunicação existentes na empresa. Acredita-se que não são tão eficientes quanto deveriam. A Intranet, por exemplo, perde a sua eficiência devido à exclusão digital dos funcionários da fábrica.

Todos esses problemas são atribuídos à ausência de uma política de comunicação que contenha normas e diretrizes gerais sobre quais procedimentos adotar, o que se deve comunicar ou não, para quem, qual a linguagem a ser adotada etc. Na visão do corpo gerencial, falta organização, estruturação da comunicação.

Pontos fortes e fracos da comunicação

Foi consenso entre os entrevistados que o nome Voith é um ponto forte na comunicação. É um nome forte, respeitado e reconhecido mundialmente, que ajuda a “abrir portas” nas empresas pertencentes aos segmentos de mercado atendidos pela Voith.

Outro atributo que, na visão dos gerentes, também é um ponto forte é a tecnologia de ponta desenvolvida pela empresa.

Na verdade, esses dois aspectos (nome e tecnologia) estão diretamente relacionados à imagem da empresa. A vocação natural e investimentos constantes em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, aliados à história e tradição de mais de 100 anos, bem como posicionamento de liderança, qualidade e credibilidade, constituem a imagem dessa organização, que é representada pelo nome Voith. O que a gerência percebe, mas não consegue definir ou identificar, é que o que é forte na comunicação é a imagem que o grupo tem mundialmente, que foi construída ao longo de sua história a partir dos aspectos mencionados acima. É importante citar que essa imagem não nasceu espontaneamente junto às empresas clientes, mas se formou pouco a pouco por meio do relacionamento estabelecido entre a Voith e elas, ou seja, pela comunicação.

Ainda como pontos fortes, foram citados os instrumentos disponíveis para se fortalecer o relacionamento com clientes; o comprometimento para resolver problemas, por parte dos funcionários, o que também ajudaria para estreitar e fidelizar as relações com o público externo; a baixa rotatividade, contribuindo para o acúmulo de conhecimento sobre os processos de gestão e produção da empresa.

É interessante notar que, quando questionados sobre os pontos fortes, os dois grupos mencionaram aspectos não diretamente relacionados à comunicação em si, como algum programa de comunicação específico, por exemplo. Eles citaram coisas ou atributos relacionados à empresa que contribuem para que ela seja conhecida no mercado.

Também vale observar que os pontos fortes citados estão todos relacionados ao relacionamento da organização com seu público cliente. Não é reconhecido nenhum ponto forte na comunicação com os demais públicos.

Nesse ponto da discussão também ficou bastante presente a crítica quanto à ausência de uma política de comunicação, principalmente no grupo formado por gerentes de produção, suprimentos, RH, qualidade e informática.

Os pontos fracos apontados por ambos os grupos referem-se à falta de estruturação da comunicação, falta de um sistema de distribuição ou fluxo de informação, falta de uma política de comunicação, com diretrizes claras sobre o que deve e o que não deve ser comunicado.

No grupo B, foram também mencionados a falta de um responsável pela comunicação, com conhecimentos específicos de como deva ser feito, a exclusão digital dos funcionários de fábrica, um fraco programa de integração de novos funcionários, que leva à ausência de conhecimento sobre a organização e os processos e o estilo de comunicação da cultura alemã, considerado extremamente objetivo e, portanto, frio, não priorizando o envolvimento das pessoas.

O grupo A considera também como pontos fracos a falta de divulgação das estratégias da empresa para cada área de negócio; o receio da divulgação, interna e externamente; a sub-utilização das ferramentas de marketing ou comunicação; a falta de um sistema de avaliação sobre a eficiência dos processos comunicacionais, isto é, se atingiram o seu objetivo ou não; a velocidade da informação, que significa o tempo entre o surgimento do fato e a sua divulgação. Isso leva a outro ponto fraco que seria a especulação sobre as informações, ou seja, pela falta de agilidade na divulgação, algumas informações “vazam”, levando ao desenvolvimento da chamada “rádio peão” que, na

maioria das vezes, distorce os fatos. Também foram mencionadas a dificuldade ou ineficiência dos canais de comunicação internos e a falta de incentivo ou mesmo inércia das pessoas em buscar as informações, que seria um traço cultural.

A priorização da comunicação mercadológica

Para o grupo A, é bastante claro que a Voith privilegia a comunicação com o cliente. A gerência analisa como se houvesse uma hierarquia: em primeiro lugar, vem a comunicação com o cliente, em segundo, com o público interno e, por último, com os fornecedores. A percepção sobre a comunicação com o cliente é que essa é focada e parece até natural para a gerência que seja a prioritária. No entanto, há uma certa crítica de que a imagem que o cliente tem sobre a Voith deveria ser mais bem trabalhada. O cliente não conhece a Voith tão bem quanto se imagina.

A análise feita por esse grupo sobre o relacionamento da organização com o fornecedor recai sobre a ausência de uma política de suprimentos e, portanto, ausência de parceira com os fornecedores. A Voith, por ser um grande cliente e, conseqüentemente, ter um grande poder de barganha, tenta conseguir os melhores preços, na visão dos gerentes, explorando os fornecedores. Estes, para se defenderem, aumentam suas margens de lucro porque sabem que terão que reduzir bastante seu preço de venda e, dessa forma, chegarão no valor ideal para ambas as partes. Essa relação teria sido gerada exatamente pela ausência de uma política de suprimentos.

Para o grupo de discussão, se os fornecedores fossem comunicados sobre qual a estratégia da empresa e qual o papel deles para que a Voith consiga ganhar o maior número de projetos, esse relacionamento poderia contribuir também para que o preço dos projetos fosse mais competitivo.

Internamente, o grupo identifica que existem níveis de comunicação, ou seja, entende-se que o privilégio está relacionado com a posição que a pessoa ocupa dentro da empresa. O nível gerencial, por exemplo, teria muito mais acesso a informações estratégicas do que os níveis inferiores.

Dentro dessa mesma linha de pensamento, o privilégio é visto também como conseqüência da ausência de uma política de comunicação. Se houvesse um procedimento claro do que deve ser informado, como e para quem, comentários distorcidos sobre os fatos seriam evitados, bem como a marginalização de alguns níveis mais distantes da geração da

informação quanto ao acesso à mesma, mais ainda os que são da área de produção, por não terem acesso a computador.

Quem deve ser responsável pela comunicação?

Nessa questão, surgiu uma diferença bastante evidente entre os dois grupos. O grupo A, formado por gerentes que têm contato direto com o cliente, ou seja, vendas, assistência técnica, gerenciamento de projetos, reconhecem que a comunicação é uma função do departamento de marketing. Já no grupo B, inicialmente, não houve a identificação que a comunicação seria responsabilidade do marketing. Posteriormente, houve um consenso de que esse departamento, dentre suas funções, também cuidaria das ações de comunicação, da melhor forma possível.

Essa reação talvez possa ser explicada pelo fato de que, uma vez que a comunicação mercadológica seja a prioritária, os gerentes que se relacionam com clientes já se acostumaram que o departamento de marketing é também o responsável pela comunicação, pois toda divulgação referente aos projetos vendidos e demais ações voltadas para clientes são coordenadas e executadas por esse departamento. Já os outros gerentes, por estarem mais distante dessa realidade, ignoram que o marketing tenha responsabilidade por toda e qualquer ação de comunicação, para qualquer público estratégico.

Os participantes justificaram que, por não existir uma política de comunicação definida e conhecida, há a impressão de que essa não seria responsabilidade de nenhuma área ou profissional existente hoje na empresa. Mas percebem que o departamento de

marketing cumpre a função, auxiliando as demais áreas nas suas necessidades de

comunicação. As observações sobre a execução da comunicação, no grupo A, referiram-se exatamente sobre a definição de diretrizes, pois todos os departamentos têm necessidade de comunicarem-se, seja com clientes, com imprensa, com colaboradores. Sendo assim, a definição de uma política de comunicação, ou como foi dito, estratégia, facilitaria o trabalho de todos.

O desenvolvimento dessa política deveria partir do departamento de marketing. Também é consenso que, sendo a comunicação de interesse do público em geral, o departamento de marketing deve ser acionado. A centralização da comunicação nesse departamento garantiria a padronização, a divulgação através dos veículos adequados, a linguagem adequada; a fonte passa a ser única, evitando distorções da informação. O

marketing seria o departamento com a competência necessária para avaliar o que pode ser

divulgado, de que forma e quando.

Esse grupo também atribui ao marketing a responsabilidade de estimular os outros departamentos a se comunicarem com seus públicos.

Modelo de comunicação integrada

Os grupos receberam da moderadora um esquema de comunicação integrada elaborado pela Prof. Dra. Margarida M. K. Kunsch.

A primeira reação do grupo A foi em relação à circunferência da comunicação mercadológica. Para esse grupo, os tipos de comunicação citados não são adequados ao negócio da Voith, ou seja, à comercialização de bens de capital. Eles identificam que o tipo de comunicação adequada à empresa seria a institucional, pois, nesse tipo de negócio, não cabe fazer anúncio de máquinas.Também reconhecem que, tanto a comunicação institucional, quanto a interna, estão a cargo do departamento de marketing.

Já o grupo B, formado por gerentes que não têm contato direto com clientes, entende que a venda pessoal, presente no contexto da comunicação mercadológica, como apresentado no diagrama, faz parte do negócio da Voith, uma vez que, sendo business to

business, o processo de venda ocorre mediante o relacionamento entre o Gerente de Contas

da Voith e o responsável pelo projeto no cliente. E esse relacionamento, na visão destes gerentes, é determinante para o sucesso da venda, principalmente na área de serviços.

Para o grupo B, a imagem e identidade corporativas deveriam estar também presentes na comunicação interna e não somente na Institucional. É fundamental que seja feito um trabalho junto aos funcionários sobre a identidade e a imagem da organização. Após algum tempo de discussão, perceberam que os três tipos têm interfaces entre si e que, justamente por isso, é uma comunicação integrada, que cada tipo também é realizado em maior ou menor intensidade nos outros dois.

A conclusão a que esse grupo chegou é que os três tipos de comunicação estão presentes na Voith, porém de forma não organizada. Mas também reconhecem que tem melhorado gradativamente nos últimos anos.

Política de comunicação

Na visão do grupo A, adotar um modelo de comunicação integrada seria o ideal para a Voith, para que a organização possa se relacionar com todos os públicos. A partir de uma comunicação integrada e estruturada, o tratamento da informação, bem como sua distribuição, seriam mais bem definidos. Essa estruturação melhora a comunicação para todos os públicos: interno, externo e fornecedores.

Os responsáveis pela estruturação da comunicação teriam o papel de facilitadores e não geradores da informação. E também seriam responsáveis por garantir com que todos os públicos recebessem a comunicação, com a linguagem adequada a cada um. Além disso, deveriam estabelecer mecanismos para medir a eficiência ou receber feedback, com o objetivo de avaliar se estão fazendo a divulgação certa com a linguagem e canais corretos, ou seja, se a comunicação está sendo eficiente.

Os dois grupos acreditam que a empresa tenha capacidade para pôr em prática uma política de comunicação. Não haveria a necessidade de se criar uma nova área para isso, nem a contratação de novos profissionais. Esses profissionais já estão na empresa, basta estruturar, organizar, criar uma política de comunicação.

Depende apenas de qual seja a prioridade para a Voith. E mais ainda: de quais seriam os objetivos dessa comunicação. O plano de comunicação integrada deveria ser direcionado pelo plano estratégico da empresa, tornando o ambiente de trabalho melhor, resultando em maior produtividade, ou encurtando distâncias no fluxo de informação, com o objetivo maior de aumentar sua competitividade no mercado, ou seja, teria que estar focado no negócio da empresa. Sem a definição clara dos objetivos, não se teria uma comunicação efetiva. Esse plano seria definido por uma equipe de profissionais especialistas, porém com a participação das demais áreas da empresa. Seria interessante, inclusive, que fosse nomeada uma pessoa em cada departamento para se preocupar com os assuntos ligados à comunicação, para passar informações, trocar idéias, ou até participar de algum grupo de discussão sobre o assunto.